Commitment, binding, betrokkenheid, bevlogenheid

Gyuri Vergouw heeft recent een boek geschreven, kernachtig getiteld "Commitment". In een proloog, negen hoofdstukken en een epiloog biedt hij een grondige kaleidoscopische rondgang langs een aantal hot topics in de bedrijfskunde, die invloed hebben op– of beïnvloed worden door commitment. Hij laat het niet bij theoretische beschouwingen; het belang van commitment wordt met interviews en ervaringen vanuit verschillende maatschappelijke sectoren geillustreerd.

Daarnaast is het een praktisch boek. Wil men iets doen aan commitment in de eigen organisatie dan kan men met de to-do-lijstjes direct aan de slag.  Ook op individueel niveau wordt inzicht geboden in eigen commitment naar de organisatie, wat dit kan betekenen voor je persoonlijke ontwikkeling, en vice versa.

Citaten over commitment

• De auteur geeft op pag. 14 aan dat hij niet streeft naar een algemeen geldende aanpak of methode. Hij kiest voor een ketenaanpak, waarbij alle te bespreken onderwerpen invloed hebben op het “uiteindelijke commitment van management en medewerkers”. Vooral dit laatste is essentieel: hij gaat er dus vanuit dat commitment iets is dat in de combinatie van het management en de medewerkers gezocht moet worden en niet eenzijdig door het management verlangd wordt van de medewerkers
• Op pag. 20 e.v. gaat hij in op een schoolvoorbeeld van commitment dat John F. Kennedy vraagt van regering en bevolking ter voorbereiding op de vlucht naar de maan over tien jaar. Alle opofferingen die daarmee gepaard zullen gegaan worden open in een helder verhaal gepresenteerd onder de voorwaarde: afspraak is afspraak. Als regering en bevolking hiermee akkoord gaan, moet het zo ook gebeuren.
• Op pag. 24 geeft Vergouw een voorbeeld dat commitment ook op veel kleinere schaal heel goed kan werken: een rock en roll band, die zich commiteert aan een optreden op Pinkpop, daar alles voor opzij zet en tegen alle scepsis rond dit streven in het doel ook inderdaad bereikt. Het onderwerp discipline komt in het interview met de band-leider Tilli aan de orde op pag. 26. Hij zegt dat de bandleden “minstens zo gedisciplineerd werken als in het bedrijfsleven, alleen op andere tijden”. Het begrip‘discipline’ komt later nog terug in dit betoog, omdat het begrip tegenstrijdig lijkt aan commitment. De lering die Vergouw trekt uit het interview met gitarist Tilli op pag. 28 is o.a. dat het bij overheid en bedrijfsleven lastiger lijkt om vergelijkbaar commitment te krijgen. Helemaal eens. Hij raadt aan om een voorbeeld aan deze band te nemen. De auteur gaat hier eigenlijk een stap te ver, want wel erg onvergelijkbare situaties. Teams in overheid en bedrijfsleven hebben een veel kortere doorlooptijd, worden daarna ontbonden en in andere samenstelling aan een nieuwe taak gezet. Juist daarom kan het commitment naar elkaar en naar de gestelde taak nooit die kracht ontwikkelen zoals in het gegeven voorbeeld van een geslaagde rockband. Bovendien geeft muziek een extra dimensie aan samenwerking, die niet één op één is over te plaatsen naar een zakelijke setting.
• Een derde van de ondernemers is tegenwoordig vrouw constateert de geïnterviewde Mirella Visser op pag. 46. Ze maken uitstekende businessplannen en volgen ze ook beter op. Ze vertonen enorm commitment om “te voldoen aan wat is afgesproken”. Zij wijst erop dat mannen flexibeler omgaan met plannen, ze wijken er makkelijker van af als de omstandigheden dat vereisen, ze groeien sneller, maar gaan ook sneller failliet. Ok, als dit zo is betekent dit dat er kennelijk verschillende soorten commitment bestaan. Is er dan nog wel zoiets als één commitment?
• De CEO van Southwest Airlines komt aan het woord op pag. 57: “We hebben een “strategisch plan”, het heet “Doing Things”. Dit om aan te geven dat strategie vaak veel te ingewikkeld wordt aangepakt, met te veel omhaal van woorden en te ingewikkelde stappenplannen. Helemaal eens dat de auteur hier afstand neemt van tot niets leidende visies en missies en de nadruk legt op commitment aan wat uiteindelijk bereikt moet worden. Toch denk ik dat het één niet zonder het ander kan. Om met vrucht te doen zoals hij zegt “Begin bij het eind!” zal er eerst hard nagedacht moeten worden wat ook weer het gewenste eindpunt, de befaamde stip aan de horizon, is. Bij veel bedrijven en overheden is dat bijzonder onduidelijk.
• Vergouw brengt op pag. 68 vier B’s bij elkaar, betrokkenheid, bevlogenheid, (ver)binding en bezieling, die dicht aanliggen tegen commitment. Zo dicht dat een moeilijk te ontwarren etymologische carrousel ontstaat. Waar het één begint en het ander ophoudt is niet duidelijk. Misschien hoeft dat ook niet en is is er eerder sprake van equivalenten zoals betrokkenheid, verbinding of motivatie, afhankelijk van de context waarin de begrippen worden gehanteerd. De negentigjarige, nog altijd bijzonder vitale en leergierige Toots Thielemans komt op pag. 79 aan het woord: “Jazzimprovisatie is als een spraak die continu evolueert, dus ik oefen, leer en bestudeer nog elke dag”. In dit verband moet natuurlijk genoemd worden onze zojuist op 88 jarige leeftijd overleden First Lady of Jazz Rita Reys. Een paar weken voor haar dood zong zij nog de sterren van de hemel op het North Sea Jazzfestival. Over commitment gesproken! In één van de laatste concerten die de grote jazzpianist Oscar Peterson speelde met absolute topmusici als begeleiders was duidelijk hoor- en zichtbaar dat hij na een paar attaques niet meer de oude was. Zoals iemand schreef: “zijn handen konden zijn gedachten niet meer bijbenen”. Hoe zijn begeleiders dit opvingen met groot respect voor de oude meester is een volgend schoolvoorbeeld van commitment aan elkaar en aan gezamenlijk gevoelde verantwoordelijkheid om het optreden te doen welslagen. Ook hier weer: muziek is een metafoor die inzicht geeft in soortgelijke dimensies die zich voordoen bij  het ontwikkelen van een nieuw product of dienst. Kunst of wetenschap kan iemand tot het einde van zijn leven enorm motiveren. Zie de levendige debatten over filosofie in Duitse of Franse TV uitzendingen waarin stokoude mannen en vrouwen op het scherpst van de snede met elkaar discussiëren.
• Wetenschappelijk onderzoek komt aan bod op pag. 90: minder dan 5% van de bedrijfskundige modellen en ideeën wordt door wetenschappelijk onderzoek getoetst.  We moeten inderdaad zuinig zijn op datgene wat ‘ evidence based’ onderzocht is. Het beeld is echter relatief somber: wat en hoe onderzocht wordt laat ernstige twijfels ontstaan of we hier voor de bedrijfskundige praktijk iets aan hebben.

De 3 elementen van commitment

Vergouw ontleedt het begrip in drie elementen: de affectieve-, de continuïteits- en de normatieve component. Het eerste betekent dat je in zekere mate “verliefd” bent op je werk en/of je organisatie. Het tweede: ik werk hier omdat ik moet, er moet brood op de plank, het derde houdt in een gevoel van verplichting tegenover het bedrijf omdat men er veel aan te danken heeft.

Als introductie op deze indeling staat op pag. 34-35 een korte vragenlijst, met een score sleutel op pag. 36, waarin naar deze drie elementen geïnformeerd wordt, overigens zonder dat de respondent weet dat het over deze driedeling gaat. Ik was in de gelegenheid de vragenlijst onlangs af te nemen bij een groep MBA studenten in de bloei van hun leven. Hun scores op deze driedeling leveren het volgende beeld op:
- de affectieve component                   gemiddeld tot hoog
- de continuïteits component              laag tot gemiddeld
- de normatieve component                laag tot gemiddeld

Wat leert ons deze uitkomst? Op geen enkele component scoren deze studenten zeer hoog. Misschien speelt commitment, in ieder geval voor MBA studenten, een minder belangrijke rol. Zij oriënteren zich op het zo goed mogelijk vervullen van hun taak, waarbij het bedrijf waarin zij werken van minder belang lijkt. Dit vermindert de mate van commitment ten aanzien van hun organisatie.

Dicht tegen deze driedeling in affectief, continuiteit en normatief ligt de benadering van Etzioni, 1961. Etzioni spreekt over organisatie regiems, d.w.z. hoe de leiding omspringt met zijn medewerkers. Hij hanteert hierbij de driedeling dwang, utilitair en normatief. De eerste categorie (dwang) is duidelijk, en de tweede categorie (utilitair) gebruikt ruilmiddelen zoals geld en carrièreperspectief om de medewerker aan zich te binden. De derde categorie (normatief) bedient zich van waarden en normen om de medewerker één te laten worden met de organisatie. Als je deze driedeling van Etzioni naast bovengenoemde driedeling van Vergouw legt wordt duidelijk dat het aspect dwang ontbreekt. Dat lijkt logisch in de 21e eeuw, maar is dat helemaal niet. Vooral in perioden van crisis komt dwang weer heel gemakkelijk uit de hoek waar we het als ‘ouderwets’ weggezet hadden. Meer onderzoek is nodig naar de categorie ‘dwang’ in de 21e eeuw. Denk bijvoorbeeld aan de internetomgeving, het nieuwe werken, of Aziatische bedrijven, die Westerse bedrijven overnemen en een geheel ander –ogenschijnlijk voor westerlingen meer dwangmatig- regiem laten zien.

Commitment en organisatieverandering

Een tweede richting, die het boek inslaat is organisatieverandering. De meeste voorbeelden die Vergouw geeft illustreren het belang van commitment voor verandering. Maar: commitment wordt in de bedrijfskundige literatuur over het algemeen gezien als een maatstaf voor trouw aan het bedrijf, als een soort pendant van medewerkerstevredenheid. Commitment in deze betekenis zou goed zijn in termen van behoud van je medewerkers.

Eén van de verdiensten van Vergouw’s boek is dat hij deze twee begrippen duidelijk uit elkaar haalt. Medewerkerstevredenheid blijkt, uit door hem geciteerd onderzoek, niet te leiden tot betere prestaties van het bedrijf, eigenlijk zelfs tot het tegenovergestelde. Men is zo tevreden en soms zelfs zelfingenomen dat geen enkele behoefte wordt gevoeld om de status quo te doorbreken en daarmee noodzakelijke verbeteringen te bewerkstelligen. Hier komt ook de ingenieuze formule op pag. 52 tot zijn recht: er moet een zekere mate van onvrede met de huidige situatie zijn wil een organisatieverandering succesvol verlopen.

Interviews over commitment in de praktijk

Zoals hierboven al aangegeven heeft Vergouw een aantal topmanagers uit bedrijfsleven, sport en muziek geïnterviewd om het begrip commitment meer reliëf te geven. Aan deze interviews ligt ten grondslag de idee dat verschillende sectoren van het maatschappelijk leven van elkaars ervaringen kunnen leren. Waardevol vanuit de kaleidoscopische optiek die Vergouw voor dit boek heeft gekozen. Toch doemen hier vraagtekens op want de leermomenten die uit de verschillende interviews naar voren komen zijn wel heel divers. De binding van de leden van een band aan elkaar en aan de groep is van een heel andere aard dan de binding van een medewerker van een groot verzekeringsbedrijf of teamplay bij honkbal.Hoe interessant de individuele interviews ook zijn, echt duidelijke algemene lessen voor het totaal zijn er moeilijk uit te trekken. De teneur van het interview met de voorman van Investors in People (IIP), lijkt zelfs contrair aan de rode draad van het boek!

Kijken in de ziel, interviews met topondernemers

Interessant is in dit verband de serie interviews die Coen Verbraak (NTR, 2013) onder deze titel laat zien. Topondernemers als Sylvia Toth, Harold Goddijn, Jeroen van der Veer, maar ook Ben Mandemakers, Ronald van Zetten van de Hema, Thecla Bodewes van een kleine scheepswerf, Hans Wijers ex CEO van AKZO-Nobel, Atilay Uslu (Corendon) en Joop van den Ende.

Het woord commitment of één van de vier genoemde b’s neemt, in ieder geval in de twee eerste afleveringen, geen van de geïnterviewden in de mond. Wel vinden ze het heel belangrijk dat de werkplek er netjes uitziet. Volgens hen zie je aan de mate van ordelijkheid op de werkvloer of een bedrijf goed functioneert of niet.

Ben Mandemakers, directeur van het gelijknamige bedrijf vindt het belangrijk dat de baas vroeg op het bedrijf aanwezig is. Hijzelf arriveert s’ ochtends om zes uur, gaat dan eerst sporten en is uiterlijk om zeven uur aan het werk. Rijkman Groenink vindt het belangrijk dat de baas zijn medewerkers kent. Hij heeft bij bedrijfsbezoeken meermalen meegemaakt dat medewerkers zich omdraaien als de baas langskomt, en vindt dat een slecht teken.  Sylvia Toth, Harold Goddijn, Ben Mandemakers en Atilay Uslu staan het dichtst bij het primaire proces. Eerstgenoemde ging een keer zelf als uitzendkracht aan het werk toen er niemand beschikbaar was. Dat bedrijf werd later haar beste klant. Goddijn benadrukt dat hij meewerkend voorman is in zijn team, Mandemakers ging zelf de boer op om keukens te verkopen en Uslu acht zich niet te hoog verheven om zelf nog dagelijks boekingen te doen voor oude bekenden. Even zovele voorbeelden van een hoge mate van commitment aan het bedrijf; onvoorwaardelijke betrokkenheid van een leider heeft een sterke positieve uitstraling naar de medewerkers en klanten.

Definitie commitment

Op pag. 19 geeft de auteur een heldere definitie van commitment. Inmiddels staat dit Engelse woord in de Van Dale, dus is het zelfs ook een Nederlands woord. Zuivere begripsbepaling van het woord commitment geeft overigens een paar problemen: het is een Engelse term, waarvoor betrokkenheid een goede vertaling lijkt, zeker met de nadere invulling die Vergouw er op pag. 19 aan geeft. Elders in het boek komt ook het Engelse woord engagement voor, vertaald als bevlogenheid. Dit lijkt mij een verkeerde vertaling: het associeert direct met zweverige benaderingen. Gelukkig grenst Vergouw dit begrip scherp af van het meer zakelijke commitment. Het Nederlandse woord betrokkenheid komt hier zoals hierboven aangegeven het dichtst bij in de buurt, zij het niet helemaal precies. Maar betrokkenheid is ook een goede vertaling van engagement. Uiteraard voert het buiten het bestek van het boek om een diepgravende semantische discussie te voeren, maar het geeft wel aan hoe lastig het is Engelse sleutelwoorden in de Nederlandse context te plaatsen. Temeer daar het woord in de Anglo-Amerikaanse traditie past, terwijl de auteur juist meer de Rijnlandse variant van management en organisatie aanhangt.

Discipline en commitment

In het boek van Vergouw komt het woord discipline slechts sporadisch voor, bijvoorbeeld op pag. 140. Dit is vreemd omdat sinds de oudheid discipline een belangrijk middel is geweest om bijvoorbeeld legers draaiende te krijgen en te houden. De lopende band, die onlangs zijn 100 jarig bestaan bij Ford heeft gevierd kon ook alleen maar functioneren dankzij discipline. Vergelijk in dit verband de boven genoemde discussie over ‘dwang’ in de 21e eeuw.

Zou commitment eigenlijk niet vooral een op witte boorden gericht begrip zijn?

Kafka was niet alleen auteur maar ook ongevallen verzekerings jurist. In deze functie uitte hij meermalen ernstige kritiek op de onvoorstelbaar slechte arbeidsomstandigheden die heersten in de industrie in Tsjechoslowakije in het begin van de twintigste eeuw. Arbeiders werden gedwongen handelingen te verrichten die ten koste van hun eigen gezondheid gingen, maar ook van die van anderen. Hoe deze mensen vervolgens in een doolhof van regelingen en inspecteurs verzeild raakten is in Kafka’s boeken zeer indringend beschreven.

Overigens kwamen arbeiders ook dronken op het werk en werden dan toch gedwongen hun taken uit te voeren, waarbij zeer ernstige ongelukken voorkwamen.

Dwang- en lokmiddelen

Lammers, 1995, heeft het in dit verband over dwang- en lokmiddelen, stick and carrot, die organisaties gebruiken om medewerkers in het gareel te houden. Dwang is natuurlijk duidelijk en sluit aan op van bovenaf opgelegde discipline, lokmiddelen behoren tot een andere categorie en sluiten meer aan op commitment: er wordt door het bedrijf geprobeerd om in te spelen op de goede wil van de medewerker. Hem wordt beloning in het vooruitzicht gesteld als hij zich aanpast aan de eisen van het bedrijf.

Voor de gevaren van discipline is een kleine terugblik in de geschiedenis voldoende: Hitler Duitsland, Stalins Sovjet Unie, Servië onder Milosovitch.  Maar ook commitment kan uiterst gevaarlijk zijn getuige dezelfde totalitaire regimes, waar velen buitengewoon committed aan waren, en soms leiden tot afpersing, terreur en erger!  In de sociologische literatuur wordt in deze gevallen gesproken over total organizations. Dit om aan te geven dat ze een totaal beslag leggen op het leven van de leden of medewerkers. Op pag. 146 tipt Vergouw wel het onderwerp controle aan: “Controle zonder commitment werkt niet, commitment zonder controle ook niet”.

Conclusie

Een geslaagd boek, dat op evenwichtige wijze theoretische beschouwingen combineert met ervaringen in de praktijk. Gestaafd met onderzoeksresultaten en voorzien van een uitgebreide literatuurlijst. De focus ligt op het belang van commitment voor organisatieverandering. Maar aangezien organisatie tegenwoordig ongeveer synonym is met verandering is dit een verdedigbare keuze.

Literatuur

• Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance, and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63, 1–18.
• Ellemers, N. (2000). Betrokkenheid bij het werk: een kwestie van verstand of gevoel?
• Nederlands Tijdschrift voor de Psychologie, 55, 296-309.
• Etzioni, A., 1961, A comparative analysis of complex organizations. On power, involvement, and their correlates, Glencoe, IL, Free Press, 1961.
• Gilder, Dick de, Henriëtte van den Heuvel & Naomi Ellemers (1997). Het 3-componenten model van commitment, A Three Component Model of Organizational Commitment. Gedrag en Organisatie, 10(2), 95-106.
• Lammers, C.J., W. van Noort en A.A. Mijs, Organisaties vergelijkenderwijs,1995,
• Vergouw, Gyuri (2013), Commitment, Boom/Nelissen, isbn 9789024402359, 206 blz, € 24,90, inclusief gratis e-book.
• Vergouw, Gyuri (2013), Commitment: hoe krijg je het, hoe verlies je het? ManagementSite.

Beeld en geluid