Priva - van een ondernemer aan de top naar ondernemerschap als cultuur

ManagementSite wil voorbeelden van sociale innovatie & slimmer werken onder de aandacht brengen. Hier ligt een groot potentieel aan energie, creativiteit en innovatie. Dit potentieel wordt absoluut onvoldoende gebruikt. Door meer bekendheid te geven aan de ervaringen op dit terrein wil ManagementSite een bijdrage leveren aan innovatiever organiseren en slimmer werken. Wat betekent slimmer werken in de praktijk en vooral, hoe te realiseren ?

Deze week een beschrijving van het familiebedrijf Priva, momenteel intensief werkend aan een andere besturingsfilosofie om het innovatieve vermogen van de organisatie verder te vergroten. Hoe ga je te werk als je als dochter van de oprichter het stokje overneemt? Hoe pak je zoiets aan, wetende dat de belangrijkste creatieve en stuwende kracht uit het verleden niet meer op het podium staat? Meiny Prins geeft een unieke blik in de keuken van een organisatie in verandering, wat dit betekent voor de medewerkers en vooral ook voor zichzelf.

• Wie en wat is Priva?
• Bouwen op een verleden
• Kwestie van doorpakken
• Risico en succes

Wie en wat is Priva?

Bouwen op een verleden

Priva heeft vanuit het high-tech centrum voor de glastuinbouw in het Westland internationaal een sterke positie verworven. Een positie die niet zonder slag of stoot is opgebouwd. De groei van Priva is sinds haar oprichting verre van lineair en het bedrijf is op belangrijke momenten door de durf en ondernemerschap van Jan Prins overeind gehouden. Opvolging binnen een dergelijk familiebedrijf is dan ook een kwetsbaar moment. Dochter Meiny Prins was de aangewezen kandidaat om het stokje van haar vader over te nemen. Meiny, tot dan toe oprichter/directeur van een grafisch ontwerpbureau, werd in 2004 lid van het directieteam en kreeg in 2005 de eindverantwoordelijkheid over het bedrijf.

De belangrijkste opgave volgens Meiny is momenteel het continueren van het succes en ondernemerschap, met haar vader als inspirerende pionier op afstand. Dit betekent dat Priva moet veranderen van een familiebedrijf met een smalle ondernemende basis aan de top naar een blijvend vernieuwende, professionele organisatie waarbij het ondernemerschap op veel meer lagen binnen de organisatie kan acteren.

De oude situatie toonde de volgende kenmerken:

• Een oprichter/directeur opererend als een vaderfiguur voor de medewerkers;
• Weinig sprake van aanspreken op fouten en resultaten (‘het is toch altijd goed gegaan’);
• Bijzonder hoge loyaliteit naar klanten, blijkend uit hechte één op één klantrelaties waarin Priva probeerde alles voor de klant op te lossen, ongeacht de beschikbare tijd en budgettaire ruimte;
• Vernieuwend op bestaande producten en diensten, maar tot weinig fundamentele wijzigingen in staat om de winstgevendheid verder op te krikken.

De transformatie naar de meer ondernemende en zakelijke organisatie vanuit deze uitgangspositie vraagt nogal wat van medewerkers en leiding. Het betekent een strategische herpositionering, een andere manier van leidinggeven en een cultuuromslag waarbij de verantwoordelijkheid voor het succes van het bedrijf op alle niveaus wordt gevoeld.

Kwestie van doorpakken

In het gesprek met Meiny passeren talloze maatregelen die binnen Priva inmiddels zijn genomen of op het punt staan van uitvoering. Het pallet van maatregelen is gestoeld op een visiedocument, in 2004 gelanceerd als het project “Priva United”. Deze geeft de hoofdlijnen aan, zonder te vervallen in details. Veranderen is volgens Meiny vooral een kwestie van doen; stapje voor stapje veranderen en verbeteren, en vooral ruimte geven aan nieuwe inzichten. Een overzicht van de belangrijkste maatregelen:

1. Herstellen van de focus
Bij haar toetreden tot het directieteam heeft Meiny al snel aangedrongen op een scherpere focus van Priva. Het heeft geresulteerd in het afstoten van twee productiebedrijven Multin en Sentron, die weinig complementair waren aan de kerncompetentie van Priva: het ontwikkelen van kennisintensieve technologie. Een besluit dat overigens werd vergemakkelijkt door de financiële problemen van deze bedrijven.

Naast het afstoten is besloten de rijkelijk aanwezige know-how binnen Priva meer te vermarkten. In de woorden van Meiny: “we leveren naast software en hardware nu ook brainware”. De kennis van Priva is nu eenmaal dermate gespecialiseerd dat ze hiermee een unieke positie inneemt. Inmiddels is een nieuw team van 20 projectingenieurs opgebouwd om collega-specialisten (installateurs, adviseurs) in een vroeg stadium te ondersteunen bij het ontwerp. Dit scheelt achteraf weer allerlei aanpassingen aan de uiteindelijk te leveren hard- en software.

2: Andere structuur op één lokatie
De kern van Priva bestond uit twee vestigingen (Building Intelligence in Delft en Agro in de Lier), elk gericht op een specifieke markt. Met tevens twee productie-units werd Priva tot voor kort aangestuurd door een holding. Met het verdwijnen van de productie-units en het besluit de twee vestigingen samen te voegen binnen een nieuw kantoor, verdween niet alleen de noodzaak van een functionele holding, maar werden ook veel managementposities overbodig. Deze concentratie en vereenvoudiging van de organisatie is een moeilijke periode geweest voor de werknemers. In het meest dynamische jaar verlieten 40 medewerkers de organisatie en kwamen er 80 bij. Op een totaal van ruim 300 medewerkers in de hoofdvestiging Benelux, betekent dit veel onrust. Er is in deze periode bewust ruimte gelaten aan de medewerkers om de organisatie mede vorm te geven en de daarbij gegeven “chaos” goed te benutten. De praktijk pakte echter anders uit: veel medewerkers voelden zich onveilig wat de behoefte aan structuur juist deed groeien. En dat was, met de roep om meer eigen initiatief en creativiteit, niet de bedoeling. Nu iedereen inmiddels is gewend aan de nieuwe situatie en het nieuwe kantoor, ziet Meiny de behoefte aan structuur verminderen. Zoals een medewerker het recent treffend verwoorde: ‘Organisatiestructuren zijn hier nutteloos, want iedere dag verandert het weer bij Priva!’

Het nieuwe hoofdkantoor van Priva is winnaar in de competitie ‘meest innovatieve werkplek’.

3: Slimmer werken
In een markt waar een technologiegeneratie slechts 6 maanden meegaat, is het van groot belang voortdurend ruimte te creëren voor vernieuwing. Bij Priva wordt 15-17% van de omzet geïnvesteerd in R&D. Echter, naarmate je meer producten ontwikkelt en vermarkt (install base), wordt deze afdeling meer en meer belast met het oplossen van problemen van geleverde systemen; dit is fnuikend voor het vernieuwend vermogen. Recent is dan ook besloten om de centrale platformtechnologie geheel te gaan vernieuwen, waarmee veel bestaande vragen, maatwerkoplossingen en problemen worden opgeheven. In deze ontwikkeling wordt nog eens extra geïnvesteerd. Als het goed is krijgt zo R&D weer zijn handen vrij om sneller te acteren op nieuwe kansen en marktvragen.

De hele transformatie van Priva vraagt ook om een betere aansluiting van R&D op de  marktontwikkelingen. Hiervoor is de afdeling inmiddels ingedeeld naar ‘buckets’. Zo is er een bucket voor maintenance, voor vernieuwing, voor running business en voor kleine klantwensen. Iedere bucket wordt door een andere groep uit de organisatie aangestuurd. Zo wordt de prioritering binnen de bucket maintenance aangestuurd door service, running business door sales en vernieuwing door het MT (lange termijn belang).

Het belang van R&D is volgens Meiny groot, maar niet doorslaggevend. De werkelijke creativiteit zal toch echt moeten komen van het feit dat twee werelden (Agro en Building) nu bij elkaar in het gebouw zitten. ‘Slimme professionals moeten elkaar kunnen vinden door de gehele organisatie. Twee specialisten bij elkaar levert qua innovatie soms meer op dan een grote research afdeling’.

Onder het kopje van ‘slimmer werken’ past ook de invoering van multidisciplinaire teams. De basis hiervoor is gelegd door circa 80 medewerkers van verschillende afdelingen onder duidelijke regie alle processen in kaart te laten brengen. Vervolgens zijn deze processen via verschillenden kleuren gekwalificeerd op hoe goed ze lopen; groene processen lopen goed, oranje processen lopen middelmatig, en rode processen lopen niet. Op de rode processen is vervolgens systematisch gekeken hoe deze processen beter kunnen verlopen, met of zonder hulp van de multidisciplinaire teams. Dit project draagt inmiddels de naam ‘House in Order’.

Onder leiding van een nieuwe kwaliteitsmanager worden er nu in deze teams afdelingsoverstijgende problemen aangepakt. Per probleem wordt een probleemeigenaar benoemd, die vervolgens de ruimte krijgt de relevante medewerkers van de verschillende afdelingen erbij te trekken. Het moeilijke aan deze teams is dat het veel discussie geeft over prioritering van werkzaamheden; deelname gaat ten koste van iemands tijd om persoonlijke of groepsdoelstellingen te halen. Priva is nog zoekende in het slechten van deze discussie. Naast alle keuzes die Priva al heeft gemaakt, zullen hiervoor nog meer knopen doorgehakt moeten worden.

4: Werken in een andere cultuur
De grootste uitdaging is voor Meiny, tot slot, het opbouwen van een meer marktgerichte cultuur in het dominerende technische klimaat. Een cultuur waar ten eerste de goede klantloyaliteit behouden blijft (we lossen uw probleem op), maar met een voortdurend commercieel besef (wat kost het ons en de organisatie). Ten tweede waar de klant meer invloed heeft op wat Priva ontwikkelt. Priva kan zich een teveel aan technologisch hobbyisme niet meer permitteren. In de context van een razendsnel ontwikkelende markt en een groeiend klantenbestand moet er door de technici en salesmanagers uitermate nauwkeurig worden gelet hoe de marktvraag zich ontwikkelt en hoe Priva daarop kan aansluiten.

Het toewerken naar deze omslag is Meiny gestart door een grote groep medewerkers te betrekken in een strategietraject. Hiervoor is een kernteam opgericht met 5 medewerkers, die voor de helft van hun tijd zijn vrijgemaakt om hieraan deel te nemen. De voorzitter van dit team is er zelfs voltijds mee bezig. Al deze mensen werken nauwgezet een draaiboek af waar alle marktkennis wordt verzameld en vertaald naar concrete maatregelen. Het is letterlijk pagina voor pagina alles doorlopen en invullen.

Deze collectieve strategie-exercitie, waar tal van keuzes over marktsegmenten en internationale focus moeten worden gemaakt, blijkt toch moeilijker dan gedacht! Het optimisme van Meiny (Priva weet al veel ...) heeft niet voorkomen dat het strategietraject na een jaar werk nog niet is afgerond. Er was minder marktkennis aanwezig dan werd gedacht. Er zijn veel punten waar een grote groep nu intensief over debatteert.Eén wapenfeit is daar, vertelt Meiny: ‘Ondertussen is er afscheid genomen van de ‘plofkachels’ waar Priva ooit groot mee geworden is’.

Strategieontwikkeling op deze manier kost tijd maar genereert veel kennis en draagvlak en vormt een eerste vliegwiel voor verandering. Nieuwe initiatieven als ‘House in order’ en de ontwikkeling van de nieuwe platformtechnologie zijn hier een direct gevolg van.

De cultuurverandering wordt verder concreet ondersteund door:

• Het vertalen van de nieuwe concernfilosofie naar kernwaarden. Deze kernwaarden spelen binnen een familiebedrijf altijd een belangrijke rol. De bestaande waarden gaven uiting aan de overtuigingen van oprichter Jan Prins (de mens centraal, integriteit en continuïteit). De nieuwe waarden moeten ook de meer zakelijke bedrijfscultuur uitademen. Inmiddels is gekozen voor zelfontplooiing als belangrijkste overkoepelende waarde. Hier liggen waarden als integriteit (transparant en open met respect voor de ander), betrokkenheid (echt verbonden) en waarmaken (‘afspraak is afspraak’, wees verrassend) aan ten grondslag. De kernwaarden worden momenteel vertaald naar competenties. Dit loopt tegelijkertijd op met het omvormen van het salarisgebouw en het invoeren van competentiemanagement. Het zijn van die maatregelen waar veel medewerkers naar uit hebben gekeken; duidelijkheid omtrent hun functie en bijbehorende verwachtingen.
• Het ontwikkelen van een andere, meer mensgerichte en coachende managementstijl. Meiny hamert er voortdurend op dat de markt van Priva mondiaal en dynamisch is, waarbij slimme allianties de sleutel zijn tot marktvergroting. Ondernemende medewerkers zijn nodig om alle ontwikkelingen te kunnen zien en kansen te pakken. Om medewerkers hier goed op te kunnen trainen is een Priva Academie opgezet. Het is het platform waar de managementvaardigheden van het middenkader verder worden ontwikkeld. Het gaat gepaard met de invoering van performance management dit jaar. Meiny benadrukt hierbij dat ‘bij het meten, beoordelen en belonen van medewerkers van groot belang is de beloning te richten op dát wat je belangrijk vindt voor de ontwikkeling van de organisatie. Wij belonen de accountmanagers dit jaar bijvoorbeeld liever op de kwaliteit van de deals (afspraken) en de samenwerking met bijvoorbeeld R&D dan op het aantal verkochte producten’.
• Het lager leggen van de verantwoordelijkheden voor profit&loss. Priva experimenteert momenteel met aparte business units binnen de organisatie, elk met eigen eindverantwoording. Recent zijn er twee van dergelijke ‘cellen’ gevormd. De bedoeling is dat ze uiteindelijk zelf de gewenste ondersteuning vanuit de staf en centrale afdelingen als R&D bepalen op basis van duidelijke afspraken (SLA’s). Het is nog een grote zoektocht hoe dit concept precies past binnen de totale structuur van Priva. Het heeft nogal wat administratieve consequenties. Voor wat betreft de aansturing merkt Meiny dat de ‘celdirecteuren’ al aardig eigenwijs beginnen te worden. Het is hun recht stevige eisen te stellen aan de ondersteunende organisatie. Ze probeert hier vooral op een ‘Wintziaanse’ manier invulling aan te geven; geen voorschriften, maar wel een aantal duidelijke kaders.
• Vergroten van de commerciële slagkracht. Dit is een van de grootste uitdagingen in een organisatie waar de producten technologisch zo complex zijn dat zelfs de salesmensen aanzienlijke technische bagage moeten bezitten. Zoals gezegd gaat het bij Priva vooral om meer zakelijkheid richting klant en het denken en handelen naar grote klantgroepen. Oftewel, niet teveel aan producten puzzelen ten behoeve van één klant, maar nadenken over verbeteringen voor het systeem als geheel. Dit alles is verbeterd nu Priva het aantal productstandaarden flink heeft teruggebracht. Maar dit is maar een deel van het verhaal. Het andere deel zijn de commerciële vaardigheden. De oplossing zoekt Meiny hier vooral in het werken in duo’s van een technische en een commerciële expert. (Technische) specialisten met commerciële affiniteit zijn nu eenmaal zeldzaam.

Risico en succes

Meiny vertelt met een aanstekelijk optimisme over alle ontwikkelingen. Een transformatie waar ze eigenlijk nog midden in zitten. Maar Meiny beseft wel degelijk welke wissel het heeft getrokken op het management en de medewerkers. Het is nogal wat als de gehele structuur wordt omgegooid, een nieuw ERP-systeem wordt ingevoerd, fysieke verhuizingen vinden plaats, nieuwe diensten worden ontwikkeld, imago wordt versterkt, HR beleid wordt veranderd en 1/3 van je personeel verdwijnt. Ook zelf heeft ze flink op haar tanden moeten bijten. Op het hoogtepunt van alle veranderingen in 2006 is ze flink gaan twijfelen aan haar eigen kwaliteiten. Haar vader heeft haar op dat moment fijntjes de consequenties uiteengezet; een bedrijf in transformatie met een weifelende CEO heeft weinig perspectief. Met dit besef heeft Meiny in 2006 besloten lid te blijven van het directieteam, maar werd de leiding tijdelijk overgedragen aan een vertrouwde, vroegere directeur (COO) van Priva en tevens goede vriend van de familie. Dit gaf haar de ruimte om zonder de druk van alle verantwoordelijkheid goed na te denken over het bedrijf en haar eigen toekomst. Sinds begin 2007 is ze weer directievoorzitter. Ze wil graag de klus afmaken. De komende jaren zal er nog hard gewerkt moeten worden aan het internaliseren en onderhouden van de gewenste bedrijfscultuur. Maar Meiny kijkt reikhalzend uit naar de periode waar de nieuwe structuur en bijbehorende automatismen zijn ‘ingevreten’ en alle creatieve energie weer gericht kan worden op het primaire proces.

Meer informatie over innovatief organiseren, slimmer werken en anders leiding geven in Innovatief Organiseren en Sturen op verantwoordelijkheid.