In organisaties en opleidingen gaan we er vaak van uit dat mensen kunnen leren wat ze willen, zolang ze maar gemotiveerd zijn en het juiste inzicht krijgen. Toch weet iedereen die met training, coaching of verandering werkt dat dit beeld niet klopt. Mensen begrijpen wat er van hen gevraagd wordt, spreken hun intentie uit om te veranderen, en vallen vervolgens toch terug in oud gedrag. Niet een enkele keer, maar structureel.

Dat roept een ongemakkelijke vraag op: waarom kunnen mensen niet alles leren wat ze willen, zelfs niet als ze het echt proberen? Het antwoord op die vraag ligt niet in onwil of gebrek aan discipline, maar in de manier waarop het menselijk brein is georganiseerd. Luister maar

Zelfsturing is maar beperkt mogelijk

Lange tijd heeft in de psychologie en neurowetenschap het idee gecirculeerd dat de mens beschikt over een soort intern stuurcentrum, van waaruit hij onder andere zijn gedrag kan aansturen. Dit idee speelt een belangrijke rol bij learning & development. Immers, wat kunnen mensen wel en niet aansturen, als het bijvoorbeeld gaat om gedragsverandering en sowieso bij veranderingen?

Hierbij speelt de prefrontale cortex (pfc) een centrale rol. Dit hersendeel wordt geassocieerd met ons vermogen om te plannen, reflectie, zelfbeheersing en het kunnen overzien van gevolgen op langere termijn. De metafoor van de pfc als dirigent van het orkest, onder meer gebruikt door Elkhonon Goldberg, was aantrekkelijk omdat zij verklaarde waarom mensen soms boven hun impulsen kunnen uitstijgen.

Wat Goldberg (relatief vroeg) scherp zag, was dat het brein niet bestaat uit losstaande modules, maar uit sterk samenwerkende netwerken. Gedrag ontstaat niet in één plek, maar in samenhang. Dat inzicht staat nog steeds overeind.

Wat inmiddels echter is bijgesteld, is het idee dat die prefrontale cortex de natuurlijke leider van het geheel zou zijn, zoals Goldberg in zijn boek 'Het sturende brein' vertelde. Nieuw neurowetenschappelijk onderzoek laat zien dat zelfsturing geen stabiel vermogen is, maar een kwetsbare prestatie. Zij vraagt energie, rust, veiligheid en samenwerking met andere systemen. Zodra stress toeneemt, emoties oplopen of vermoeidheid intreedt, verliest dit vermogen snel terrein.

Dat verklaart waarom mensen zichzelf vaak niet kunnen opleggen wat ze rationeel gezien wel willen. Het probleem is niet dat zij niet weten wat verstandig is, maar dat weten en doen in het brein niet automatisch samenvallen.

Oudere en nieuwere systemen werken niet hiërarchisch

Er wordt een onderscheid gemaakt tussen evolutionair oudere en nieuwere hersenonderdelen. Sommigen kwamen een stuk eerder dan de andere. Dit onderscheid maken is nog steeds zinvol, mits we het niet krampachtig opvatten. Emotionele reacties, gewoontevorming, beloning en de detectie van dreiging zijn evolutionair ouder en sneller. Plannen, reflectie en morele afweging zijn trager want later gekomen. Die latere functies hebben een duidelijke meerwaarde, maar ze zijn niet ontworpen om permanent de leiding te nemen.

In het dagelijks functioneren zijn het vooral de oudere systemen die bepalen wat er gebeurt. Zij reageren automatisch, contextgevoelig en vaak buiten het bewuste bewustzijn om. De meer reflectieve functies kunnen daar richting aan geven, maar alleen onder gunstige omstandigheden. Zij kunnen bijsturen, vertragen of herinterpreteren, maar zelden afdwingen.

Dit betekent dat leren en veranderen geen kwestie is van het installeren van betere plannen, maar van het beïnvloeden van de dynamiek tussen deze twee systemen.

Kahnemann's systeem 1 en systeem 2: bruikbaar, maar niet als verklaringsmodel

Het onderscheid dat Daniel Kahneman maakte tussen systeem 1 en systeem 2 kan nog wel helpen, mits het niet te letterlijk wordt genomen. Systeem 1 staat voor snelle, automatische, emotioneel geladen processen. Systeem 2 voor trage, bewuste, reflectieve processen. In veel leer- en veranderprogramma’s wordt impliciet vertrouwd op systeem 2: als mensen maar nadenken, reflecteren en beslissen, zal het gedrag volgen.

De praktijk laat iets anders zien. Systeem 2 kan begrijpen, plannen en verwoorden, maar systeem 1 bepaalt vaak het handelen. Dat maakt systeem 2 niet onbelangrijk, maar wel beperkt. Het is geen motor, geen instrument om tot handelen over te gaan; eerder een navigator. Het kan richting geven, maar niet zelf voortbewegen.

! Voor leren betekent dit dat inzicht zelden het beginpunt is. Het is eerder een begeleidend proces dat helpt om ervaringen te duiden en te integreren.

Waarom we niet alles kunnen leren

Wanneer nieuw gedrag te ver afstaat van bestaande patronen, wanneer het botst met veiligheid, identiteit of beloning, of wanneer de context voortdurend stress oproept, dan is leren eenvoudigweg slecht mogelijk. Niet omdat iemand niet gemotiveerd zou zijn, maar omdat de voorwaarden ontbreken waaronder nieuwe patronen kunnen ontstaan.

In zulke situaties kan iemand rationeel instemmen met een leerdoel en het toch niet realiseren. Dat is geen persoonlijke tekortkoming, maar een structurele beperking. Niet alles wat iemand wil leren, kan op elk moment geleerd worden. Dit vraagt om een realistischer kijk op leren en ontwikkelen, waarin maakbaarheid wordt vervangen door waarschijnlijkheid. 

Wat dit betekent voor training en ontwikkeling

Voor trainers en organisaties heeft dit gevolgen. Leren is geen lineair proces van uitleg naar toepassing. Het is een dynamisch proces waarin ervaring, emotie, context en herhaling een centrale rol spelen. Reflectie helpt, maar vooral achteraf. Niet als startpunt, maar als middel om samenhang te creëren. Ik draag dit nu allang uit in mijn trainingen, deelnemers herkennen het en voelen zich veel meer relaxed in hun leerproces. En wordt de kwaliteit daar minder van? Nee. 

Modellen, theorieën en frameworks blijven waardevol. Niet omdat ze de werkelijkheid exact beschrijven, maar omdat ze houvast bieden in complexiteit. Ze fungeren als tijdelijke structuren die denken en handelen mogelijk maken. Hun kracht zit niet in hun waarheid, maar in hun bruikbaarheid. Het probleem ontstaat pas wanneer modellen worden gezien worden als 1-op-1- omvormers in de dagelijkse werkelijkheid zelf.

Waarom we het toch moeten blijven proberen

Als niet alles leerbaar is, waarom zouden we dan blijven trainen, coachen en ontwikkelen?Omdat leren geen alles-of-nietsproces is. Mensen kunnen zichzelf niet dwingen te veranderen, maar ze kunnen wel omstandigheden creëren waarin verandering mogelijk wordt. Door ervaringen te organiseren, contexten te verschuiven en herhaling toe te staan, kunnen attractoren in gedrag langzaam verschuiven. Dat is geen garantie, maar wel een reële kans.

Een volwassen leeropvatting erkent grenzen zonder de ambitie los te laten. Zij neemt het menselijk brein serieus zoals het is: niet maakbaar, maar beïnvloedbaar. En juist daarin ligt de professionele ruimte van trainers, leiders en organisaties.

bertoverbeek@icloud.com