Psychologische veiligheid is inmiddels geen onbekend begrip meer binnen organisaties. Toch blijft het voor veel leiders en beleidsmakers vooral een concept op papier. Maar wat als de cijfers zeggen dat we al goed op weg zijn, terwijl medewerkers tóch aangeven niet volledig zichzelf te kunnen zijn? Waar ligt dan het échte knelpunt?

Uit mijn recente onderzoek, gericht op medewerkers binnen de Banenafspraak (MBA), blijkt dat hoewel de gemiddelde psychologische veiligheid met een 7,8 positief lijkt, een kritische blik een andere waarheid onthult. Medewerkers voelen zich vaak welkom en geaccepteerd, maar ervaren tegelijkertijd onzekerheid, beperkte doorgroeimogelijkheden en wisselende steun vanuit leidinggevenden. Dit is geen marginaal probleem, maar raakt direct aan de kern van het functioneren van teams en individuen.

Achter de cijfers: De verborgen realiteit

Uit gesprekken en enquêtes kwam duidelijk naar voren dat ondanks een relatief hoge algemene waardering, 40% van de medewerkers zich geremd voelt om fouten te maken vanwege een angstcultuur. Het ontbreken van structurele begeleiding via een buddy zorgt ervoor dat medewerkers zich vaak geïsoleerd voelen wanneer ondersteuning cruciaal is.

Daarnaast blijkt dat ontwikkelingsmogelijkheden en doorgroeikansen voor MBA-medewerkers minder vanzelfsprekend zijn dan voor hun reguliere collega's. Ongelijkheid in loopbaanontwikkeling wordt niet alleen gevoeld, maar ook ervaren in de dagelijkse praktijk.

Waarom masterniveau-onderzoek noodzakelijk is

Waarom vraagt dit onderwerp om een masterwaardige aanpak? Omdat de complexiteit ervan alleen met gedegen wetenschappelijke onderbouwing volledig begrepen kan worden. Het JD-R model (Job Demands-Resources van Bakker & Demerouti, 2017) benadrukt bijvoorbeeld hoe cruciaal psychologische veiligheid is als hulpbron om stress te verminderen en prestaties te verhogen. Tegelijkertijd biedt Kotters XLR8-model een praktisch kader om psychologische veiligheid daadwerkelijk duurzaam te integreren in de organisatiecultuur en -systemen.

Mijn onderzoek bij de Douane gebruikte deze wetenschappelijke kaders niet alleen om inzicht te krijgen, maar ook om interventies te ontwikkelen die écht het verschil maken.

Continu ontwikkelen: geen luxe maar noodzaak

Voor studenten betekent dit onderzoek een uitnodiging om kritisch te blijven kijken naar theoretische modellen én hun praktische toepassing. Voor medewerkers is het een oproep om zich te blijven ontwikkelen. Juist het investeren in ontwikkeling zorgt voor meer zelfvertrouwen, duidelijkere communicatie en betere prestaties.

Uitdaging aan het leiderschap: Neem verantwoordelijkheid!

Voor leiders ligt hier een uitdaging: psychologische veiligheid serieus nemen betekent concrete actie. Het vraagt om heldere communicatie, structurele begeleiding via buddies, en transparante, inclusieve HR-processen. Goed leiderschap gaat verder dan incidentele interventies. Het vereist een cultuurverandering waarin fouten maken mag, waarin medewerkers écht worden gehoord en waarbij inclusie structureel verankerd is in processen én dagelijks gedrag.

De volgende stap zetten

Mijn onderzoek laat zien dat het creëren van psychologische veiligheid complex, maar essentieel is voor gezonde organisaties. Het is tijd om verder te kijken dan oppervlakkige tevredenheidscijfers en echt te luisteren naar medewerkers. Durf jij als leider écht de volgende stap te zetten?

Bronnen:

• Edmondson, A. (1999, 2019). The Fearless Organization. Harvard Business School.

• Bakker, A.B. & Demerouti, E. (2017). Job Demands-Resources Model. Journal of Occupational Health Psychology.

• Kotter, J. (2014). Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World. Harvard Business Review Press.

• Scheepers, D.D. (2025). Verantwoordingsverslag Psychologische Veiligheid MBA. NCOI Master MCC.