Met afgrijzen zie ik om me heen organisaties waar tools de meeste aandacht krijgen bij het invoeren van continu verbeteren. Continu verbeteren is niet iets wat je in een wave uitrolt. In eerste aanleg hoeft een wave niet fout te zijn om het continu verbeter gen te activeren, maar vaak blijven organisaties hangen in een wave om continu verbeteren te borgen binnen de organisatie. En dit werkt niet. Continu verbeteren (lean) bereiken betreft een filosofie en niet een project/programma.
Het vraagt om een daadwerkelijke mentaliteitsverandering. Toyota bewees dit al toen men aan de slag ging in Amerika met een nieuwe fabriek. Voor het invullen van 275 functies hebben ze 13500 mensen gesproken, puur en alleen omdat ze opzoek waren naar de mensen die binnen de cultuur van de organisatiefilosofie en waarden pasten. En toch denken wij vaak ‘even’ de manier van werken binnen een organisatie te veranderen.
Geen kostenbesparingsprogramma maar een filosofie
Organisaties moeten zich bewust zijn van het feit dat de invoering van continu verbeteren geen quick fix is en het zeker niet als een verkapt kostenbesparingsprogramma neerzetten. Ook afgelopen periode bleek dit weer toen ik in gesprek was met een manager die maar niet snapte waarom en hoe het zo’n ordinair kostenreductieprogramma had kunnen worden. Het ging helemaal niet om verbeteren en werkdruk verlagen, maar bottom line moest er 20 % uit. Weer een droom die in duigen viel en iemand die bij continue verbetering een nare smaak in zijn mond krijgt. Erg jammer.
Op korte termijn zie je vaak nog effect, de operationele kosten nemen af want de organisatie doet het werk met minder mensen. Maar op de langere termijn blijkt dit vaak niet bestendig. Mensen gaan vooral harder werken, niet anders en als ze niet voldoende begeleiding hebben gehad is er geen wezenlijke gedragsverandering. Het is dan een verkapte tooltraining en men heeft niet geleerd slimmer te gaan werken. Met als resultaat relatief meer werk voor minder mensen, meer kansen op fouten en daarmee juist minder tevreden klanten. Meer klachten met als gevolg meer werk op de betreffende afdeling. Kortom een neerwaartse spiraal.
Blijven verwonderen
Constant de vragen stellen: ‘wat is het doel, waarom en waarvoor doen we dit en wat draagt het bij?’
Continu verbeteren en lean management falen door plichtmatig gedoe
Plichtmatig zie ik medewerkers en managers trainingen volgen en voor een bord gaan staan om de performance van de afdeling te bespreken. Waarom? Tjaaa, staat in de planning van de uitrol. Stel jezelf eens de vraag: ‘wat kom ik halen en brengen in een dergelijk overleg; wat is het nut en de noodzaak dat ik bij een dergelijk overleg aanwezig ben?' Of bijvoorbeeld: ‘nu heb ik hulpmiddel X, wat kan ik hier nu echt mee en hoe helpt het mij in mijn dagelijkse handelen?’ Het tegenovergestelde is vaak het geval. Hoe verder een organisatie komt in een traject hoe meer je ziet dat men actie gaat nemen richting het afvinken van lijstjes en men blij is als medewerkers een tool maar gebruiken.
Verwondering zie ik ook maar weinig terug, alle hulpmiddelen ten spijt. Men is te druk bezig netjes alle stappen te doorlopen in plaats van eens pas op de plaats te maken en echt te kijken: 'Wat gebeurt er nu allemaal om me heen, en is dat wel zo logisch?’ Ik pleit ervoor de we veel meer met een kinderlijke verbazing rondlopen binnen een organisatie en niet meer alles voor waar aannemen. Je stelt dan automatisch de vraag waarom en waarschijnlijk zelfs een keer of vijf.
Voorkom suboptimalisatie
Daarnaast is er vaak een interne focus op problemen oplossen binnen een afdeling of soms tussen twee afdelingen in. Maar vanuit een integrale bril end-to-end kijken naar je processen met je eindklant in het vizier blijft een grote uitdaging. Organisaties zijn al blij als men per afdeling/ team een aantal stappen heeft gezet en hulpmiddelen heeft weten over te brengen. Dit zorgt voor sub-optimalisatie en frustratie op de lange termijn omdat de verbeteringen op totaal niveau niet worden gehaald. Het gaat erom dat de hele organisatie weet wat ieders specifieke bijdrage is voor de klant. En dat de organisatie blijft aansluiten op veranderende klantverwachtingen en liefst nog deze weet te overtreffen.
Hier is een belangrijke rol van het (midden) management weggelegd in het motiveren van medewerkers om werkelijk te veranderen en de uitvoering van het werk constant te verbeteren. Neem als management een voorbeeld rol als het gaat om je constant te blijven verwonderen over wat goed gaat en wat beter kan vanuit een klantperspectief.
Voor de gehele organisatie moet de stip op de horizon duidelijk zijn: ‘wat willen we bereiken’ en ‘hoe kan continu verbeteren ons hierbij helpen?’ Hoe moeilijk ook: implementeer de filosofie, niet de tools.
Gerelateerde artikelen
Commitment, binding, betrokkenheid, bevlogenheid
Lisa van de Bunt
Lean in de praktijk
Rene Verweijmeren
Slimmer werken = samenwerken
Actueel MNGMNTST
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Prachtig pleidooi voor een diepergaande implementatie van Lean.
Je maakt hier heel krachtig duidelijk dat het bij Lean implementatie vooral om de ideeën achter Lean gaat. De tools zijn toch slechts middelen om deze ideeën vorm te geven?
Voor de besparingsgedachte stel ik nog wel eens de vraag:
"Wil je bezuinigen of wil je besparen?
Hiermee maak je kostenbesparing als positief effect nog steeds mogelijk. Tegelijkertijd krijg je duidelijk dat dit een precair proces is waarbij je waarde daar waar aanwezig intact laat.
En over de kracht van verwondering ben ik het roerend met je eens!
"Verwondering is immers het begin van de wijsheid," volgens Plato.
Vrgr. Philip van Londen
Interessante analyse! Ik kwam op vergelijkbare conclusies uit.
Je spreekt onder andere over de verwondering van een kind. Dat is een eigenschap die vaak onderbelicht wordt in de beide begrippen van scientific management. We laten ons verblinden door modellen en vergeten de organisatie op zichzelf te bezien en te onderzoeken. Dat is een eigenschap die zowel goede managers als wetenschappers kenmerkt. Het waarom wordt anders daardoor vaak vergeten.
Toyota bekeek de organisatie bijvoorbeeld ook vanuit de ogen van de klant. Verwonderde zich over hun eisen en hoe ze hun proces daarop konden afstemmen. De Lean projecten waar je over spreekt focussen daarentegen vooral op het perfectioneren van hun proces. Je ziet het bijvoorbeeld ook veel in de zorg. Daar zou een frisse blik op de snel veranderde omgeving niet misstaan.
Wat is volgens jou de manier waarop die verwondering kan bijdragen op onderwerpen zoals continu innoveren in klantwaarde?
Continu innoveren betekent ook de ontwikkeling van je omgeving voorlopen, of bijhouden. Hoe zou de zorg bijvoorbeeld beter kunnen meegaan met hun veranderende klantverwachting? Zou Lean op die wijze de zorg kunnen helpen excellente processen te combineren met de eisen van zowel patiënten als de verzekeraar, oftewel de cliënt?
Groet,
Sasker de Roos
Organoplex.wordpress.com
Ik meen in jouw beschrijving een Lean traject bij een grote Nederlandse verzekeraar te herkennen. Het veranderen van heel organisatie in golven van 3 maand is weliswaar moedig , maar tegelijkertijd onuitvoerbaar- met een insteek van min 20% .
Mateloos geinteresseerd ben ik in de vraag: wat maakt nou dat bijv. een "eenvoudig" 5S traject, als onderdeel van Lean/ Continu Verbeteren beklijft. Een van de dingen daarin is zonder meer de onderligende visie/ insteek/ filesofie. Omron - Den Bosch is wat dit betreft een goed voorbeeld. Eerst met de medewerkers pragmatisch aan de slag , en het pas later als Lean benoemen.
Groet, Jacob van der Wal