Channels

Inleiding

De Balanced Scorecard is een gouden idee geweest van Robert Kaplan en David Norton. In tijden van het in universitaire kringen geldende adagium ‘publish or perish’ kon Kaplan, professor in de accountancy aan de Harvard Business School, zich met de beschrijving van dit idee manifesteren door publicaties in wetenschappelijke tijdschriften, terwijl Norton zich profileerde als oprichter van de Renaissance Strategy Group, een adviesbureau uit Massuchusetts.

Lees ook:

Big Data is noodzakelijk voor een Rapid Response organisatie

De cover van Kaplan en Nortons bestseller.

Ook in Nederland is de Balanced Scorecard inmiddels een geliefd product van veel adviesbureaus. Verschillende bedrijven, waaronder bijvoorbeeld Océ en Van Leer Packaging Worldwide, zijn bezig de Scorecard in te voeren. Het lijkt erop, dat in de ratrace naar winstgroei de Balanced Scorecard een eerste vereiste is.

Maar wat houdt zo’n Balanced Scorecard eigenlijk in

De Balanced Scorecard is een raamwerk, dat bedrijven belooft om de ondernemingsstrategie stapsgewijs en op eenvoudige wijze in concrete doelstellingen te vertalen. De eenvoud en de logica ervan lijken de belangrijkste redenen voor haar populariteit. Hardwerkende managers hebben immers wèl behoefte aan instrumenten om de concurrentie de loef af te steken, maar alleen als dit op eenvoudige wijze kan. Des te prettiger dus, dat de Balanced Scorecard precies aan deze eisen voldoet. Onderstaande illustratie verduidelijkt het stramien, dat gevolgd dient te worden om de Scorecard in een organisatie in te voeren:

Figuur I. De Balanced Scorecard (Kaplan en Norton, Harvard Business Review, 1996, aangepast).

Bedrijven dienen volgen Kaplan en Norton hun ondernemingsvisie te baseren op de vier in figuur I weergegeven invalshoeken: het financieel, het intern, het innovatief, en het klantenperspectief. Elk van deze perspectieven wordt beschreven in een aantal voor de ondernemingsstrategie kritische succesfactoren. Welke dit zijn, hoeveel er noodzakelijk zijn, of hoe ze dienen te worden ingevuld wordt niet door de Scorecard voorgeschreven; dit verschilt per organisatie.

De ondernemingsvisie dient vervolgens door de onderneming heen uitgedragen te worden. Een belangrijk instrument hierbij is de Personal Scorecard, waarmee organisatieleden beoordeeld worden aan de hand van prestatiemaatstaven voor belangrijke kenmerken van de bedrijfsvisie. Na het invullen van de overige stappen uit figuur I is de Balanced Scorecard ingevoerd.

Integratie Kwantitatieve en Kwalitatieve Succesfactoren

Volgens Kaplan en Norton is het belangrijk, dat bedrijven een geïntegreerde ondernemingsvisie vanuit de vier beschreven invalshoeken dienen te ontwikkelen (de eerste stap in figuur I). In een ietwat flauwe metafoor proberen Kaplan en Norton ons hiervan te overtuigen, door erop te wijzen dat van een piloot van een vliegtuig ook verwacht wordt dat hij elk aspect van het besturen van een vliegtuig onder de knie heeft. Waarom zouden bedrijfsprestaties dan alleen beoordeeld worden op bedrijfseconomische indicatoren? Een effectieve manager moet elke invalshoek van de bedrijfsuitoefening grondig in de vingers hebben. In tijden waar de concurrentie de ene dag op leven en dood bestreden wordt en de volgende dag aan de fusietafel meeonderhandelt, en in tijden waar capaciteiten en leervermogens een steeds belangrijker rol in de verwerving van een uniek concurrentievoordeel spelen, bepalen nadrukkelijk ook kwalitatieve, niet-financiële kenmerken het succes van een organisatie.

Sterker nog, organisaties, die te veel nadruk op één bepaald aspect van de bedrijfsuitkomsten leggen, verdienen onze achterdocht. Exclusieve aandacht voor bijvoorbeeld de winstgroei zou wel eens tot ontevredenheid bij stakeholders als vakbonden of overheid kunnen leiden, omgekeerd kan te veel aandacht voor een prettig arbeidsklimaat wellicht ongunstige financiële resultaten in de hand werken. Teveel bedrijven koppelen torenhoge winsten in het ene jaar aan (bijna-) faillissementen een paar jaar later. Veel van de door Peters en Waterman in ‘In Search for Excellence’ als excellente ondernemingen omschreven organisaties kwamen een aantal jaren na de publicatie van deze bestseller alleen nog in het nieuws met sombere berichten aangaande het bedrijfsresultaat

De zwarte kant van de Balanced Scorecard

Na de opkomst van de Scorecard zou in Utopia het optimaliseren van de beheersing van een bedrijfshuishouding zo eenvoudig zijn, dat een kind de was kon doen. Organisaties die elke succesfactor beheersen zijn immers per definitie succesvol. In de praktijk blijkt echter nadrukkelijk, dat praktische operationalisatie van de niet-financiële factoren geen sinecure is. De vraag hoe vaak en op welke wijze een zachte factor als bijvoorbeeld de perceptie van het leervermogen van het personeel gemeten moet worden, heeft al verschillende organisaties heel wat hoofdbrekens gekost. In onderstaande Dilbert-cartoon wordt hier op treffende wijze de draak mee gestoken.

Dilbert ®, door Scott Adams, United Features Syndicate, 1988 ©

Veel bedrijven beschouwen de Scorecard ten onrechte als de ultieme oplossing voor elk bedrijfsprobleem. Een paar tonnetjes verlies in een vestiging in Duitsland? Even een Scorecardje erover heen fietsen en het probleem is opgelost. En er zijn genoeg gretige consultants die staan te trappelen om de implementatie te begeleiden. Met als resultaat dat (naast het niet omgebogen verlies) de onderneming een kostbaar, maar onbruikbaar, management instrument heeft aangeschaft.

Onderzoek door VU-hoogleraar Claude Lewy en Lex du Mée (van KPMG Management Consulting) wijst uit, dat de invoer van de Balanced Scorecard veel problemen kan opleveren. Het blijkt dat ondernemingen moeite hebben hun kritische succesfactoren te benoemen. Zo ondervond steenwolproducent Rockwool Lapinus, dat in beginsel elke manager zijn aandachtsgebied als van het hoogste, strategische belang acht. Een organisatie met een gevoelig oor voor de input van haar belangrijkste activum (het Human Capital) zit al snel met een uitputtende lijst succesfactoren opgescheept. Om deze vervolgens in nastreefbare doelstellingen te concretiseren is dan helemaal een brug te ver. Kabelfabrikant NKF bijvoorbeeld kent een brede internationale spreiding. Hierdoor is het de vraag of in elke vestiging steeds hetzelfde wordt gemeten. Wie een doelstelling als een 50% toename van het leervermogen van de werkvloer kan operationaliseren verdient de Nobelprijs voor de Economie. Laat staan dat managers op dergelijke, vaak vaag omschreven doelstellingen afgerekend zouden kunnen worden. Nee, de gedachte dat een Scorecard dè eenvoudige oplossing voor een bedrijfsprobleem is, is onzinnig.

Conclusies

De Balanced Scorecard is een instrument om de ondernemingsvisie te vertalen in praktische doelstellingen, rekening houdend met èlk belangrijk bedrijfsaspect. Maar de invoer is vaak tijdrovend, omdat diepgaand moet worden nagedacht welke elementen het bedrijf succesvol maken. Even een Scorecardje er tegen aan gooien is er dus niet bij. De invoer raakt de hele organisatie, en de gevolgen kunnen ingrijpend zijn. Er zal bovendien daadwerkelijk op de onderscheiden succesfactoren gestuurd dienen te worden. Pas als mensen hun gedrag veranderen om de voor de uitvoering van de bedrijfsstrategie kritische succesfactoren in positieve zin te beïnvloeden, is sprake van een succesvolle toepassing van de Balanced Scorecard. Als dit niet gebeurt, is sprake van verspilde moeite.

Is de huidige populariteit van de Scorecard onterecht? Zoals zo vaak, hangt het antwoord er van af. In publicaties over de Balanced Scorecard verdooft het Hossana-gejubel de aarzelingen die bij kritische beschouwing opkomen. Natuurlijk is elk managementinstrument, dat tracht de nadruk van korte termijn financiële doelstellingen te verleggen naar een lange termijn bedrijfsvisie, in principe altijd waardevol. In het huidige bedrijfsklimaat zou iedereen moeten weten, dat hèt recept voor turbulente tijden in een organisatie bestaat uit de (sub)optimalisatie van de nettowinst van het lopend boekjaar. Eens te meer als om dat doel te bereiken maatregelen worden genomen, die de lange termijn toekomst van de organisatie in kwestie zullen schaden. In die zin is de Balanced Scorecard een goed hulpmiddel.

Aan de andere kant doet het oude spreekwoord bezint, eer gij begint opgeld: ook in de wondere wereld van de Scorecard is niets zo eenvoudig als het lijkt. “De Balanced Scorecard zet geen zoden aan de dijk, als je hem niet ook daadwerkelijk gebruikt” , aldus Henk Bulthuis van Arthur Andersen Business Consulting (in FEM van 15 november 1997). Hiervoor moeten ondernemingsspecifieke succesfactoren bepaald en geoperationaliseerd worden, wat bepaald geen sinecure is. Bovendien geldt, volgens Floris Hers (in FEM van 7 februari 1998), dat “wie in zijn handelen geen consequenties aan de Balanced Scorecard wil verbinden, (&) zich de moeite van de invoering hoe dan ook (kan) besparen” . Het blijkt dat een Scorecard zeker geen panacee voor elk bedrijfskundig probleem is. Pas als aan de randvoorwaarden tijd en aandacht voor invoer, en sturing op uitvoer wordt voldaan, kan de Balanced Scorecard het vurig gewenste succes opleveren.

Samenvatting

De Balanced Scorecard is een uitermate populair management instrument, omdat managers een manier wordt geboden om op eenvoudige wijze strategie om te zetten in concrete doelstellingen. Hierbij houdt de Scorecard rekening met kwantitatieve en kwalitatieve, niet-financiële factoren. Het belang van zachte factoren (als klanttevredenheid) voor het succes van een bedrijf wordt zo onderkend.

Helaas is de neiging ontstaan om te pas en te onpas even een scorecardje in te voeren. Het blijkt echter, dat de invoer tijdrovend en moeilijk is. Het kan de gehele organisatie raken. Een slecht gemanaged bedrijf blijft slecht gemanaged als naast de invoering van de Scorecard geen andere veranderingen plaats vinden. Van belang is, dat gestuurd wordt op de kritische succesfactoren, die met behulp van de Scorecard onderkent worden. Alleen dan wordt het succes waargemaakt dat de vele juichgetuigenissen van Scorecard-gelovigen beloven.

Aanbevolen literatuur

  • Hers, F., Doe mij even een Balanced Scorecard! In: Fem, 7 februari 1998, pp. 18-20;
  • Hers, F., Scorecard is geen wondermiddel. In: Fem, 15 november 1997, pp. 60-63.
  • http://ww.hbsp.harvard.edu/noframes/groups/press/books/kaplan.html
  • Http://www.unitedmedia.com/comics/dilbert
  • Kaplan, R.S., & Norton, D.P., The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance. In: Harvard Business Review, januari-februari 1992, pp. 71-79.
  • Kaplan, R.S. Implementing the Balanced Scorecard at FMC Corporation: An Interview with Larry D. Brady. In: Harvard Business Review, september-oktober 1993, pp. 143-147.
  • Kaplan, R.S., & Norton, D.P., Putting the Balanced Scorecard to Work. In: Harvard Business Review, september-oktober 1993, pp. 134-142.
  • Kaplan, R.S., & Norton, D.P., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. In: Harvard Business Review, januari-februari 1996, pp. 75-85.
  • Kaplan, R.S., & Norton, D.P., The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, September, 1996.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik heb geen reactie op het artikel
maar wel een vraag over de Balanced
Scorecard. In de meeste literatuur
en artikelen wordt geschreven dat
de ontwikkeling van een BSC om een
top-down benadering vraagt. Ik zou
graag willen weten of een middle out
benadering ook toepasbaar is in die
gevallen dat een onderneming zijn
strategie slechts zeer globaal heeft
geformuleerd. Is het verdedigbaar
om te beginnen met een Balanced
Scorecard door het opzetten van
succesbepalende factoren om die
vervolgens met KPI’s meetbaar te
maken? Als dit proces goed verloopt
is het misschien wel eenvoudiger om
daadwerkelijk een strategie te
formuleren.

Ik zou het op prijs stellen als ik
hierop een gemotiveerd antwoord van
u zou krijgen.

Met vriendelijke groet,

Pieter van Wensen (student Bedrijfseconomie)

Ik denk dat je zelf in je vraag al een deel van het antwoord prijs geeft. Hoewel jouw invulling onconventioneel is, is er naar mijn idee niet ‘one best way’ om tot succesvolle implementatie van de scorecard te komen, wel zijn er verschillende randvoorwaarden voor succes waaraan voldaan moet worden. Deze betreffen met name zorgvuldigheid, voldoende strategisch belang, naleving, gestructureerdheid e.d. Het gevaar wat ik in de door jouw genoemde ‘middle out’-benadering zie is dat prachtige succesbepalende factoren worden benoemt die ook nog eens meetbaar zijn, maar die uiteindelijk toch niet de juiste factoren zijn omdat ze niet goed aansluiten bij waar de organisatie op lange termijn naar streeft. De keus voor een top-down benadering prefereert omdat je er zeker van wilt zijn dat de te kiezen succesfactoren daadwerkelijk die factoren zijn die van belang zijn voor de realisatie van de strategie. Als je begint met het benoemen van succesfactoren en daar vervolgens een strategie aan afleidt ben je de omgekeerde weg aan het aflopen en is het niet ondenkbaar dat je op een verkeerd strategisch spoor uitkomt. Iets om bij een dergelijke beandering terdege rekening mee te houden, lijkt me dus!

Ik vond het een zeer informatieve site. Door deze bijdrage weet ik nou meer over Balanced scorecard.Graag zou ik meer informatie hierover willen krijgen, als dat mogelijk is. Ik moet namelijk een rapport schrijven over Balanced scorecard, over de universiteiten die het al toepassen in Amerika, Frankrijk en andere landen. En ook over het kunnen toepassen van BSC op de Haagse Hogeschool.
Bij voorbaat dank.

Wie kent organisaties (non-profit) die al een tijd werken met de BSC? Ik ben hiernaar op zoek in het kader van het schrijven van een masterpiece t.b.v. de post-academische leergang strategisch management in de non-profit. Mijn onderzoeksvraag is: Beinvloed de invoering van de BSC het proces van strategievorming van onderop positief?

Toon alle 5 reacties
x
x