Crisismanagement: de tien lessen van Wouter Bos

Steevast eindigt ‘de communicatie’ in het rijtje met belemmerende factoren bij verandertrajecten (zie ook de Kennisbank Verandermanagement). Het VUmc onder leiding van Wouter Bos wist begin september na een gesprongen waterleiding en de daaropvolgende evacuatie van meer dan 300 patiënten een ‘topprestatie te leveren in crisiscommunicatie’ (zie artikel in Communicatieonline.nl). Lovende woorden van experts in diverse media over deze crisisaanpak.

Wat kan een (verander)manager leren van deze crisisoperatie? Ook als uw verandering zich niet direct als crisissituatie typeert. Lees in deze bijdrage de tien wijsheden gebaseerd op de aanpak van Wouter Bos, voorzitter van de Raad van Bestuur VUmc.

1. Overschatten van de impact is beter dan onderschatten.
Veiligheid van patiënten stond direct voorop. Normaal functioneren van het ziekenhuis kon niet gegarandeerd worden als de stroom weer zou worden aangezet. Daarbij was er grote onzekerheid over tijdig herstel van de watervoorziening, waardoor op deze ‘monsterevacuatie’ werd overgegaan. Wouter Bos heeft ons geleerd dat je bij een crisis de impact beter kunt overschatten en daar zware maatregelen voor in dient te zetten. Dit voorkomt onrust en wantrouwen ten aanzien van het slagen van de verandering.

2. Meevallers zijn prettiger dan tegenvallers.
Vaak lees je in een veranderplan hooggespannen ambities en ambitieuze doelen. En, hoe vaak dien je als leider achteraf te delen dat de realiteit toch anders is. Zo bleken bijvoorbeeld de veranderplannen bij onze Nationale Politie helemaal niet zo op koers te liggen als de berichten deden vermoeden. Ga dus niet iets roepen wat je niet kunt waarmaken. Op 8 september jongstleden om 23:30 uur waren alle 339 patiënten overgeplaatst. Een geweldige prestatie mede mogelijk gemaakt door de enorme inzet van politie, brandweer, mariniers en andere hulpdiensten. In de beeldvorming had het echter ook anders kunnen uitpakken als men tot middernacht had doorgewerkt en in de communicatie 00.00 uur was gecommuniceerd.

3. Te veel communiceren is beter dan te weinig communiceren.
In verandertrajecten wacht de leiding nog wel eens met communiceren totdat er ‘volledige’ duidelijkheid is over de plannen. Ondertussen wordt door medewerkers in de wandelgangen, bij de koffieautomaat en in het verdere informele circuit deze ‘ruimte benut’ om een eigen invulling van de aanpak te creëren. Zeker bij ingrijpende crisissituaties verspreiden opinies, meningen en beelden zich - via sociale media - als een olievlek. Communiceer als leiding vaker dan je wellicht nodig acht!

4. Speculeren is erger dan zeggen dat je het (nog) niet weet.
Een krachtig leider wordt vaak gezien als iemand met visie, oplossingen en antwoorden. Zeggen dat je het (nog) niet weet, wordt veelal gezien als een teken van kwetsbaarheid. Toch kunnen we uit de communicatie van het VUmc leren dat zeggen dat je het niet weet, een betere oplossing is dan speculaties voeden. Zo kreeg de buitenwereld al snel ‘lucht’ van het feit dat er ook water in het mortuarium aanwezig was. Het enige juiste antwoord van Wouter Bos toen deze vraag kwam was om te zeggen dat hij het niet wist. En zo snel mogelijk het antwoord te achterhalen….
Voor je het weet ontstaan ‘horrorbeelden’ en onrust onder bijvoorbeeld familieleden.

5. Heldere taken, rollen en verantwoordelijkheden zijn belangrijker dan (verander)plannen.
In onvoorziene situaties kun je beter teruggrijpen op heldere rollen en taken, dan op een verander- of evacuatieplan. Zo werden ‘gekleurde petjes’ tijdens crisisoverleggen ingezet en is het direct glashelder wie in het overleg welke rol heeft. Bovendien wordt tijdens vergaderingen alleen gesproken over besluiten en acties en nog niet uitgeweid over de exacte uitvoering. Dat ligt immers helder belegd bij een ieders rol. Vergaderingen verlopen hierdoor efficiënt en effectief.

6. Een veranderlogboek bijhouden met alle details ter lering en overzicht.
Wie heeft in uw veranderproces het totale overzicht? Eén persoon die alles vastlegt helpt om scherpe evaluaties te voeren en bovenal te leren! Geef deze persoon de rol om anderen bij de les te houden en aan te spreken op eerder gemaakte afspraken.

7. Aanspreken en aanmoedigen dwars door hiërarchische lagen heen.
Feedback geven, open en eerlijk communiceren, transparantie… Het zijn termen die in veel verandertrajecten terugkomen. In de dagelijkse praktijk blijkt dit echter knap lastig te zijn. Hiërarchische verhoudingen en defensieve patronen kunnen effectieve communicatie in de weg zitten. Wees je als leider bewust van deze belemmeringen en nodig anderen uit open feedback te geven ten faveure van het slagen van de verandering.

8. Creëer een fysieke crisis/veranderruimte voor communicatie, overzicht en bereikbaarheid.
Een fysieke plek als ‘thuis’ voor het ‘kernteam’ van de verandering kan de communicatie aanzienlijk verbeteren. Een plek waar medewerkers terecht kunnen voor vragen en het kernteam overzicht bewaakt, zichtbaar en bereikbaar is. Zorg er wel voor dat u als leider regelmatig de ‘leefwereld’ in gaat en blijft checken wat er echt speelt op de werkvloer of buiten de muren van het pand. Zo kan er in de ‘systeemwereld’ een gevoel van ‘in control’ heersen, terwijl in de leefwereld een foto van een weggezakte auto tot angst en onzekerheid leidt!

9. Focus, focus … en focus.
Veelal laten we ons in verandertrajecten afleiden door zaken die niet direct bijdragen aan de gewenste resultaten. Zo kwamen journalisten al snel met interessante vragen over de kwaliteit van het evacuatieplan, de risico-inventarisatie of zijn zij nieuwsgierig hoe u in de toekomst veranderingen aan wilt pakken. “Allemaal “non-discussies” en niet-relevante thema’s, aldus professor Ira Helsloot in het Parool van 9 september jongstleden. Focus leidt tot zorgvuldigheid en veel afleiding resulteert in stress en paniek in verandertrajecten.

10. Vergeet al het voorgaande!
Blijf leren en open staan voor vernieuwing! Het grootste gevaar is om de volgende verandering met precies hetzelfde ‘receptenboek’ tegemoet te treden. U heeft zich echter voor te bereiden op de toekomstige verandering en niet op het verleden!

drs. Cris Zomerdijk is associate partner bij Holland Consulting Group en gespecialiseerd in het versterken van klantgerichtheid, ondernemerschap en innovatie.