Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

De simpelste verklaring is ‘grote ego’s’. Feedback over ‘missers’ verdraagt zich dan niet of nauwelijks met status en prestige.

Maar is er niet meer aan de hand? Immers dit probleem kom je tegen op elk niveau van de organisatie en in elke beroepsgroep. De remedie lijkt simpel: fatsoenlijke feedback en ophouden met rigide defensieve reflexen, luisteren en er wat mee doen!

Zo simpel is het echter niet want, zoals Simon kernachtig beschrijft, het patroon blijkt bijzonder hardnekkig ondanks aantoonbare negatieve effecten.

Volgens mij is er meer of zit het nog dieper. Wat is dat? Iemand een idee? Welke factoren spelen hier de hoofdrol?

Van ‘blijven feedbacken tot we een ons wegen’ wordt niemand vrolijk! Moeten we hier niet heel anders mee omgaan?

Een onderwerp dat bijzonder actueel is. En taai! Want we weten het toch allemaal: een organisatie verandert pas als het gedrag van de mensen die daar werken verandert. En dat begint heel simpel aan de top. Zonder regels (dus zeker geen feedback regels, als je blieft zeg!). Die moet zich kwetsbaar opstellen. Die moet het goede voorbeeld geven. In de sfeer van ‘en zo doen we dat hier’. En dan minstens 3 tot 5 jaar op dat zelfde aambeeld blijven slaan. Iedere dag. Door het te doen!

Je kunt stellen dat niemand sterker is dan het systeem waar hij/zij deel van uit maakt. Kleine groepen met de juiste intentie beginnen soms goed. Openheid, transparantie, gelijkheid, veel feedback, positieve cultuur, etc. Maar dan worden tijden spannender, groepen worden groter, en dan blijkt het lastig dit vast te houden. Echte aandacht voor elkaar moet het dan vaak ontzien. En die ruimte is cruciaal voor goede feedback. Dus het sluipt erin. En dan wordt het ‘normaal’, cultuur, systeemeigenschap. Nieuwkomers gaan dit niet veranderen, want die willen allereerst aansluiting vinden. En bestaande mensen ook niet, anders was het al wel gebeurd.

De opmerking van Dirk-Jan lijkt me hout snijden. Het vraagt om een moment van helderheid gevolgd door stoïcijns vasthouden, doen doen doen.
Maar bij dat doen is de vorm cruciaal. Bij startups wordt wel eens gezegd, een idee is niks waard, het draait om de executie. Bij iets ‘spannends’ als feedback geven geldt dit ook. En dan denk ik dat vele managers er baat bij zouden hebben bijvoorbeeld de grondbeginselen van Geweldloze Communicatie zich eigen te maken. Dat kan een hoop ‘baby-met-het-badwater-weggooien’ schelen.

op inzichtsniveau ‘weet’ iedereen dat het beter is de ander aan te spreken, van je eigen hart geen moordkuil te maken. En open te staan voor de feedback van de ander (oei, al een stuk lastiger….). Echter in het blijven doen, is het lastiger. Naar mijn idee is het effect dat ik wil sorteren met mijn feedback cruciaal, dus als de ander er niets mee doet/hoeft te doen zal ik sneller stoppen met het geven van feedback. Ieder mens maakt de afweging ‘wt kost het me’ en ‘wat levert het op’, zodra ik weinig of geen effect zie van mijn feedback, zal ik sneller stoppen. Als je daar nog een leidinggevende aan toevoegt die zich minder richt op dit soort processen, maar meer op de inhoud, is ce kans van slagen al minder groot. Voorbeeldgedrag is toch wel essentieel, met name als het nieuw is wat men aan het uitproberen is. Daarnaast lijkt het ook een inkopper, maar wordt er voldoende gelegenheid gecreeert om te mogen oefenen met dit soort gedrag (intervisie/werkoverleg, ind,individuele gesprekken, dagafsluiting, etc.).

Zie een aardig artikel van Bert Overbeek op Jonge Bazen, waarin hij oorzaken en een mogelijke aanpak noemt:
http://www.jongebazen.nl/trage-stromen/waarom-is-elkaar-aanspreken-toch-zo-moeilijk

Ik denk dat in veel verhalen over feedback de relatiekant te weinig onderzocht wordt. Als er een verbinding is tussen mensen, op persoonlijk niveau en op de inhoud, dan ontstaat er een gemeenschappelijk belang om met elkaar de kwaliteit te verhogen, een van de manieren is dat te doen middels feedback te benoemen wzt goed gaat en wat voor verbetering vatbaar is. Daar waar die verbinding er niet is wordt het een wij /zij verhouding, waar macht, hierarchie een rol spelen en dus ook angst en ongemak meer kans krijgen.
Feedback wordt te vaak instrumenteel ingezet, met een meer dialogische inzet wordt feedback geven betekenisvoller en daarmee wordt het ongemak om het te doen gemakkelijker aanvaard.

[…] aanspreekcultuur. Simon van der Veer wijdt hier een column aan met de interessante vraag waarom is elkaar aanspreken op missers zo […]

Dank voor de antwoorden op de vraag.
Samenvattend haal ik uit de reacties de volgende inzichten:

1. Het begint aan de top met het goede voorbeeldgedrag (kwetsbaar opstellen en niet met feedback regels)
2. Discipline in voorbeeldgedrag (‘bijven doen, elke dag weer’)
3. Naast inhoud, gaat het om de vorm; Geweldloze Communicatie als vorm/taal/vaardigheid; ook meer de relationele/dialogische inzet schaar ik hieronder
4. Gelegenheid/ruimte organiseren om met nieuw (aanspreek/feedback)gedrag te oefenen
5. Toetsen van effect van feedback (wat wordt er mee gedaan) waaruit dan ook het gemeenschappelijke belang blijkt als de feedback wordt opgepakt
6. Artikel op Jonge Bazen geeft inzicht in cognitieve principes, bepaalde automatismen die ons weerhouden om feedback te geven en/of elkaar aan te spreken op ineffectief gedrag (bijvoorbeeld het hierarchische principe: ‘mensen vinden bijvoorbeeld dat niet zij, maar de baas een medewerker moet aanspreken’)

Interessante antwoorden op de vraag. De eerste 2 punten raken het voorbeeldgedrag, punt 3-6 gaan ook over de vaardigheid, vermogens en de gelegenheid voor feedback geven en ontvangen. Veel zit ook al op oplossingsniveau, terwijl ik ook benieuwd blijf naar de oorzaken. Wat maakt het zo lastig ondanks de goede intenties?

En ergens knaagt ook de vraag ‘maar deze inzichten zullen ze toch wel al eens geprobeerd hebben?’ of ‘dan gaan ze toch weer meer feedbacken met elkaar, dan wel meer dialoog, relationeel, geweldloos, maar toch weer feedbacken’.

Zijn er niet nog andere manieren om een aanspreekcultuur meer te stimuleren? In de termen van het kleurendenken van De Caluwe, ziekenhuizen hebben professionals werken met ook veel dezelfde type ‘kleur’ (verpleegkundigen zorgzaam, harmonieus, veilig, zorgvuldig en artsen die door inhoud gedreven zijn, betrokken bij patient, perfectionistisch). Tel daar bij op de hectiek van de dag, de vele patiënten, de wisselende bezettingen en roosters, en elkaar aanspreken sluipt er tussendoor. Zou deze dynamiek oorzaak kunnen zijn die het bijzonder lastig maakt om ‘upward feedback’ te geven?

Je zou bijna radicaal een nieuw type professionals willen doorselecteren/aannemen (zoals die werken bij topsporters met slogans als ‘korte pijn’ om feedback sneller te geven), dus nieuwe professionals erin, verpleegkundigen en artsen die niet het gewenste voorbeeldgedrag laten zien op de reservebank, of de overlegstructuren aanpassen (werkoverleg starten met check-in, hoe zit je erbij, wat is je opgevallen deze week in het werk om meer op relationeel niveau informatie bespreekbaar te maken), werken met verbeterborden op de afdelingen (in lijn met Lean-aanpak) met vragen als ‘waar loop je tegen aan?’

Food for thought…
Denken jullie mee in de oorzaken en oplossingen?

[…] aanspreken op gedrag Gedrag aankaarten klinkt eenvoudiger dan het is. Effectief en geloofwaardig aanspreken op gedrag is niet voor niets een kunst. De confrontatie zonder strijd om het gelijk, is een vermogen dat lang […]

[…] wordt dan met elkaar. Met alle negatieve consequenties van dien. Onveilig en niet productief. Zelfs elkaar aanspreken op missers gebeurt niet. Je loopt immers het risico dat je collega gekwetst of boos reageert en dan raak je […]

[…] 2,5 jaar geleden publiceerde Simon van der Veer de column Elkaar aanspreken op missers doen we hier niet. Hij schrijft dat, ondanks alle goede intenties, coaching en training in feedback, het elkaar […]

Toon alle 11 reacties
x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of