Channels

Laatst was ik op bezoek bij een P&O directeur van een grote publieke organisatie; ik wilde haar spreken in het kader van mijn huidige opdracht. Ik moest even nog wachten, ze was nog bezig met de afronding van een ander gesprek.

Mijn oog viel op een prachtig boek dat in het zitje voor haar kamer lag te pronken. Prachtig, met veel mooie plaatjes, het zag er echt gelikt uit! Het bleek een uitgebreid verslag te zijn van een cultuurtraject dat gedurende een periode van drie jaar had gewoed in haar organisatie. Interessante materie dus. Maar al lezende bleek dat de directie P&O aan de lat stond om dit cultuurtraject te realiseren. Vreemd hé? Die had zich die aap op de schouders laten zetten van de top. Er werd melding gemaakt van een hele reeks aan activiteiten die waren ingezet met veel blije gezichten van veelal jonge enthousiaste medewerkers. Over resultaatgericht werken, elkaar aanspreken en zo. Met mooie slogans, bijpassende posters, allemaal voorzien van de indrukwekkende merknaam voor dat cultuurtraject. Maar het aparte was dat behalve de bestuursvoorzitter er verder geen enkele directeur in dat boek voorkwam. Geen van de hoofdrolspelers stond gepositioneerd om die voorbeeldrol te laten zien. Om met bezieling uit te leggen waarom er veranderd zou moeten worden en hoe zij dat in hun dagelijkse werk hadden gedaan. En om dan natuurlijk vol verve te kunnen vertellen wat dat dan betekende voor hun afnemers.

En opeens werd ik binnengeroepen. Bij het binnentreden van haar prachtige kamer dacht ik aan drie dingen:

  1. Hoe is het toch mogelijk dat het management zijn verantwoordelijkheid niet neemt?
    Die staan toch aan de lat om de cultuur te veranderen, die worden daar toch voor betaald? Dat is toch ten principale hun responsibility? Hoezo P&O verantwoordelijk voor een cultuurveranderingstraject?
  2. Waarom organiseer je nou een cultuurtraject buiten het bestaande?
    Iedereen weet toch dat dit pas gaat werken als het volledig is ingebed in ons dagelijkse werk? Daar gebeurt het toch? Dat biedt toch dagelijks ontelbare kansen om onze houding en gedrag te veranderen?
  3. Waarom betrek je de afnemer nou niet in een dergelijke verandering?
    Daar doen we het toch allemaal voor? Trek die gebruiker naar binnen en laat de organisatie voelen wat de klanten voelen, wat hun feedback is, welke verbetersuggesties zij hebben.

Lees ook:

Behoorlijk Bestuur in de semipublieke sector

Nog wat in gedachten gezonken begonnen we aan ons gesprek. Ze vertelde me dat er weer plannen waren voor een volgend cultuurveranderingstraject. De organisatie was daar weer aan toe.

Er is nog wel wat te doen in deze wereld to put it mildly …

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Verbetersuggesties zouden continu moeten kunnen opborrelen in een moderne organisatie. Immers alles.. kan beter. Maar de zelfregulering, zelfcensuur en zelfcontrole roepen nog vele barrières op.
Het is opvallend hoe de kaderleden hun werkelijkheid heel anders kunnen waarnemen,categoriseren en construeren. Ze creëren hun eigen wenselijke of beter opportune voorstelling van wat efficiënt en effectief werken is .Wollige en sloganeske communicatie blokkeert nog te veel creativiteit en energie bij betrokken medewerkers. Waar kan men concrete voorbeelden vinden van een ‘ leeftijdsbewust personeelsbeleid ‘ ?
Hoe kan men die ervaring en inzicht en engagement het best stroomlijnen in een optimale leeromgeving, wat iedere organisatie toch zou moeten zijn ?
Interne Marketing is nog zo’n wensbeeld dat zelden een goede uitwerking krijgt. Laat klanten of afnemers participeren in het definiëren van een goede of optimale dienstverlening of klantenzorg. De banken zijn eminente voorbeelden van hoe het niet moet, ondanks het geprezen ‘ “account management’. Human resource management en marketing beter laten samenvloeien kan een aanzet zijn. ” To fulfil the mission of the organisation and the vision of the people in it ‘. Maar een service- en klantgerichte instelling realiseert men niet van dag tot dag.

[…] Uitgaan van je eigen verantwoordelijkheid  […]

[…] het vond dat het management zijn verantwoordelijkheid niet neemt in een cultuurveranderingstraject (http://www.managementsite.nl/11064/organisatiecultuur/take-responsability.html). Dat geldt voor meer P-georiënteerde onderwerpen waaronder ziekteverzuim. Het is de taak van […]

x
x