De route naar continu verbeteren: slaag- en faalfactoren. Continue resultaatverbetering als kenmerk van team- en organisatiecultuur. Praktijkervaringen, inzichten, instrumenten, voorbeelden en tips.
Hoe continu verbeteren in organisaties realiseren?
De route naar continu verbeteren: slaag- en faalfactoren.
Continu verbeteren: Slimmer werken. Anders organiseren. Teamgeest
Wat is er normaler dan in het reguliere werk regelmatig overleggen over de vraag ‘Wat kan er beter’. Hier ligt een groot potentieel. Soms lukt het om dit potentieel voluit te benutten. De kern is dat de teams waaruit de organisatie is opgebouwd de verantwoordelijkheid voor resultaat-verbetering oppakken.
Jammer genoeg spreekt dat niet vanzelf. Sinds jaar en dag worden tal van instrumenten en modellen gemobiliseerd om dit mogelijk te maken. Kaizen, Kanban, Six Sigma en Lean getuigen hiervan. Recent verschaffen Agile, Scrum en Oplossingsgericht Werken ook hulpmiddelen. Als de modellen en hulpmiddelen niet vanuit vastberadenheid en team-spirit worden aangewend leiden ze echter tot teleurstelling.
De échte wijsheid zit in het doen! Continu verbeteren betekent simpel en recht op het doel af: Hoe verbeteren we ons resultaat. Concreet en praktisch!
Randvoorwaarden continu verbeteren
De ervaring van afgelopen decennia wijst uit dat het bovenal gaat om achterliggende mentaliteit en filosofie. Het sleutelwoord is 'verantwoordelijkheid'. Pakt men de verantwoordelijkheid voor beter presteren! De volgende randvoorwaarden verdienen serieuze aandacht om continu verbeteren te doen slagen.
Rol lijnmanagement
Keer op keer blijkt dat zonder een actieve rol van de lijn het verbeterproces moeizaam verloopt. Na vertrek van de consultants, opleiders of trainers zakt de boel in elkaar. Als de lijn daarentegen een duidelijke stimulerende en faciliterende rol vervult, zien we snel resultaten. Het begin is dat de teams in de organisatie aangesproken worden op hun verantwoordelijkheid voor klant en resultaat.
Bijvoorbeeld op de volgende manier:
Ieder onderdeel van de organisatie, tot en met de teams op de werkvloer, gaat met 3 vragen aan de gang. 1. Wie zijn jullie klanten. 2. Weten jullie op welke punten jullie kunnen scoren bij jullie klanten. 3. Met welke acties gaan jullie dit bereiken? De voortgang wordt actief gevolgd en ondersteund door het topteam. Regelmatige voortgangs- en uitwisselingsbijeenkomsten met de teamleiders houden iedereen bij de les. De lijn blijft aan het roer; geen apart project of verandertraject; het betreft regulier werk. De klant kan ook 'the next in line' of de interne klant zijn.Let wel suggesties aan andere organisatieonderdelen zijn mogelijk maar het accent moet liggen op de prestaties van het eigen team naar afnemers, klanten of doelgroep.
De organisatievorm
Een tweede factor van belang is de opbouw van de organisatie.
- Hebben de teams een eigen product of dienst of is het werk versnipperd en verbureaucratiseerd.
- Is er zicht op de klant: ‘the next in line’, doelgroep of markt.
- Zijn er vormen van feedback over de prestaties van het team, bijvoorbeeld in de vorm van prestatie-indicatoren of rechtstreekse signalen van klant of doelgroep.
Mentaliteit en betrokkenheid
Sommige organisatievormen bieden betere condities voor de gewenste mentaliteit. Zo verschaft bijvoorbeeld een netwerk-organisatie van relatief autonome teams duidelijk meer mogelijkheden dan een top-down, pyramidale bureaucratie. Zie de voorbeelden in Sturen op Verantwoordelijkheid en Organisatieontwerp.
Instrumenten
Tools uit de gereedschapskist van Kaizen, Lean, Agile, Scrum en Oplossingsgericht Werken kunnen team-overleg en besluitvorming ondersteunen. Een selectief en sober gebruik is belangrijk want al gauw bent u een handleiding, stappenplan of instrument aan het afwerken. Bedenk dat het 'middelen' zijn die niet mogen afleiden van het beter presteren.
- Trends Opleiding en Training Train niet in beter samenwerken, train in beter presteren.
De valkuil bij uitstek is dat men bezig is met modellen, vaardigheden, competenties of instrumenten. Dit ziet men dan als werken aan betere prestaties. In de VS staat dit verschijnsel bekend als The Great Training Robbery.
Een teamgevoel van 'het kan en moet altijd beter' helpt. Dat accent op beter presteren zien we ‘optima forma’ in de sport. Wat maakt het ene team beter dan het andere. Twee titels die houvast geven:
- Tien lessen achter het succes van Team Jumbo-Visma
- Hoe de cultuur van RED BULL RACING innovatie stimuleert
De kern is 'Learning by doing' en 'Stap voor stap voortgang' boeken. Het gaat om de trend. Hou het eenvoudig; gezond verstand is het beste gereedschap, blijf doorgaan, elke stap helpt!
Vergeet nooit dat het om een simpel en natuurlijk proces gaat. Immers, wat is er normaler dan in het reguliere werk overleggen over de vragen ‘Wat kan beter’ en ‘Hoe doen we dat'.
Meer voorbeelden, inzichten en tips en trends
Zie de artikelen en links op deze pagina.
Desgewenst kunt u meer inspiratie opdoen via onze pagina’s over Slimmer werken, Performance management, Zelfsturende Teams.
Een snelle scan zal u zeker enige inzichten en concrete tips verschaffen, goed bruikbaar in uw eigen organisatie.
