05
PE

Gedragsverandering

Hoe gedrag veranderen? Voorbeelden, succesfactoren en valkuilen. Tips en trends

Gedrag en houding zijn de sleutel voor beter managen en organiseren. Gedragsverandering gaat niet vanzelf. Belangrijke thema's zijn: - Wat voor gedrag willen we in moderne organisaties. - Hoe gedragsverandering realiseren? - Zelfkennis en gedragsverandering. Voorbeelden, succesfactoren en valkuilen. Tips en trends

De drijfkrachten tot gedragsverandering

Gedragsverandering is nauw verbonden met veranderingen in de onderlinge afhankelijkheden tussen mensen. Er is bijna geen organisatie waar gedragsverandering niet aan de orde is. We willen betrokkenheid, beter luisteren, klantgerichter gedrag, faciliterend leidinggeven, beter communiceren, meer ondernemerschap, creativiteit, flexibiliteit, inspirerend leiderschap, beter samenwerken, integriteit, meer eigen initiatief & verantwoordelijkheid en ga zo maar door.

En inderdaad men gaat door…. alsof dat helpt. Het HOE komt niet uit de verf. Dit soort 'braaftaal' verklaart voor een groot deel de stugheid van gedragsverandering. Het is hooguit een eerste begin, 99% moet dan nog gebeuren.

Uitbreiding en verdichting van de machts- en afhankelijkheidsketens

De toenemende onderlinge afhankelijkheid en de steeds langere afhankelijkheidsketens binnen en tussen organisaties tot en met de klant, zijn de drijfkrachten tot gedragsverandering.

Als ergens mensen in de keten uitvallen, hun werk niet doen, de boel de boel laten of zelfs saboteren dan kan de schade enorm oplopen.
 Er moet dan snel ingegrepen worden. Bij voorkeur door de mensen zelf. Zij kennen de details. Wachten op de leiding betekent toenemende narigheid. Hoe steiler de hiërarchie hoe groter dit gevaar. De mensen in de uitvoering snappen dat als geen ander maar hen moet wel de verantwoordelijkheid gegund worden om te handelen.

Kortom: de top raakt afhankelijker van het netwerk dat men aanvoert. Top down toezicht en sturing worden minder effectief. Meer regelgeving werkt contraproductief. Het moet anders! Teams en medewerkers moeten een grotere verantwoordelijkheid oppakken. Dat is het gedrag waar het om gaat. Toenemende concurrentie dwingt ook in deze richting.

De dwang van de online media

De online media versterken de ‘dwang der afhankelijkheden’. Ons gedrag wordt immers, dag in dag uit, online getoetst. Klanten scoren online ons gedrag, medewerkers toetsen online hun bazen. Ons zoek- en aankoopgedrag wordt bijgehouden. Onze reputatie en betrouwbaarheid zijn te vinden op Marktplaats en Airbnb.
Er zijn al voorbeelden van fijnmazig online toezicht over werktijden, prestaties en klantenopinies. Op basis hiervan worden mensen aangenomen of ‘gedeactiveerd’. Daar komt geen HRM meer aan te pas. Ook de verantwoordelijke baas is ver te zoeken. Men wordt per app gedeactiveerd.

Kortom: acceptabel sociaal gedrag, betrouwbaarheid, deskundigheid en verantwoordelijkheidsgevoel worden de norm. Kan je dat niet opbrengen dan lig je er uit.

Werken aan gedragsverandering?

Hoe het gewenste gedrag in de organisatie ontwikkelen?

  1. Wees duidelijk over het gedrag dat nodig is

    De les is: 'Begin bij het eind'. Benoem het gewenste resultaat voor de organisatie en wees duidelijk over het gedrag dat u wenst; bijvoorbeeld scoren bij klanten, innoveren met afnemers, minder retouren, snellere doorloop, meer duurzaamheid, kortere wachttijden, sneller reageren op crisis-situaties, integriteit, minder voorraadvorming, grotere leverbetrouwbaarheid, reductie van kosten. En zet vervolgens de mensen aan het werk.

    Bijvoorbeeld: Gewenste resultaat is 'Scoren bij klanten'. Gewenste gedrag is 'Elk team komt met acties om te scoren bij hun klanten'.

    Men begint een grootscheeps traject van cultuurverandering of men komt met kernwaarden; tja daar gaan we weer. Alsof je met braaftaal de mensen kan veranderen. Zie de voorbeelden op de pagina's over Organisatiecultuur en Kernwaarden.

  2. Welk concreet doel wil men bereiken?

    Geef de richting aan. Houd dit zo dicht mogelijk bij het gewenste resultaat voor de organisatie. Monitor de voortgang. Als het WAT duidelijk is laat dan het HOE aan de mensen over. Al werkend daaraan werkt men ook aan het gedrag dat nodig is om het gewenste resultaat te bereiken.

    Immers, als slechte communicatie, onverschilligheid, te weinig deskundigheid of onderling geharrewar de voortgang belemmeren, wordt dit al snel zichtbaar. Dan moet dat de nodige aandacht krijgen anders red je het niet. De achterliggende druk van machts- en afhankelijkheidsrelaties, zowel verticaal als horizontaal, is uiteindelijk de bepalende factor. Zie: De dwang naar een aanspreekcultuur versus vrijblijvendheid en verhuftering. En: De nieuwe media als drijfkracht voor gedragsverandering.

  3. Opleiding, training & coaching

    Zo'n verbetertraject als hierboven geschetst heeft soms enige ondersteuning nodig. ‘On the job’ is de plek om het gewenste gedrag vorm te geven.  Enige assistentie daarbij ‘on the job’ kan helpen. Waarom ‘on the job’? Omdat we anders van alles leren maar op het werk verandert er niets. Train of coach niet in beter samenwerken, train in beter presteren! Belangrijk om daar vanaf het begin op te focussen.

  4. Anders organiseren

    Sommige organisaties realiseren veel gemakkelijker het gewenste gedrag dan andere. Het organisatieontwerp is minder hiërarchisch en bureaucratisch. De kwaliteit van de horizontale en verticale relaties schept meer ruimte voor het gewenste gedrag. Zie Sturen op Verantwoordelijkheid.

  5. Druk vanuit de omgeving

    Druk vanuit klant en doelgroep, of de concurrentie. De organisatie moeten wendbaarder worden, sneller innoveren of de klantgerichtheid versterken.  Uitgebreide onderzoeken, analyses, stappenplannen, stuur- en projectgroepen.... Kom nou. We moeten tempo maken!
    - Move before you’re ready
    Hoe je versneld in beweging komt met verandering en prestatieverbetering.
    - De vijfdaagse Sprint-aanpak.
    Casus klantgerichtheid. Hoe ‘in het klein’ werken aan ‘grote’ veranderingen.
    - Doen, omdat het je wat doet!
    Wees de startmotor voor vernieuwing.

  6. Learning by doing

    Begin! Ga aan de gang. Van 'doen' en 'eigen ervaring' leren we vaak nog het meest
    - Cultuurverandering vanuit de bedoeling.
    Casus: beweging creëren in een gemeentelijke organisatie.
    - Veranderen is experimenteren en leren.
    Interview Ben Tiggelaar.

  7. Visie, zingeving en inspiratie

    Kracht, energie en motivatie worden versterkt door een aansprekende visie en het gevoel dat men daadwerkelijk kan bijdragen aan een inspirerende doelstelling. Zie Missie en Visie. Bij dit alles is de geloofwaardigheid van het verantwoordelijke management een cruciale factor. Holle kreten werken contra-produktief.
    - Kracht door zingeving, verbinding en fatsoen.
    Hoe energie en motivatie stimuleren.

    Alleen als de leiding duidelijke betrokkenheid toont werkt deze factor. Het betreft een randvoorwaarde die we bij alle op deze pagina genoemde initiatieven terug zien komen. Aldus belanden we bij de kwaliteit van de verticale relaties. Als tweede cruciale factor telt de kwaliteit van de horizontale relaties. Op teams waar men elkaar de tent uit vecht kan je niet bouwen. 
    Zie Organisatieontwerp en Sturen op Verantwoordelijkheid.

De praktijk

Zeven manieren om gedragsverandering te bereiken. Een stevig arsenaal aan mogelijkheden, nietwaar. Dat moet dan toch lukken. Jammer genoeg lukt het vaak niet. Hoe kan dat?

Er is geen beginnen aan: "Geen tijd. Het is zo complex. Goed idee maar dat doen we al. Ik snap er niets van. Druk, druk, druk. Is al eerder geprobeerd. Ze hebben weer wat."  ‘Ja’ zeggen ‘nee’ doen. Onverschilligheid. Kortom, 'gedoe'.

De dwang van interactiepatronen

Vaak lopen goed bedoelde pogingen tot gedragsverandering vast in de bestaande interactiepatronen. De verhoudingen binnen de organisatie blokkeren gewenste veranderingen. 

Voorbeeld: Een individu kan van alles leren en willen maar het team doet niet mee. Ander voorbeeld: Met veel ophef spreekt de leiding over de noodzaak van betrokkenheid en verantwoordelijkheid maar duidelijke ondersteuning van dit gedrag blijft onzichtbaar.

De remedie is duidelijk. Maar wordt vanuit de lijnorganisatie niet opgepakt. Het bestaande patroon blijkt te taai. Niet voor niets is spreekt men van de ‘the great training robbery’ als telkens weer blijkt dat de Training & Development programma’s van consultants, coaches en trainers niet bijdragen aan veranderingen in de organisatie en verbetering van de resultaten.

In het volgende artikel vindt u een opsomming van veel voorkomende patronen: Beheersen interactie-patronen onze organisaties? Vicieuze cirkels brengen verloedering, constructieve spiralen zetten organisaties in de lift.  
U herkent ongetwijfeld sommige patronen uit eigen ervaring.

De kennis over de werking van interactiepatronen is goed ontwikkeld en ruim beschikbaar maar veel te weinig bekend. Het betreft inzichten waar we moeite mee hebben omdat het niet goed past bij het dominante idee dat gedrag en houding vooral individuele eigenschappen zijn. Gedragsverandering is dan een kwestie van persoonlijke groei en ontwikkeling. De psychologie  als wetenschap versterkt dit beeld van de mens als individu. Ook de recente aandacht voor hersenonderzoek – 'je bent je brein'- sluit aan bij dit beeld. Dat een heel andere kijk wel eens realiteit zou kunnen zijn verdwijnt uit zicht.

En dan die gouden tips van auteurs zoals Covey, met een immer doorgaande reeks van boeken en artikelen over zelfkennis en persoonlijke ontwikkeling. Het is paradoxaal dat men niet altijd beseft dat de interesse in deze informatie nauw verbonden is met de veranderingen in de netwerken waarin men moet functioneren. Velen raken onzeker en zoeken naar houvast.

Onverklaarbare wantoestanden?

Met grote verbazing en ontsteltenis reageren we op de onverklaarbare wantoestanden in tal van organisaties. Hoe kan het dat jeugdzorg, gemeenten en de belastingdienst, jaren lang de gekste dingen lieten gebeuren? Faillissementen, dakloosheid, uithuisplaatsingen van kinderen en totale ontreddering. Hoe kan het dat ambtelijke diensten, rechters en hulpverleners hieraan meewerkten zonder aan de bel te trekken.

Waren dit allemaal zieke geesten zonder enig moreel kompas, of zelfgenoegzame bureaucraten die het niets kon schelen. Of zijn het voorbeelden van de manier waarop mensen gevangen kunnen raken in een destructief interactiepatroon?
Menige publieke organisatie loopt hetzelfde gevaar! Lees de artikelen over de DOOMLOOP van regelgeving en systeemdwang.

Ook in het zakenleven zien we dit soort verschijnselen. Men maakt elkaar van alles wijs. De bankwereld, automotive en farmaceutische concerns verschaffen tal van voorbeelden. Soms glijdt men zelfs af tot prae-crimineel gedraag. Zo spelen onkreukbare fiscalisten en bankiers een sleutelrol in de de zogenoemde CumEx affaire. Volgens schattingen beroofde men Europese belastingdiensten voor meer dan 140 miljard Euro. Wat nog het meest opvalt is dat betrokkenen heilig blijven geloven in ‘de goede zaak’.

Constructieve spiralen

Het goede nieuws is dat ook een krachtige constructieve dynamiek mogelijk is. Hoe dat werkt is beschreven in Organisatieontwerp in 1A4tje. Het betekent dat de leiding door een betere sturing en een slimmer organisatieontwerp de eigen verantwoordelijkheid van de onderdelen voor resultaat en klant weet te versterken. Men gebruikt de dynamiek van het interactiepatroon.

Daarmee verandert de aanpak van gedragsverandering. Geen persoonlijke ontwikkelingsplannen, maar verandering van de context, te beginnen met het eigen team of afdeling. Geen management ontwikkelings-programma met het accent op kennisontwikkeling en persoonlijke groei maar een aanpak gericht op het verbeteren van de prestaties. Een aanpak ook waarbinnen ruimte is om eventuele negatieve patronen aan de orde te stellen en er wat aan te doen.

Al met al wordt ook duidelijk dat het verdwijnen van dwang en bestuurlijke druk een mythe is. De sturing neemt juist toe. Maar in andere vormen. Veel sturing wordt geïnternaliseerd  in de vorm van meer discipline en verantwoordelijkheidsgevoel. De horizontale sturing vanuit collega’s en klanten neemt vaak ook toe. Per saldo dus meer sturing.

Gedragsverandering: voorbeelden, inzichten, tips en tricks

De selectie van onderstaande artikelen verschaft een goed beeld van de belangrijkste factoren bij gedragsverandering. Voorbeelden, ervaringen en cases doen de succesfactoren en valkuilen oplichten.

Selectie van de Redactie

feedback
Cover stories · Boeken
Feedback

Progressiegerichte Feedback

Feedback die wel werkt.
Gwenda Schlundt Bodien
40777
16
Ben
Cover stories · Interviews

Veranderen is experimenteren en leren

Interview Ben Tiggelaar
Willem Mastenbroek
24276
2
sailteam
Cover stories
Zelforganisatie en zelfsturende teams

Vaarwel zelfsturende teams?

Van hype naar essentie
Lenette Schuijt
215560
19
gedrag
Cover stories
Team ontwikkeling

Gedragsverandering en betere samenwerking

Hoe een teamontwikkeltraject leidt tot vragen, inzichten en verwondering…
Femke de Jonge
47475
25
Scenarioplanning als hulpmiddel bij resultaatgericht organiseren - Vele handen maken licht werk zwaar
Columns
Gedragsverandering

Hoe je ingesleten gewoontes verandert

Gedragsverandering: wat werkt wél, wat niet
Frans Wilms
14498
1
Evolutie van discipline, verantwoordelijkheid & innovatief organiseren
Cover stories
Innovatief organiseren

De evolutie van sturing - zelforganisatie

Innovatief organiseren en concurrentiekracht: de lessen voor nu
Willem Mastenbroek
22880
28
zelf-coach
Cover stories
Oplossingsgericht managen

Oplossingsgerichte zelfcoaching maakt zelfredzaam

Is een coach wel nodig?
Gwenda Schlundt Bodien
27253
26
zoutloos
Cover stories · Cases
Klantgerichtheid

In 3 maanden de klantgerichtheid verbeteren

Herrie in de keuken van een ingenieursbureau
Bart van Emden
39404
36
diversiteit
Cover stories
Organisatiecultuur

Duurzame gedragsverandering: een utopie?

Cultuurverandering, ondernemerschap, klantgerichtheid .... wat te doen?
Joost van Rantwijk
86987
50
Marcus Buckingham en de sterke punten-revolutie - Een andere kijk op persoonlijke effectiviteit en competentie management
Cover stories · Boeken
Professionalisering

Marcus Buckingham en de sterke punten-revolutie

Een andere kijk op persoonlijke effectiviteit en competentie management
Hans van der Loo
31327
6

Tips & Tricks

SPY
Columns
Beoordelen

Online beoordelings-systemen en gedragsverandering

Uw digitale reputatie: dwangmiddel of kwaliteits-impuls?
Willem Mastenbroek
19270
0
vertrouwen
Columns
Gedragsverandering

Gedragsverandering in 90 dagen, het kan!

Leer van de bewezen aanpak van 'zelfveranderaars'
Hans van der Loo
13495
4
call_of_everest_p174_IMG_2264
Columns
Gedragsverandering

Managing change, one day at a time

Afkicken van een verslaving. Leerpunten voor verandermanagement
Tjip de Jong
6504
4
feiten2
Columns
Gedragsverandering

Vuistregels voor gedragsverandering (3)

Geef gedrag vleugels
Hugo Meijers
6524
0
De dwang naar een aanspreekcultuur. Drie lessen voor de toekomst.
Columns
Gedragsverandering

De dwang naar een aanspreekcultuur

Versus de krachten van vrijblijvendheid en verhuftering
Willem Mastenbroek
28217
5

Auteurs die meeschrijven aan Gedragsverandering

Zie alle