Channels

Met afgrijzen zie ik om me heen organisaties waar tools de meeste aandacht krijgen bij het invoeren van continu verbeteren. Continu verbeteren is niet iets wat je in een wave uitrolt. In eerste aanleg hoeft een wave niet fout te zijn om het continu verbeter gen te activeren, maar vaak blijven organisaties hangen in een wave om continu verbeteren te borgen binnen de organisatie. En dit werkt niet. Continu verbeteren (lean) bereiken betreft een filosofie en niet een project/programma.

Het vraagt om een daadwerkelijke mentaliteitsverandering. Toyota bewees dit al toen men aan de slag ging in Amerika met een nieuwe fabriek. Voor het invullen van 275 functies hebben ze 13500 mensen gesproken, puur en alleen omdat ze opzoek waren naar de mensen die binnen de cultuur van de organisatiefilosofie en waarden pasten. En toch denken wij vaak ‘even’ de manier van werken binnen een organisatie te veranderen.

Geen kostenbesparingsprogramma maar een filosofie

Organisaties moeten zich bewust zijn van het feit dat de invoering van continu verbeteren geen quick fix is en het zeker niet als een verkapt kostenbesparingsprogramma neerzetten. Ook afgelopen periode bleek dit weer toen ik in gesprek was met een manager die maar niet snapte waarom en hoe het zo’n ordinair kostenreductieprogramma had kunnen worden. Het ging helemaal niet om verbeteren en werkdruk verlagen, maar bottom line moest er 20 % uit. Weer een droom die in duigen viel en iemand die bij continue verbetering een nare smaak in zijn mond krijgt. Erg jammer.

Lees ook:

Commitment, binding, betrokkenheid, bevlogenheid

Op korte termijn zie je vaak nog effect, de operationele kosten nemen af want de organisatie doet het werk met minder mensen. Maar op de langere termijn blijkt dit vaak niet bestendig. Mensen gaan vooral harder werken, niet anders en als ze niet voldoende begeleiding hebben gehad is er geen wezenlijke gedragsverandering. Het is dan een verkapte tooltraining en men heeft niet geleerd slimmer te gaan werken. Met als resultaat relatief meer werk voor minder mensen, meer kansen op fouten en daarmee juist minder tevreden klanten. Meer klachten met als gevolg meer werk op de betreffende afdeling. Kortom een neerwaartse spiraal.

Blijven verwonderen

Constant de vragen stellen: ‘wat is het doel, waarom en waarvoor doen we dit en wat draagt het bij?’

Continu verbeteren en lean management falen door plichtmatig gedoe
Plichtmatig zie ik medewerkers en managers trainingen volgen en voor een bord gaan staan om de performance van de afdeling te bespreken. Waarom? Tjaaa, staat in de planning van de uitrol. Stel jezelf eens de vraag: ‘wat kom ik halen en brengen in een dergelijk overleg; wat is het nut en de noodzaak dat ik bij een dergelijk overleg aanwezig ben?’ Of bijvoorbeeld: ‘nu heb ik hulpmiddel X, wat kan ik hier nu echt mee en hoe helpt het mij in mijn dagelijkse handelen?’ Het tegenovergestelde is vaak het geval. Hoe verder een organisatie komt in een traject hoe meer je ziet dat men actie gaat nemen richting het afvinken van lijstjes en men blij is als medewerkers een tool maar gebruiken.

Verwondering zie ik ook maar weinig terug, alle hulpmiddelen ten spijt. Men is te druk bezig netjes alle stappen te doorlopen in plaats van eens pas op de plaats te maken en echt te kijken: ‘Wat gebeurt er nu allemaal om me heen, en is dat wel zo logisch?’ Ik pleit ervoor de we veel meer met een kinderlijke verbazing rondlopen binnen een organisatie en niet meer alles voor waar aannemen. Je stelt dan automatisch de vraag waarom en waarschijnlijk zelfs een keer of vijf.

Voorkom suboptimalisatie

Daarnaast is er vaak een interne focus op problemen oplossen binnen een afdeling of soms tussen twee afdelingen in. Maar vanuit een integrale bril end-to-end kijken naar je processen met je eindklant in het vizier blijft een grote uitdaging. Organisaties zijn al blij als men per afdeling/ team een aantal stappen heeft gezet en hulpmiddelen heeft weten over te brengen. Dit zorgt voor sub-optimalisatie en frustratie op de lange termijn omdat de verbeteringen op totaal niveau niet worden gehaald. Het gaat erom dat de hele organisatie weet wat ieders specifieke bijdrage is voor de klant. En dat de organisatie blijft aansluiten op veranderende klantverwachtingen en liefst nog deze weet te overtreffen.

Hier is een belangrijke rol van het (midden) management weggelegd in het motiveren van medewerkers om werkelijk te veranderen en de uitvoering van het werk constant te verbeteren. Neem als management een voorbeeld rol als het gaat om je constant te blijven verwonderen over wat goed gaat en wat beter kan vanuit een klantperspectief.

Voor de gehele organisatie moet de stip op de horizon duidelijk zijn: ‘wat willen we bereiken’ en  ‘hoe kan continu verbeteren ons hierbij helpen?’ Hoe moeilijk ook: implementeer de filosofie, niet de tools.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Freek,

Prachtig pleidooi voor een diepergaande implementatie van Lean.

Je maakt hier heel krachtig duidelijk dat het bij Lean implementatie vooral om de ideeën achter Lean gaat. De tools zijn toch slechts middelen om deze ideeën vorm te geven?

Voor de besparingsgedachte stel ik nog wel eens de vraag:
“Wil je bezuinigen of wil je besparen?
Hiermee maak je kostenbesparing als positief effect nog steeds mogelijk. Tegelijkertijd krijg je duidelijk dat dit een precair proces is waarbij je waarde daar waar aanwezig intact laat.

En over de kracht van verwondering ben ik het roerend met je eens!
“Verwondering is immers het begin van de wijsheid,” volgens Plato.

Vrgr. Philip van Londen

Beste Freek,

Interessante analyse! Ik kwam op vergelijkbare conclusies uit.

Je spreekt onder andere over de verwondering van een kind. Dat is een eigenschap die vaak onderbelicht wordt in de beide begrippen van scientific management. We laten ons verblinden door modellen en vergeten de organisatie op zichzelf te bezien en te onderzoeken. Dat is een eigenschap die zowel goede managers als wetenschappers kenmerkt. Het waarom wordt anders daardoor vaak vergeten.

Toyota bekeek de organisatie bijvoorbeeld ook vanuit de ogen van de klant. Verwonderde zich over hun eisen en hoe ze hun proces daarop konden afstemmen. De Lean projecten waar je over spreekt focussen daarentegen vooral op het perfectioneren van hun proces. Je ziet het bijvoorbeeld ook veel in de zorg. Daar zou een frisse blik op de snel veranderde omgeving niet misstaan.

Wat is volgens jou de manier waarop die verwondering kan bijdragen op onderwerpen zoals continu innoveren in klantwaarde?

Continu innoveren betekent ook de ontwikkeling van je omgeving voorlopen, of bijhouden. Hoe zou de zorg bijvoorbeeld beter kunnen meegaan met hun veranderende klantverwachting? Zou Lean op die wijze de zorg kunnen helpen excellente processen te combineren met de eisen van zowel patiënten als de verzekeraar, oftewel de cliënt?

Groet,

Sasker de Roos

Organoplex.wordpress.com

Hallo Freek,

Ik meen in jouw beschrijving een Lean traject bij een grote Nederlandse verzekeraar te herkennen. Het veranderen van heel organisatie in golven van 3 maand is weliswaar moedig , maar tegelijkertijd onuitvoerbaar- met een insteek van min 20% .
Mateloos geinteresseerd ben ik in de vraag: wat maakt nou dat bijv. een “eenvoudig” 5S traject, als onderdeel van Lean/ Continu Verbeteren beklijft. Een van de dingen daarin is zonder meer de onderligende visie/ insteek/ filesofie. Omron – Den Bosch is wat dit betreft een goed voorbeeld. Eerst met de medewerkers pragmatisch aan de slag , en het pas later als Lean benoemen.

Groet, Jacob van der Wal

Hoi Freek, goed weer eens wat van je te lezen! Nou ik ben het helemaal met je eens want een ‘Fool with a Tool” blijft uiteindelijk een “Tool with a Fool” erbij. Er komt wel meer bij kijken bij Continu Verbeteren. Het gaat zoals je schrijft “Verwondering zie ik ook maar weinig terug, alle hulpmiddelen ten spijt. Men is te druk bezig netjes alle stappen te doorlopen in plaats van eens pas op de plaats te maken en echt te kijken: ‘Wat gebeurt er nu allemaal om me heen, en is dat wel zo logisch?’ Ik pleit ervoor de we veel meer met een kinderlijke verbazing rondlopen binnen een organisatie en niet meer alles voor waar aannemen. Je stelt dan automatisch de vraag waarom en waarschijnlijk zelfs een keer of vijf.”Niet alleen verwonderen maar ook het creeren van een cultuur van leren en experimenteren en je daardoor blijven verwonderen is nodig om continu te kunnen (blijven) verbeteren. Management speelt een belangrijke rol hierin – zoals je schrijft – , zij moeten de mensen aanmoedigen nieuwe dingen uit te proberen en zich daarbij realiseren dat dingen niet altijd werken zoals bedacht. In mijn optiek moet de basishouding zijn dat er fouten gemaakt mogen worden (en zeker niet bestraft) omdat mensen leren van fouten en zo gaan begrijpen hoe dingen verbetererd kunnen worden, stukje ondernemerschap tonen en ook hun verantwoordelijkheid nemen. Met moet er van doordrongen zijn dat niet de mens faalt (alhoewel dat ook wel eens voorkomt) maar dat het proces kapot is en dat het proces moet worden gerepareerd en niet de mens achter het proces. Nou ja, ze moeten nog maar eens de 14 principes van Lean er op na slaan. of desnoods alleen de 4 hoofdthema’s -1- Lange termijn filosofie -2- Een goed proces leidt tot het gewenste resultaat – 3- Voeg waarde toe aan de organisatie door het ontwikkelen van mensen (en niet ze te ontslaan) -4- Continu Leren ….tenslotte – ga zo door Freek met leuke stukken schrijven. Mvg, Ger de Waard

[…] Frappant is dat we, bij continu verbeteren en de lerende organisatie, principes tegenkomen die al bijna 2 generaties op de werkvloer worden gebruikt onder labels als Kanban, Kaizen en Six Sigma. Maar er is wel wat veranderd. Zelfsturing, eigen verantwoordelijkheid en het tempo van verandering dwingen tot ander gedrag. Er is meer het besef dat hulpmiddelen flexibel ingezet moeten worden: minder bewerkelijk en zeker minder dogmatisch! ‘Tools’ zijn handig maar het gaat om de achterliggende filosofie: Voortgang is alles! People first. De lijn aan zet. Zie: TOYOTA. Waar ging het fout? en Implementeer de filosofie van continu verbeteren, niet de tools. […]

Eerst wil ik u hartelijk bedanken voor uw boeiende bijdrage. Mijn vraag of Lean het geschikte middel om de diensten binnen de sociale instellingen te verbeteren. Volgens mij is Lean principe in het leven geroepen geschikt om productie te verhogen binnen bedrijven waar men met producten werkt. In dit geval kunnen de processen verkort en verbeterd worden. Maar wat doen we met bedrijven en instellingen waar de nadruk is gelegd op activeren, motiveren en coachen van klanten en waar processen geen rol spelen?

[…] niet betekenen: ”waar lean faalde gaat het nu wel lukken”. Reeds eerder schreef ik de column: Implementeer de filosofie van continu verbeteren en niet de tools, en dat geldt ook hier. Agile betreft een filosofie/ een manier van werken en de organisatie moet […]

Toon alle 7 reacties
x
x