03
M

Crisismanagement

Handelen bij een crisis: tips, gedragsregels en checklists. Veerkracht bij crisismanagement.

Hoe een crisis voorkomen dan wel beheersen. Veerkracht en succes bij crisismanagement. Strategische adviezen om een crisis te overleven. Handelen bij een crisis: tips, gedragsregels en checklists, ervaringen en voorbeelden.

Hoe een CRISIS voorkomen?

De crisis wordt een CRISIS als het geld op is. Banken zijn in tijden van crisis steeds terughoudender met (her-)financiering. Gevolg: liquiditeits-problemen en vervolgens de onvermijdelijke kostenreducties en ontslagrondes of nog erger.

Laat het nooit zover komen! Wat te doen? De vier fasen, waarin de problemen  voor de organisatie steeds nijpender worden, zijn:
Fase 1:
Omzet en winst nemen af.
Fase 2:
Crisismanagement om op korte termijn de resultaten te verbeteren.
Fase 3:
Bijzonder of Intensief Beheer.
Fase 4:
Discontinuïteit van de organisatie.

Elke fase kent zijn eigen aanpak en maatregelen om aan de voortgaande spiraal naar beneden te ontkomen: Crisismanagement en Intensief Beheer: Het hoeft niet zover te komen!

Manieren om een crisis te voorkomen en te bestrijden

Heeft u al eens gehoord van de koeientheorie: Gooi de marktanalyses snel weg en spoed u naar de wei!

Drie strategische adviezen:

  1. Cash is King. Partijen met veel cash kunnen strategische zetten doen tegen aantrekkelijke prijzen. Heb je cash: Zodra de eerste tekenen van een economische lente zich aandienen toeslaan
  2. Achterstallig onderhoud nu aanpakken. Matig functionerende callcenters, maatschappelijk niet verantwoorde werkwijzen, achterblijvende productiviteit, marginale activiteiten: het is tijd om de bezem er door te halen.
  3. Schaarste is de beste voedingsbodem voor innovatie. Er zijn in elke sector fundamentele ontwikkelingen die door een crisis worden versneld. Bijvoorbeeld groene technologie, de energietransitie, de digitalisering van de media, veranderende klantvoorkeuren, nieuwe organisatiestructuren.

Hier volgen een paar van de onderwerpen die continu rondzingen:

  • Red mensen geen banken!! Laat, zoals in de VS, de banken zelf opdraaien voor de hypotheek schuld die mensen niet meer kunnen opbrengen
  • Splits de banken in nutsbanken en investeringsbanken. En laat de investeringsbanken hun eigen broek ophouden evenals de staten die het geld in het zwarte gat van corruptie en wanbeheer laten verdwijnen. Lukt hen dat niet dan zullen ze op de blaren moeten zitten.
  • Help de bedrijven die het moeilijk hebben voordat ze failliet dreigen te gaan. Al die miljarden zijn dan een directe impuls voor onze economie. Terwijl nu, ondanks alle hulp, de banken op hun geld blijven zitten.
  • Wantrouw ieder die beweert 'dat het allemaal veel complexer is', 'dat verbeteringen in de maak zijn en dat het allemaal veel tijd en studie vraag'. “Het is zo complex” of  “Het is complexer dan u denkt” dienen als rookgordijn. Transparantie en eenvoud moeten waargemaakt worden. Wat is er complex aan het moedwillig ontwikkelen van ‘winstverdubbelaars’ en louche hypotheekvormen? Wat is er complex aan het opjagen van de verkopers van die troep met fikse bonussen? Wat is er complex aan steeds schevere inkomensverhoudingen?
  • Bestrijd de economische crisis actiever. Neem de alternatieven voor het huidige crisisbeleid serieus.

Praktijkvoorbeelden van crisismanagement

Welke bedrijven gaan effectief om met een crisis en hoe doen zij dat? De veerkracht van organisaties in crisistijd is afhankelijk van een paar factoren.

Uit onderzoek blijkt: Bedrijven die gebruik maken van personeelsinkrimpingen zijn niet winstgevender dan bedrijven die dat niet doen. Ze beschadigen zichzelf vaak op de lange termijn. Als gevolg van de negatieve effecten op relaties tasten ontslagen doorgaans het functioneren van de organisatie ernstig aan. Daarbij komt nog dat het inzetten van een krimpscenario vaak leidt tot latere verdere inkrimpingen.

Een tweede factor is het aanleggen van financiële buffers vaak tegen de raad van financiële experts en beursanalisten in. Deze reserves blijken van vitaal belang om de crisis goed door te komen.

Een derde factor is innovatie. Maar hoe? Juist in tijden van crisis heeft men echt wel iets anders aan het hoofd. En waar moet je de tijd vandaan halen. Brandjes blusen, cijfers in de gaten houden, spoedoverleg over van alles en nog wat, 80 e-mails per dag!. En toch is er de vraag hoe men in de hectiek van alledag iets nieuws kan ontwikkelen. Wat kunt u doen om te komen tot een nieuwe visie, strategie of dienst?

  • Stel uw prioriteiten. Maak tijd om tot iets nieuws te komen.
  • Organiseer eens per 2 weken een brainstorm van 2 uur met een aantal sleutelpersonen over: Waarmee ophouden? Waar laten we een geweldige kans liggen?
  • U laat deze sleutelpersonen in de tussentijd onderdelen uitwerken en doorrekenen. Lees meer over hoe de crisis uw organisatie kan verbeteren!

Wat zijn de 3 stappen van CRISISmanager Ben Verwaayen, CEO van Alcatel-Lucent?

  1. Een spiegel (laten) voorhouden: ‘Zo ziet de markt je.’
  2. Je visie verwoorden: ‘Daar gaan wij naar toe.’
  3. Zo doen wij dat: ‘Plannen omzetten in Actie.’

Het element waar het bij deze 3 stappen om draait is ‘denken vanuit klant en markt!’

Ook goed om vast te stellen: Hoe moet het vooral niet? Bij het CRISIS proces dat leidt tot de ondergang van je eigen(!) organisatie horen 5 stappen: 1. Je overschat de kwaliteit van je eigen producten/diensten. 2. Je onderschat de klant/consument. 3. Je blokkeert je eigen processen. 4. Je communiceert niet. 5 ….. De DSB casus laat zien hoe dit werkt.

Leidinggeven na de crisis

Het is tijd om af te stappen van het idee dat mensen zonder meer de draad weer kunnen oppakken en een nieuwe start kunnen maken, na een reorganisatie, afslankrondes of afscheid van collega’s, waarmee ze jarenlang plezierig hebben samengewerkt. Onderschat wordt welke psychische effecten dat heeft op degenen die hun baan behouden. Achterblijvers raken een deel van hetgeen vertrouwd is kwijt en kunnen zich verloren voelen.

De volgende fasen beschrijven wat voor een proces medewerkers (kunnen) doormaken: ontkenning, woede, marchanderen, depressie en aanvaarding. Het is belangrijk dat leidinggevenden verstandig omgaan met zo’n fase. Houd hier rekening mee in uw aanpak en gedrag.

Andere typen crisis

Tot dusverre lag het accent op een economische of financiële crisis. Hier volgen inzichten en raadgevingen bij andere soorten crisis:

Het is nog maar een paar jaar geleden dat freelance journaliste Shelley Moore voor BP het artikel 'Crisis Management, Disaster Response’ schreef. Moore komt daarin met enkele crises in Zuid-Oost Azië, Afrika én de Golf van Mexico, crises waarin BP goed naar voren komt. BP leek dus goed te zijn voorbereid op een eventuele volgende crisis. De praktijk is helaas halsstarriger. De BP-case maakt duidelijk dat er geen garantie op succes bestaat. BP leert CRISIS Management op de moeilijke manier

Zelforganisatie blijkt belangrijk bij crisisbeheersing en rampenbestrijding! Het goed omgaan met zelfsturing bij crisisbeheersing kan veel onheil voorkomen

Brand in het magazijn, wanprestaties van leveranciers, product recalls, capaciteitsproblemen in transport, problemen met ICT, stroomstoringen of natuurgeweld. Tien compacte voorbeelden en de ‘lessons learned’. De vijf belangrijkste conclusies zijn:

  • Gebrekkig risicobewustzijn leidt tot achterstand.
  • Specifieke sectorkennis is cruciaal bij risicomanagement.
  • Een goede relatie met partners èn concurrenten betaalt zich terug.
  • De schade is vaak groter dan men van tevoren dacht.
  • Liever bekwame mensen dan dikke draaiboeken.

Praktijkervaringen met risicomanagement: wat zijn de lessons learned?

Elke crisis kent winnaars en verliezers. De vraag of men tot de ene of de andere categorie behoort, is afhankelijk van de keuzes die managers en bedrijven maken. Richt men zich op het pure overleven of onderneemt men ook nieuwe activiteiten? De kracht van de crisiskampioen verschaft het antwoord en de nodige voorbeelden.

De crisis overleven: Tips en tricks

Twee checklists:

1. In de praktijk blijkt dat bedrijven zich vaak wel bewust zijn van bepaalde risico’s, maar hier de ogen voor sluiten en nauwelijks aan enige crisisaanpak denken. Deze houding is meestal een combinatie van de werkdruk van het alledaagse management en van de hoop ‘’het zal ons niet gebeuren’’. Vroeg of laat gebeurt het toch! En dan? Hier volgen de belangrijste Communicatietips voor crisistijden:

  • Blijf communiceren
  • Wacht niet af.
  • Houd u aan de feiten.
  • Kom de media tegemoet!

2. Speciaal voor leidinggevenden. Wat is de juiste leiderschapstijl bij een crisis:

  • Kalm en geruststellend leiderschap. Onderschat het belang van je persoonlijke stijl niet.
  • Mensen mogen hun emoties tonen. U kunt bijvoorbeeld regelmatig een bijeenkomst organiseren om over verontrustende informatie en roddels te praten.
  • Beperk negatief gedrag. Maak duidelijk waar de grenzen liggen.

Selectie van de Redactie

idee
Columns
Corporate governance

Modern leiderschap vraagt om georganiseerde tegenspraak

Met de maatschappelijke antenne van organisaties is vaak niets mis
Frank Körver
14147
0
troebel
Cover stories
Corporate communicatie

Checklist voor de open organisatie

Hoe naar een open organisatie-cultuur? In 5 stappen naar transparantie
Peter van Lonkhuyzen
13203
0
werk
Columns
Reputatie management

Wie is er bang voor transparantie?

Overleven in het tijdperk van ‘supertransparantie’
Peter van Lonkhuyzen
8870
0
capabel
Cover stories
Interne communicatie en samenwerking

Capabele topmanagers slaan de plank finaal mis…

Bestuurders die vanzelf in de valkuil van mis-communicatie glijden. Hoe kan dat?
Margret van Paassen
13221
8
Opportunistisch Optimisme - Waarom peptalk averechts werkt.
Columns
Leidinggeven

Blijf positief als de stoppen doorslaan

Hoe Jumbo-baas een negatieve escalatie voorkwam
Hans van der Loo
6671
1
De principes van zelfsturing bij crisisbeheersing en rampenbestrijding
Cover stories
Crisismanagement

Managen van zelfsturing bij crisisbeheersing

Zelforganisatie belangrijk bij crisisbeheersing en rampenbestrijding
Barry van 't Padje
13192
5
Asbestchaos in Utrecht: communicatie krijgt de schuld.  - Onwetendheid en onzekerheid zijn erger dan overlast en pech.
Columns
Crisismanagement

Asbestchaos in Utrecht: communicatie krijgt de schuld.

Onwetendheid en onzekerheid zijn erger dan overlast en pech.
Karel A. Winkelaar
3539
1
innercowhero
Columns
Crisismanagement

Bestrijd de crisis met de koeientheorie

Gooi die marktanalyses snel weg en spoed u naar de wei
Richard Engelfriet
12192
0

Tips & Tricks

bos
Columns
Crisismanagement

Crisismanagement: de tien lessen van Wouter Bos

De crisisaanpakj bij VUmc. Wat kan een (verander)manager hiervan leren over effectieve communicatie?
Cris Zomerdijk
9129
0
energy
Columns
Emotie management

De crisis te lijf met zin en energie

Energie-boost in 6 stappen om je werk leuker te maken
Callista Roelofs
4429
0
Positief omgaan met negativiteit van de crisis - 5 tips om positief te blijven bij slecht nieuws
Columns
Crisismanagement

Positief omgaan met negativiteit van de crisis

5 tips om positief te blijven bij slecht nieuws
Reynold Chandansingh
9033
2
Crisismanagement en leiderschap - . . . . of het volstrekt ontbreken ervan
Columns
Leidinggeven

Crisismanagement en leiderschap

. . . . of het volstrekt ontbreken ervan
Jos Steynebrugh
5189
0
Crisismanagement is meer dan een brandje blussen - Handel direct, laat zien dat je de zaak in de hand hebt en blijf flexibel
Actueel
Crisismanagement

Crisismanagement is meer dan een brandje blussen

Handel direct, laat zien dat je de zaak in de hand hebt en blijf flexibel
Redactie ManagementSite
6244
1

Auteurs die meeschrijven aan Crisismanagement

Zie alle