Channels

Organisatieinrichting conditioneert gedrag, houding en prestaties. We noemen de organisatieinrichting ook wel de context, het organisatieontwerp of de condities waarbinnen de medewerkers functioneren. Het betreft meer dan organisatiestructuur. Ook strategie, systemen, besturing, interactiepatronen en organisatiecultuur zijn bepalende context-factoren.  Factoren die van groot belang zijn voor betrokkenheid, motivatie en prestatieniveau.

Recent onderzoek van Gallup laat zien dat organisaties vaak laag scoren op ‘betrokkenheid’.  De overgrote meerderheid van de medewerkers ervaart weinig tot geen betrokkenheid. Men probeert van alles: kernwaarden, cultuurverandering, de lerende organisatie, communicatieverbetering, missie & visie. Marketing 3.0, training en opleiding, agile & scrum en veel meer. Veel verder dan symptoombestrijding komt men doorgaans niet.

Wat gaat er mis? Hoe kan het beter?

Loei belangrijk die ‘inrichting’ of dat ‘ontwerp’!

Termen als ‘inrichting’ of ‘ontwerp’ suggereren een bewust en rationeel omgaan met dit vraagstuk. Dat komt er vaak niet van want verwarring en onbegrip blijken doorgaans groot. We rommelen maar wat aan. Neem de volgende voorbeelden:

  1. Men pleit voor samenwerking maar individuele beoordelingen en individuele targets zetten de toon.
  2. De directie legt de besluitvorming lager in de organisatie maar richting en kaders zijn vaag..
  3. Een directielid: ‘Zelfsturende teams zijn het helemaal, we gaan die snel uitrollen in onze organisatie.’
  4. ‘Klantgerichtheid is onze kernwaarde !!!’ Maar als er bij de koffie-automaat geklaagd wordt over klanten, doen de bazen mee; bovendien worden de klachten over het callcenter door de top genegeerd.

Soms heeft men nauwelijks door wat hier misgaat. Laat staan dat men begrijpt hoe aldus de betrokkenheid wordt ondermijnd. U had het meteen al door? Heel goed. Iets verder in deze tekst benoem ik wat hier misgaat. Vaak is de reactie: “Jammer dan. Die dingen gebeuren. We moeten verder”. En men laat het liggen.

Menige auteur van ManagementSite denkt hier anders over en komt met interessante ervaringen en suggesties. Recent verschenen:

Houvast voor organisatieontwerp

Wat vind ik houvast bieden? In de allereerste plaats het besef dat contextfactoren elkaar moeten versterken. Dat vind ik het meest expliciet bij Lenette Schuijt in Nieuw organiseren en organisatieontwerp. Schuijt  gebruikt de zogenoemde ‘complementariteittheorie’.  “Complementariteiten verwijzen naar potentieel versterkende effecten tussen verschillende factoren, wanneer deze tegelijkertijd en in samenhang worden aangepakt.”

Dit besef vind ik een goede start voor organisatieinrichting. Kenmerkend voor de genoemde 4 voorbeelden is dat de contextfactoren tegenstrijdig uitwerken. Op deze manier werkt het ontwerp juist demotiverend. Hoe dan wel? Voor het antwoord op deze vraag bouw ik voort op de balans sturing-zelforganisatie zoals ik beschrijf in Concurrentiekracht en innovatief organiseren.     

Betere sturing en meer zelforganisatie

Een goede profilering van zowel sturing als zelforganisatie bundelt energie en richt de medewerkers op klant en resultaat. Hun inzet werkt als drijfkracht voor continue verbetering.

Vertrouwde dimensies van organiseren zoals strategie, structuur, cultuur en systemen zijn evenzovele manieren om dit te bereiken. Mits we telkens de ingrepen ook beoordelen op hun effecten op mensen en de relaties tussen mensen. Als het goed is versterken ze elkaar in de effecten op houding en gedrag zodanig dat betrokkenheid en verantwoordelijkheid gestimuleerd worden .

Het volgende schema laat daar iets van zien. Let op de samenhang tussen de verschillende interventies en organisatieprincipes.

Centrale Faciliteiten, vangnet bij tegenslag.
Slagkracht bij grote projecten en innovaties
Zelfstandige resultaat-verantwoordelijke
eenheden met eigen produkten/klanten
‘Wij-gevoel’, gemeenschappelijke symbolen Teamgeest, (interne) klantgerichtheid
Uitwisselen, vergelijken, leren Feed-back van resultaten aan eenheden
Duidelijke bedrijfsdoelstelling Duidelijke afdelingsdoelstellingen

Schema Organisatievisie (1) Bron: Concurrentiekracht en innovatief organiseren

Telkens is aan de orde hoe mensen met elkaar verbonden zijn. Leidt het tot binding of tot ontbinding, tot betrokkenheid of tot onverschilligheid, tot versterking van de eigen verantwoordelijkheid of tot ‘laat maar waaien’? Ziet u ook hoe de balans sturing- zelforganisatie versterkt wordt met én ‘meer samen’ én ‘meer eigen verantwoordelijkheid’? Zowel de binding als de eigen ruimte worden sterker geprofileerd. Én de interdependentie én de autonomie, én centraal én decentraal.  

Bestaat zoiets? Dit is toch niet logisch? Logisch of niet, het kan en het gebeurt.

Aldus ontstaan interactiepatronen die een constructieve dynamiek bewerkstelligen. De sturing die dit vraagt vanuit de lijn noem ik Sturen op Verantwoordelijkheid. Daar zijn veel goede voorbeelden van.

Gemeengoed?

ArrayJa maar, als dit zo goed kan werken dan zou dit toch al lang gemeengoed moeten zijn? Doen zich soms allerlei obstakels voor?
Die zijn er zeker. De toppen van veel organisaties tot en met de raden van toezicht en commissarissen tonen weinig interesse. Ze zijn met andere dingen bezig. Ook binnen organisaties doen zich barrières voor: Onverschilligheid, druk, druk,  druk, gemakzucht, onwil, weerstand, geen tijd, wanbeheer, achterstanden, klachten van klanten.

De boel zit vast in een bepaald stramien. Zie: ‘Beheersen interactie-patronen onze organisaties?’.  Niet voor niets gebruik ik de term ‘patronen’. Soms zit men zelfs gevangen in een destructief interactiepatroon. Een inrichting gebaseerd op systeemdwang en regelzucht leidt bijvoorbeeld al gauw tot het patroon van de DOOMLOOP. Menige publieke organisatie lijdt daaronder. Zorg, politie, onderwijs ze hebben er allemaal mee te maken.. Ze kunnen geen personeel meer krijgen; veel mensen stappen op. Maar men blijft gevangen in de DOOMLOOP. Hun personeelstekorten zijn geen tekorten maar een overmaat aan opgedrongen regels, administratieve rompslomp en systeemdwang.

Stilstand is achteruitgang

ArrayDe tijd staat niet stil. Veel organisaties zijn al overgegaan tot een netwerkstructuur van relatief autonome eenheden, de netwerkorganisatie. De sturing blijkt ook helemaal niet ingewikkelder te worden, eerder veel eenvoudiger en bovendien veel doelmatiger. Ook zijn er veel goede voorbeelden beschikbaar. Zelfs ‘the next level’ dient zich al aan.

Conclusie

“Met één ontwerpprincipe dat de essentie raakt bereik je meer dan met een berg aan regels en voorschriften”

Gebruik als leidraad voor een beter organisatieontwerp ‘complementariteit’ op de ‘balans sturing-zelforganisatie’. Dat ontwerpprincipe heeft mij menigmaal goed geholpen, eenvoudig en trefzeker. Eén principe werkt beter dan een waslijst van richtlijnen. Bovendien snapt men dit principe snel. Men herkent de bedoeling. Te meer omdat een destructief patroon in alle relaties en in tal van incidenten opgemerkt wordt.
Vervolgens is slagen of falen beter te begrijpen en te hanteren met de kennis van interactie-patronen. Werk met het ontwerp toe naar een virtueel interactiepatroon. Een patroon met een sterke dynamiek van toenemende betrokkenheid en beter presteren. De voorbeelden in Innovatief Organiseren en Sturen op verantwoordelijkheid verschaffen houvast.

Auteur: Willem Mastenbroek, hoofdredacteur ManagementSite

Array

Twee noten:

1. Inhoud van de Kennisbankpagina Organisatieontwerp.

  1. Hoe maak je een stevig organisatie-ontwerp?
    1. Trends Organisatieontwerp
  2. Organisatieontwerp als netwerk
    1. De online media, organisatieontwerp en de platformorganisatie
    2. Platformorganisaties
    3. Start-ups en organisatieontwerp
  3. Organisatieontwerp en design
  4. Zelforganisatie én sturing versterken met het organisatieontwerp
  5. Disruptieve organisatievormen

2.  Eerder verschenen de volgende A4tjes over kennisbank-onderwerpen.

Ik ga door met de A4tjes. Telkens vat ik samen wat ik de essentie vind. Ik volg hierbij het idee achter ManagementSite:  kritisch, vernieuwend en praktisch toepasbaar. Het volgende onderwerp is ‘Missie & Visie’.

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

[…] het werkte zoals het werkt. Daaruit bleek dat de huidige problematiek gevoed werd door een bepaalde structuurkeuze. De structuur werkte namelijk niet het gewenste gedrag in de hand. De organisatiestructuur was zo […]

x
x