De Balanced Score Card als instrument voor beter performance management. De relatie met prestatie-indicatoren en met kritieke succesfactoren. De voor-en nadelen van het werken met de BSC. De balanced scorecard wordt gebruikt als instrument voor strategisch management, waarbij visie en strategie worden vertaald in prestatie indicatoren voor de organisatieonderdelen. De bedoelde resultaten worden lang niet altijd bereikt, er is toenemende kritiek. Als reactie komen er betere scorecards en andere manieren om prestatie indicatoren vast te stellen. Wat is de relatie met prestatie-indicatoren en met kritieke succesfactoren? Ervaringen, tips en voorbeelden van de Balanced Score Card.
De definitie van performance management: het systematisch (met gebruik van kritieke succesfactoren en prestatie indicatoren) vertalen van de strategie naar bedrijfsprocessen, gevolgd door het monitoren en evalueren van deze processen met als doel feedback te verschaffen voor aanpassing van de strategie. Deze cyclus, ondersteund door intelligent gebruik van informatiesystemen, zorgt ervoor dat de organisatie sneller en beter kan reageren op veranderingen in de bedrijfsomgeving en interne ontwikkelingen.
De eerste stap in het proces van performance management is het (her-) definiëren van de organisatiestrategie.
Zo ontstaat een set van eenduidige strategische doelen. Op basis hiervan kan bijvoorbeeld de financieel manager kritieke succesfactoren definiëren. Deze geven aan welke factoren van essentieel belang zijn voor het behalen van de strategie. Tevens moet het gehele management prestatie indicatoren (key performance indicators, kpi´s) definiëren om de status van de succesfactoren meetbaar te maken. De financieel manager kan hierin het beste de leiding nemen. Op basis van de indicatoren kan hij vervolgens plannen, waarmee de planning en budgettering cyclus van de organisatie hand in hand gaat met de strategische planning. Vervolgens stelt de betreffende manager de operationele planningen op en vindt delegatie plaats naar de uitvoerenden, het aansturen.
De tweede stap betreft het periodiek of continue monitoren van de bedrijfsprestaties op basis van de gestelde prestatie-indicatoren.
Hierbij kan de financieel manager verschillende soorten (performance management) softwaresystemen toepassen. De data hiervoor kunnen bijvoorbeeld komen uit ERP-systemen. Vervolgens worden de prestaties geëvalueerd. De organisatie beloont wellicht medewerkers die verantwoordelijk voor een specifiek doel zijn gesteld of stelt zijn (strategische) doelstellingen bij. In het performance management proces kan de organisatie verschillende management- en accountingmethoden toepassen.
Balance Score Card
De BSC, het bekende strategisch management systeem van Kaplan & Norton, verheldert de strategische doelen, categoriseert deze in de dimensies financieel, leren en groei, klant en interne processen. Het systeem brengt relaties tussen oorzaak en gevolg aan in de doelen. De Balanced Scorecard kan worden gebruikt bij het verduidelijken en vastleggen van strategische doelstellingen door het gebruik van `strategy maps´ en is per definitie geschikt voor het definiëren van succesfactoren en prestatieindicatoren.
Veel organisaties timmeren hard aan de weg om de organisatie verder te professionaliseren en optimaliseren. Daarbij wordt veelal toegewerkt naar een organisatieconcept waarin thema’s centraal staan als:
- ondernemerschap;
- resultaatverantwoordelijke bedrijfseenheden;
- regelbevoegdheid laag in de organisatie;
- versterking uitdaging en binding medewerkers.
De besturing van de organisatie verloopt in zo’n model middels managementcontracten. Hierin worden prestatie-afspraken tussen de verschillende managementniveaus in de organisatie vastgelegd. Door de voorwaarden scheppende organisatieonderdelen wordt gewerkt met dienstverleningsovereenkomsten, waarin de leveringscondities met de interne klant worden vastgelegd. Binnen dit organisatieconcept past het om goed na te denken over de prestatiegebieden waarop gestuurd wordt en over de manier waarop prestaties zichtbaar worden gemaakt.Vandaar dat de Balanced Scorecard (BSC) zich op een toenemende belangstelling mag verheugen.
De BSC is een uiterst bruikbaar instrument om de resultaatgerichtheid en de betrokkenheid van management en medewerkers binnen de organisatie te versterken. In de kern komt de BSC neer op het belangrijk maken van prestatiegebieden die iets zeggen over de kwaliteit van het handelen en het ondernemerschap binnen de organisatie. In veel organisaties wordt traditioneel gestuurd op productie en budget. Dat zijn niet de parameters waarmedewerkers over het algemeen erg gemotiveerd van raken. Die willen feed back en waardering op de inhoud van het werk, op zaken als klanttevredenheid en kwaliteit. Daarnaast is het voor vrijwel iedere organisatie van groot belang goed zicht te hebben op demotivatie van medewerkers, omdat dit vaak het belangrijkste, en meest schaarse, productiemiddel is. Doordat de BSC ook andere dan budgettaire prestatiegebieden belangrijk maakt, versterkt dit het verantwoordelijkheidsgevoel, het ondernemerschap en de binding met de organisatie. De inhoud van het werk komt meer voorop te staan en medewerkers voelen zich sterker betrokken bij en verantwoordelijk voor hun handelen. Belangrijker nog dan een instrument is de BSC daarmee een proces, dat alle geledingen van de organisatie bewust maakt van de eigen verantwoordelijkheden en kansen in het werk.
Planning
Voor een project als implementatie van de BSC is een heldere planning met een beperkte doorlooptijd nodig. Dit voorkomt dat het project gaat slepen en de dynamiek die gecreëerd wordt,verloren gaat.
Valkuil 1:
De Balanced Scorecard is een mooi concept om binnen de organisatie bewustzijn te creëren over het eigen handelen ende gevolgen daarvan. De formele theorie doet er daarbij niet zo toe. Wanneer een team erin slaagt de voor hen relevante prestatie indicatoren te formuleren, is dat een prestatie op zich. Het kan altijd mooier en beter, maar daar gaat het niet om. Het is het proces dat telt, niet de techniek.
Valkuil 2:
Veel BSC-trajecten eindigen in de geweldige deceptie, waar bijeen controller of andere informatiedeskundige maandenlang heeft gesleurd aan wat achteraf een dood paard bleek te zijn. Het management en de medewerkers begrepen al niet goed wat de bedoeling was, alleen dat het iets met prestatie indicatoren en managementinformatie te maken had. Beschouw de BSC als een concept dat door de lijnorganisatie uitgewerkt en ingevuld moet worden. Niet als een management informatiesysteem dat door specialisten wel eens even uitgerold zal worden.
