Beoordelen  is een activiteit die velen moeten uitvoeren en waarbij iedereen af en toe als’ lijdend voorwerp’ betrokken is. Kritiek geven en kritiek krijgen is moeilijk. Het beperkt ons gevoel van autonomie en controle en daarom is er altijd wel een innerlijk stemmetje dat zich verzet tegen de (meestal jaarlijkse) beoordelingsronde. Er zijn alternatieven beschikbaar die meer uitgaan van reeds aanwezige talenten en sterkepunten; ook altenatieven die minder 'formeel gedoe' inhouden.

Doel van beoordelen

Goed functionerende medewerkers zijn van cruciaal belang voor het succes van een organisatie: de resultaten van de medewerkers bepalen immers het organisatieresultaat. Door de medewerkers te beoordelen probeert men objectief vast te stellen hoe ze functioneren. In veel organisaties is er dan ook een jaarlijkse beoordelingsronde. Zo is men in staat om, waar nodig, bij te sturen in de richting van de organisatiedoelen

Of het zo werkt is telkens weer de vraag. Beoordelen wordt vaak opgevat als kritiek en Kritiek geven en kritiek krijgen is moeilijk.

Gesprekkencyclus

Een beoordelingsgesprek staat bij voorkeur niet op zichzelf, maar is onderdeel van een gesprekkencyclus. Zo’n cyclus duurt bijvoorbeeld een jaar en bestaat uit een doelstellingengesprek, een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek. Eventueel kun je daar nog een voortgangsgesprek aan toevoegen.

Hoe de gesprekkencyclus precies wordt vormgegeven, verschilt per organisatie. Er zijn ook organisaties die alleen in de eerste periode van een aanstelling een beoordelingsgesprek voeren. Als een vast contract volgt, dan wordt er vervolgens alleen nog jaarlijks een functioneringsgesprek gevoerd. Wil een medewerker bevorderd worden naar een andere salarisschaal, dan gaat weer een beoordelingsperiode van start.

Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Weer andere organisaties volgen een model met persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP). Daarin hoort een jaarlijks POP-gesprek. Daarin worden doelstellingen en ontwikkelbehoeften van de medewerker vastgesteld. Deze worden vastgelegd in een plan van aanpak.

Het persoonlijk ontwikkelingsplan is meer en meer ingeburgerd in de werkende maatschappij. De wijze waarop het POP is ingezet in organisaties is in de loop van de tijd wel veranderd. Werd het POP voorheen voornamelijk gezien als een luxe instrument voor medewerker en manager om te praten over de persoonlijke ontwikkeling, waarbij de ambities en wensen van de medewerker centraal stonden, tegenwoordig wordt het POP steeds bewuster ingezet als stuurinstrument van het management om bepaalde organisatie- of afdelingsdoelen te realiseren.

De zeven kritische succesfactoren voor het invoeren van het POP

  1. Beschikbaar hebben van voldoende opleidingsbudget.
  2. Praktische toepasbaarheid borgen door betrekken van management bij de ontwikkeling van het POP.
  3. Juiste introductietijdstip kiezen (niet in rumoerige tijden) en met kleine stapjes beginnen.
  4. Goede voorlichting aan medewerkers over voordelen en doeleinden van POP.
  5. Borgen van afspraken (bijvoorbeeld ontwikkeling van personeel als beoordelingscriterium voor leidinggevenden hanteren).
  6. Zicht hebben op loopbaanmogelijkheden en bijbehorende competenties.
  7. Bij invoering van het POP starten met gemotiveerde, enthousiaste medewerkers en successen breed communiceren.

Er is ook de nodige kritiek op de POP: Professionals leren het beste door zich te ontpoppen als vakman. Dat doen ze door met collega’s, en niet met managers, te reflecteren op de kwaliteit van hun dagelijkse werk. Laat ze daar hun tijd maar aan besteden, dat is (1) nuttig voor de samenleving als geheel, (2) relatief goedkoop en (3) ze vinden het nog leuk ook! Drie vliegen in één klap: ontPOPpen in plaats van POPpenkast.

360 graden feedback

Als leidinggevende heb je soms te weinig zicht op het dagelijks functioneren van je medewerker. In sommige organisaties wordt daarom gebruik gemaakt van 360 graden feedback. Je vraagt collega’s – en soms ook klanten – schriftelijk feedback te geven op verrichte taken en werkzaamheden. Ook kan je hen vragen hoe zij de samenwerking met de betreffende persoon ervaren.  De medewerker evalueert ook zichzelf. Grote verschillen tussen de eigen oordelen van de medewerker en die van de omgeving geven aan dat de medewerker aandacht moet schenken aan die gebieden. Ter ondersteuning van deze aanpak zijn er soms lijstjes met gedragskenmerken beschikbaar waarop men elkaar scoort. Hier volgt een voorbeeld van zo’n lijstje.

  • Wisselt ervaringen en ideeen uit met collega’s uit andere units
  • Helpt collega’s om hun doelen te bereiken.
  • Denkt mee en levert concrete bijdragen.
  • Afspraak is afspraak
  • Sterke punten in zijn/haar werk zijn:  ...., ....
  • Onderneemt acties om onderlinge spanningen te verminderen.

Competenties en beoordelen

Competentiegericht beoordelen is gebaseerd op de volgende gedachte: Inventariseer de competenties die nodig zijn voor het goed vervullen van de functie en baseer het beoordelen en het Persoonlijk Ontwikkelings Plan op deze competenties.

Op het werken met competenties is toenemende kritiek. Van competentiemanagement naar het faciliteren van talenten.  Het alternatief dat hierin bepleit wordt is ‘talentontwikkeling’; dat komt in de buurt van het alternatief voor beoordelingesystemen dat hieronder beschreven wordt. We leggen dan het accent op iemands talenten en sterke punten.

Wel of geen beoordelingssyteem

Beoordelingssystemen worden regelmatig onder de loep genomen en veranderd. Met enige regelmaat wordt het gekoppeld, en een paar jaar later weer losgekoppeld, van het beloningssysteem. Het ontwerpen van een objectief en betrouwbaar beoordelingssysteem blijkt bijzonder moeilijk.

Niet alleen de gebruikte systemen kennen mankementen. Er zit ook veel “ruis” bij de beoordelaar en de beoordeelde. Een account manager, bijvoorbeeld, kan pech hebben dat een belangrijke klant failliet ging en de rest van de markt ook is ingezakt. Hij zal het niet terecht vinden als hij voor zijn omzetvermindering een negatieve beoordeling krijgt. De leidinggevende daarentegen vond de verkoper misschien wat lui en minder gemotiveerd de laatste tijd. Het verschil in visie kan aanleiding zijn tot onenigheid.

Zo zijn er verschillende nadelen verbonden aan het beoordelen. Een beoordelingssysteem is niet nodig om een organisatie of de medewerkers daarin goed te laten functioneren. Er zijn genoeg organisaties waar geen geformaliseerd beoordelingssysteem is. Dat spaart het management en personeelszaken veel tijd en geld. En soms de medewerkers ergernis.

In de meeste organisaties wordt nog steeds jaarlijks een beoordelingsronde gehouden. Ondanks de nadelen is daar ook wel wat voor te zeggen. In elk geval nemen beoordelaar en beoordeelde (leidinggevende en medewerker) op zo’n moment de tijd om over het functioneren te praten. Een goed moment om lastige zaken te bespreken en aandacht voor een aantal zaken op en om het werk te vragen.

Alternatief voor de gangbare beoordelingssystemen

De kritiek op beoordelen is niet mals. Het afschaffen van het beoordelen en de hele rim ram van formulieren en gespreksrondes wordt steeds vaker aanbevolen. Reden: goed beoordelen is razend moeilijk, en als je het niet goed doet werkt het niet. De meeste organisaties constateren dan ook dat de beoordelingsronde wel leidt tot vervelend gedoe en niet tot prestatieverbetering. Er wordt dan ook voor een alternatief gepleit.

Dit alternatief steunt op drie gedachten.

  1. Beoordelen gaat al gauw over wat iemand niet goed doet. Terwijl we het juist moeten zoeken in wat iemand wel goed doet. Zie hierover: Marcus Buckingham en de sterke punten-revolutie. Buchingham verschaft een totaal andere kijk op persoonlijke effectiviteit en competentie management
  2. Beoordelen wordt teveel geformaliseerd in formulieren en jaarlijkse rondes terwijl we het meer moeten zoeken in de dagelijkse interactie met de baas. Hoe dat werkt leest u in  oplossingsgericht coachen en een coachende managementstijl.
  3. Vermijd gedoe met formulieren en lijsten met competenties; KISS!

Veel organisaties zijn nog niet zover en zoeken naar minder belastende maar toch nog enigszins geformaliseerde vormen zoals het functioneringsgesprek.

Functioneringsgesprekken een alternatief?

De  ‘ouderwetse’ personeelsbeoordeling wordt vervangen door een functioneringsgesprek in diverse variaties zoals het planning- en ontwikkelingsgesprek,  (half)jaargesprek of evolutiegesprek. Degelijke gesprekken zijn minder formeel en belastend en zorgen toch voor de nodige communicatie over het werk. Zolang het maar geen ‘beoordeling’ heet.

Toch neemt de kritiek op het minder formele en belastende functioneringsgesprek ook toe:

Als men deze kritiek serieus neemt dan is de tijd rijp voor een manier van leidinggeven en samenwerken waarin men informeel en direct elkaar feedback kan geven over gewenst en ongewenst gedrag. We praten dan over  werkrelaties waarin men geen formele momenten meer nodig heeft om over elkaars effectiviteit van gedachten te wisselen. De tips in het onderdeel 'Feedback' op deze pagina zijn dan belangrijk. Hiermee sluiten we aan bij de tendens om de eigen verantwoordelijkheid van mensen voor de kwaliteit van hun werk relaties centraal te stellen.

De tijd is rijp voor een manier van leidinggeven en samenwerken waarin men informeel en direct elkaar feedback kan geven over gewenst en ongewenst gedrag.

Zie hieronder 'Nieuw organiseren en nieuw beoordelen'.

Nieuw organiseren en nieuw beoordelen

Een veelbelovend alternatief is verbonden met de opkomst van zelfsturing en zelforganisatie. In organisaties werkt men steeds vaker met teams die verantwoordelijk zijn voor hun prestaties tot en met hun resultaten bij de klant. De onderlinge afhankelijkheden tussen en binnen de teams nemen toe. De afhankelijkheidsketens vanaf leveranciers tot en met de klanten zijn kwetsbaar. Vrijblijvendheid en instructies van bovenaf uitvoeren zijn niet meer voldoende. Betrokkenheid en verantwoordelijkheid zijn nodig om de onvoorspelbare en onvermijdelijke verstoringen in de afhankelijkheidsketens op te vangen. Ook het vlot inspelen op nieuwe ontwikkelingen vraagt ander gedrag van de medewerkers. We moeten beter leren elkaar tijdig aan te spreken op gedrag dat van invloed is op de risico's in de afhankelijkheidsketens.
Daarbij komt nog de toenemende teamverantwoordelijkheid voor resultaten. Ook dat maakt de onderlinge verhoudingen minder vrijblijvend. De stap van individu- naar teambeoordeling wordt dan voor de hand liggend. In Zelfsturing biedt volop kansen het beoordelingsproces anders in te richten! wordt daar op ingegaan.

Het wordt meer en meer ieders persoonlijke verantwoordelijkheid om afbreukrisico’s tijdig aan te kaarten. Het elkaar aanspreken op gedrag en het ontstaan van een aanspreekcultuur maken deel uit van deze ontwikkeling. In De dwang naar een aanspreekcultuur wordt deze ontwikkeling beschreven. In Elkaar aanspreken op missers leest u dat we in menige organisatie nog lang niet zover zijn. De tips hieronder bij 'Feedback' kunnen helpen evenals de informatie op de Feedback KennisBank pagina.

Feedback

Hieronder enige korte en handige bijdragen die u de belangrijkste handvatten voor het geven en ontvangen van feedback aanreiken.

Of bekijk de Feedback KennisBank Pagina.