Kenmerken van familiebedrijven. Opvolgingsproblemen en familieruzies. Besturing en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Tips bij overname, verkoop en financiering van familiebedrijven
Wat maakt een familiebedrijf, een familiebedrijf?
Om te beginnen kunnen we ons zelf de vraag stellen: ‘wie is er familie en wie niet?’. Enerzijds is de vraag relevant in de particuliere context, anderzijds voor de zakelijke context. Om maar met het laatste te beginnen: wat is nu een écht familiebedrijf? Hier hanteren we de norm dat de aandelen van het bedrijf voor 100% in handen zijn van de familie.
De volgende vraag is dan: wie behoort er tot de familie? Gemakshalve kun je stellen dat iedereen met hetzelfde DNA tot de familie behoort. Toch kan dit niet overeenkomen met het eigendom van het familiebedrijf. Sommige familieleden c.q. bloedverwanten kunnen eigendomsrechten hebben, anderen weer niet. Het is ook niet zo dat ‘de koude kant’ of de aangetrouwden geen eigendomsrechten kunnen bezitten. Sterker nog: voor de continuïteit kan het juist heel goed zijn dat zij ook zakelijk worden betrokken bij de familiezaak. Het kan zijn dat schoondochter/-zoon over capaciteiten beschikt die van toegevoegde waarde kunnen zijn.
Hiermee komen we dan op een essentieel aspect voor de besturing van het familiebedrijf: het beschikken over de juiste capaciteiten! Dit is vaak nog crucialer dat het zijn van een zoon of dochter.
‘Nederland telt ruim 180.000 familiebedrijven die samen verantwoordelijk zijn voor ruim 40% van de werkgelegenheid en bijna 50% van het Bruto Nationaal Product.’ Deze cijfers zijn afkomstig van het CBS en stammen nog van ‘voor de financiële crisis’. Omdat door de crisis het bedrijfsleven in ons land flink is opgeschud, en het familiebedrijf deze stormen wonderwel heeft weten te doorstaan, lijken de cijfers zich in het voordeel van het familiebedrijf te hebben gewijzigd. Je zou dan ook gaan denken ‘familiebedrijven, die doen het beter’. Hoe dan ook: het familiebedrijf neemt in onze economie een bijzondere plaats en verdient dan ook de nodige aandacht.
Besturing van familiebedrijven
De verantwoordelijkheid van de directeur-grootaandeelhouder (DGA) over zijn/haar bedrijf is iets heel anders dan de verantwoordelijkheid van de loondienstdirecteur over het bedrijf dat hem/haar in die positie benoemde. De DGA staat garant met persoonlijk vermogen. Bij deconfiture wordt de DGA daarop aangesproken. De loondienstdirecteur daarentegen krijgt bij vertrek vaak nog een bonus mee. De laatste heeft bij vertrek zelden oog voor de opvolger(s). Bij de DGA zal de verantwoordelijkheid voor de continuïteit van het familiebedrijf ten bate van de familie tot ver in de toekomst, altijd voorop staan.
Om zowel de belangen van de organisatie als die van de familie, vaak ook de familieleden zonder eigendomsrechten, te borgen is het formeel regelen van de besturing van het familiebedrijf essentieel. De Code Buysse is daarvoor een mooie leidraad, een goed instrument.
Het opmaken van een Business Plan kan zelfs voor een familiebedrijf handig zijn. Vaak is het bedrijf ontstaan waarbij (o)pa alles op de achterkant van een sigarendoos noteerde. Zij opvolger zag ook al het liefst zo min mogelijk op papier. Die tijd is nu voorbij. Het bedrijf is gegroeid en heeft een belangrijke plaats ingenomen. Het wordt dan ook tijd voor het opmaken van een Plan.
Een volgende stap is dat er voor de onderbouwing van het Plan een stevig financieel fundament is. Vaak beschikken familiebedrijven over een sterk Eigen Vermogen, da’s mooi, toch spelen er ook andere financiële zaken een rol zoals de ‘artikel 403 verklaring’:Ben je verantwoordelijk voor je dochters? Het is een overweging waard voordat je die akte bij je bank ondertekent.
Dan is er natuurlijk nog de mogelijkheid dat je familiebedrijf groeit, dat je kansen hebt in de markt. Zo’n kans zou kunnen zijn de overname van een collega-concurrent. Daarvoor zijn de tips van super-investeerder Warren Buffet dan handig.
Opvolging in familiebedrijven
Opvolging is een lastig onderwerp, zeker binnen het familiebedrijf. De DGA vraagt zich niet alleen af of er in de familie wel een geschikte opvolger aanwezig is? Minstens zo relevant is de intrinsieke motivatie van de DGA om ook zelf dat stapje terug te willen doen. Er zijn nog steeds eindverantwoordelijken die dit niet lijken te willen, opstappen (nb; of de partner van de DGA verwacht hem nog niet thuis, om als alternatief daar leiding te gaan geven….).
Nog niet zo heel lang geleden was de zoon de gedoodverfde opvolger. Nu komt de dochter steeds vaker in beeld als geschikte, nieuwe DGA. Zoons worden daarvoor zelfs gepasseerd. Bij 30% van de familiebedrijven is momenteel de leiding in handen van vrouwen.
Is er geen geschikte opvolging beschikbaar dan is verkoop c.q. afstand doen van het (familie)bedrijf een mogelijke volgende stap. Dat kan positief zijn maar dat is het, helaas, niet altijd. Een overdracht buiten de familie heeft altijd invloed op de zaken van het bedrijf en op de emoties van de familie. Of het bedrijf nu in de familie blijft of niet, van belang is dat degene die vertrekt zijn/haar kennis achterlaat. Beter nog is dat je als DGA vroegtijdig je beschikbare, vaak unieke, kennis tijdig vastlegt. Als je (plotseling….) vertrekt dan kan met je verdwijnen het voortbestaan van het bedrijf ernstig in gevaar komen. Anders gezegd: juist je unieke kennis en kunde zijn geld waard.
Het familiebedrijf in de maatschappelijke context.
Familiebedrijven verenigen zich. Zij vormen een bijzondere vorm van ondernemen, een vorm die vaak uitsluitend wordt begrepen door mensen afkomstig van en opgegroeid in een familie met een bedrijf. Familiebedrijven opereren over het algemeen in de luwte van de economie. Toch willen families sparren, ideeën en ervaringen uitwisselen. Families zijn daarvoor op zoek naar gelijkgestemden, zij verenigen zich.
Voorbeelden van verenigingen van families met hun familiebedrijven zijn het Brabants Familiebedrijven Genootschap en het prestigieuze Henokiens, een vereniging van de oudste Europese familiebedrijven.
De maatschappelijke verantwoordelijkheid van familiebedrijven is van oudsher groot. Medewerkers waren en zijn afkomstig uit de eigen regio. Sponsoring van het plaatselijke verenigingsleven lijkt ontstaan te zijn binnen het familiebedrijf. Het is vooral een ons kent ons. Mensen ontslaan omdat dit financieel wenselijk/noodzakelijk is voor het bedrijf, wordt vanuit allerlei persoonlijke redenen zo lang mogelijk uitgesteld. Toch weet het familiebedrijf de storm te weerstaan, dat blijkt ook in het huidige tijdsbeeld. Daarmee kan de vorm en de cultuur van het familiebedrijf opnieuw een basis vormen voor het aantrekken van onze economie, bijna letterlijk.
