Wie lang genoeg in organisaties werkt, ziet telkens hetzelfde patroon terugkeren: een nieuw systeem, een nieuwe strategie, een nieuwe structuur. En toch gedraagt de organisatie zich na verloop van tijd weer alsof er niets wezenlijks veranderd is. Managers noemen dat weerstand. HR spreekt van verandermoeheid. Consultants hebben er weer andere termen voor. Maar onder al die etiketten schuilt iets veel fundamentelers. Het menselijk brein!

Verandering raakt namelijk aan iets wat dieper ligt dan taakomschrijvingen of organisatieschema’s. Ze raakt aan onze oude veiligheidsmechanismen. Ons brein is niet ontworpen voor abstracte strategiedocumenten of dashboards; het is ontworpen voor overleven in kleine groepen, in een wereld waarin gevaar een kwestie van seconden was. De reflexen van toen leven nog steeds in ons. En juist dáárom lopen veranderingen zo vaak anders dan het plan voorschrijft.

Op de werkvloer zie je dat terug in wat je ‘emotie-ruis’ kunt noemen. Zodra mensen verandering ervaren  (of dat nu een nieuwe rol, een nieuw team of een nieuw systeem is) gaat iets in het oude reptielenbrein knipperen. Ben ik hier nog veilig? Word ik straks minder nodig? Raak ik invloed kwijt? Of mijn baan? Krijg ik nog genoeg erkenning? Die vragen komen zelden aan het oppervlak. Ze worden gesmoord in zuchten, in cynische grapjes bij de koffiemachine, in vertragend strategisch gedrag of in eindeloze discussies over details die niets met de echte kwestie te maken hebben.

Die ruis maakt mensen onlogischer dan ze zijn. Niet omdat ze niet willen, maar omdat angst helder denken verduistert. De collega die normaal creatief, oplossingsgericht en open is, verandert bij reorganisatie soms in een scepticus die overal bezwaren ziet. Het is geen karakterfout, maar een oud waarschuwingssysteem, dat opklinkt alsof er een leeuw in de buurt is, terwijl het in werkelijkheid gaat om een nieuwe workflow in SharePoint.

Daar komt nog iets bij: onze tribaliteit. Werkplekken zijn stammen, al doen we alsof het rationele samenwerkingsverbanden zijn. Elk team vormt zijn eigen rituelen, zijn eigen taal, zijn eigen hiërarchieën. Wie een verandering aankondigt, raakt aan de grenzen van die stam. Mensen beschermen hun groep, hun gewoontes, hun oude rolverdeling. Ze kiezen partij, soms zelfs voordat ze weten waar het over gaat. Niet omdat ze tegen vernieuwing zijn, maar omdat hun brein automatisch (maar onbewust) zoekt naar herkenning en veiligheid.

Het verklaart waarom sommige medewerkers fel reageren op een nieuwe leidinggevende, een nieuw IT-systeem, of een verschuiving in verantwoordelijkheden: niet omdat de verandering slecht is, maar omdat hun brein zegt dat het onbekende per definitie gevaarlijk is. En het verklaart ook waarom organisaties soms massaal vallen voor leiders die eenvoud beloven, oplossingen simplificeren of een sterk wij-gevoel uitdragen. In tijden van onzekerheid wint schijnzekerheid het verrassend vaak van nuance.

Toch is dit alles geen reden om pessimistisch te worden over verandering. Integendeel: juist wie begrijpt dat dit oeroude reflexen zijn, kan er veel beter mee omgaan. Mensen worden niet automatisch vijanden van verandering; ze zijn gewoon slecht in verandering die hen verrast, bedreigt of buitensluit. Geef ruimte aan hun angst zonder die te veroordelen, creëer nieuwe vormen van veiligheid, bouw aan nieuw stamgevoel en maak helder wat er wél blijft , en het gedrag verandert mee.

De paradox van verandermanagement is dat verandering technisch meestal eenvoudig is, maar vanuit menselijk perspectief extreem complex. Niet omdat mensen onwillig zijn, maar omdat ze als soort nog altijd met één been in de savanne staan. We dragen dezelfde reflexen met ons mee als onze verre voorouders, maar we verwachten van onszelf hyperrationeel gedrag in hypercomplexe organisaties.

Misschien wordt verandermanagement eenvoudiger als we dat onder ogen durven zien. Als we erkennen dat angst geen gebrek aan professionaliteit is, maar een oud signaal dat geruststelling, richting en verbinding nodig heeft. Als we begrijpen dat mensen soms even moeten terugvallen in wat ze kennen voordat ze kunnen meegaan naar wat nieuw is.

En misschien ontstaat juist dan de ruimte waarin echte verandering mogelijk wordt: niet door mensen te dwingen boven hun natuur uit te stijgen, maar door die natuur eindelijk serieus te nemen.

Een paar tips zijn welkom denk ik. Dus:

Misschien helpt het om verandering minder te benaderen als een rationeel project en meer als een menselijk verschijnsel. Wie dat doet, ziet al snel dat drie dingen het verschil maken.

-Het eerste is tempo. Verandering die te snel gaat, roept instinctief verzet op; verandering die stapsgewijs wordt ingevoerd geeft het brein de tijd om veiligheid opnieuw te installeren.

-Het tweede is verbinding. Mensen gaan bijna vanzelf mee als ze ervaren dat iemand hen ziet, hoort en serieus neemt in wat ze verliezen, niet alleen in wat ze winnen.

-En het derde is betekenis. Zolang mensen niet begrijpen waarom iets verandert, vult het brein dat gat met angst, vermoedens en worstcasescenario’s. Maar wanneer de bedoeling helder en geloofwaardig is, wordt verandering minder bedreigend en soms zelfs aantrekkelijk.

Juist deze drie eenvoudige principes hebben verrassend veel invloed. Ze halen verandering weg uit dat domein van “moeten” en brengen het terug naar waar het thuishoort: de menselijke maat.

Want uiteindelijk verandert een organisatie slechts zo snel als het traagste brein dat eraan deelneemt. Zodra dat brein zich veilig voelt, verbonden weet en begrijpt wat de bedoeling is, gebeurt er iets opmerkelijks: verandering wordt niet langer iets wat aan mensen wórdt gedaan, maar iets waar ze zelf aan willen bijdragen.

www.bertoverbeek.com