Met afgrijzen zie ik om me heen organisaties waar tools de meeste aandacht krijgen bij het invoeren van continu verbeteren. Continu verbeteren is niet iets wat je in een wave uitrolt. In eerste aanleg hoeft een wave niet fout te zijn om het continu verbeter gen te activeren, maar vaak blijven organisaties hangen in een wave om continu verbeteren te borgen binnen de organisatie. En dit werkt niet. Continu verbeteren (lean) bereiken betreft een filosofie en niet een project/programma.

Het vraagt om een daadwerkelijke mentaliteitsverandering. Toyota bewees dit al toen men aan de slag ging in Amerika met een nieuwe fabriek. Voor het invullen van 275 functies hebben ze 13500 mensen gesproken, puur en alleen omdat ze opzoek waren naar de mensen die binnen de cultuur van de organisatiefilosofie en waarden pasten. En toch denken wij vaak ‘even’ de manier van werken binnen een organisatie te veranderen.

Geen kostenbesparingsprogramma maar een filosofie

Organisaties moeten zich bewust zijn van het feit dat de invoering van continu verbeteren geen quick fix is en het zeker niet als een verkapt kostenbesparingsprogramma neerzetten. Ook afgelopen periode bleek dit weer toen ik in gesprek was met een manager die maar niet snapte waarom en hoe het zo’n ordinair kostenreductieprogramma had kunnen worden. Het ging helemaal niet om verbeteren en werkdruk verlagen, maar bottom line moest er 20 % uit. Weer een droom die in duigen viel en iemand die bij continue verbetering een nare smaak in zijn mond krijgt. Erg jammer.

Op korte termijn zie je vaak nog effect, de operationele kosten nemen af want de organisatie doet het werk met minder mensen. Maar op de langere termijn blijkt dit vaak niet bestendig. Mensen gaan vooral harder werken, niet anders en als ze niet voldoende begeleiding hebben gehad is er geen wezenlijke gedragsverandering. Het is dan een verkapte tooltraining en men heeft niet geleerd slimmer te gaan werken. Met als resultaat relatief meer werk voor minder mensen, meer kansen op fouten en daarmee juist minder tevreden klanten. Meer klachten met als gevolg meer werk op de betreffende afdeling. Kortom een neerwaartse spiraal.

Blijven verwonderen

Constant de vragen stellen: ‘wat is het doel, waarom en waarvoor doen we dit en wat draagt het bij?’

Continu verbeteren en lean management falen door plichtmatig gedoe
Plichtmatig zie ik medewerkers en managers trainingen volgen en voor een bord gaan staan om de performance van de afdeling te bespreken. Waarom? Tjaaa, staat in de planning van de uitrol. Stel jezelf eens de vraag: ‘wat kom ik halen en brengen in een dergelijk overleg; wat is het nut en de noodzaak dat ik bij een dergelijk overleg aanwezig ben?' Of bijvoorbeeld: ‘nu heb ik hulpmiddel X, wat kan ik hier nu echt mee en hoe helpt het mij in mijn dagelijkse handelen?’ Het tegenovergestelde is vaak het geval. Hoe verder een organisatie komt in een traject hoe meer je ziet dat men actie gaat nemen richting het afvinken van lijstjes en men blij is als medewerkers een tool maar gebruiken.

Verwondering zie ik ook maar weinig terug, alle hulpmiddelen ten spijt. Men is te druk bezig netjes alle stappen te doorlopen in plaats van eens pas op de plaats te maken en echt te kijken: 'Wat gebeurt er nu allemaal om me heen, en is dat wel zo logisch?’ Ik pleit ervoor de we veel meer met een kinderlijke verbazing rondlopen binnen een organisatie en niet meer alles voor waar aannemen. Je stelt dan automatisch de vraag waarom en waarschijnlijk zelfs een keer of vijf.

Voorkom suboptimalisatie

Daarnaast is er vaak een interne focus op problemen oplossen binnen een afdeling of soms tussen twee afdelingen in. Maar vanuit een integrale bril end-to-end kijken naar je processen met je eindklant in het vizier blijft een grote uitdaging. Organisaties zijn al blij als men per afdeling/ team een aantal stappen heeft gezet en hulpmiddelen heeft weten over te brengen. Dit zorgt voor sub-optimalisatie en frustratie op de lange termijn omdat de verbeteringen op totaal niveau niet worden gehaald. Het gaat erom dat de hele organisatie weet wat ieders specifieke bijdrage is voor de klant. En dat de organisatie blijft aansluiten op veranderende klantverwachtingen en liefst nog deze weet te overtreffen.

Hier is een belangrijke rol van het (midden) management weggelegd in het motiveren van medewerkers om werkelijk te veranderen en de uitvoering van het werk constant te verbeteren. Neem als management een voorbeeld rol als het gaat om je constant te blijven verwonderen over wat goed gaat en wat beter kan vanuit een klantperspectief.

Voor de gehele organisatie moet de stip op de horizon duidelijk zijn: ‘wat willen we bereiken’ en  ‘hoe kan continu verbeteren ons hierbij helpen?’ Hoe moeilijk ook: implementeer de filosofie, niet de tools.