De belangrijkste vaardigheden van een goede coach. Teamcoaching, coachend leidinggeven en zelf-coaching voor managers en professionals. Vier typen van coaching. Kritiek en valkuilen bij coaching, wat doe je daaraan?
Wat is coachend leidinggeven
Coachend leidinggeven is dat je mensen aanspreekt op hun verantwoordelijkheid voor hun gedrag en op de effecten van hun houding en manier van communiceren.
Dat is iets anders dan beschuldigen, de wacht aanzeggen, onder handen nemen, verwijten, meer gaan controleren of bekritiseren. Maar hoe dan wel? Bepaalde coaching-technieken of stijlen van coaching verschaffen uitkomst.
Managers merken dat het bij hun medewerkers vaak vast zit op gedrag en houding: Geïrriteerd gedrag naar de klant, spanningen op de werkvloer, collegiale fricties, afstemmingsproblemen met andere units, stroeve omgang met bazen; allemaal zaken waaronder de prestaties te lijden hebben.
Zeker als het ontbreekt aan verantwoordelijkheidsgevoel voor resultaat en klant! Dan kan je praten over doelstellingen, targets en prestatie-indicatoren wat je wilt maar gedrag en houding verander je daar niet mee. Een coachende managementstijl biedt meer perspectief. Wat komt daarbij kijken? Begin met eens te kijken naar uw eigen gedrag! Lees hierover in: Wilt u ander gedrag van uw medewerkers? Zie ook: Excelleer door verantwoordelijkheid te geven. Het stappenplan naar leren loslaten.
Leidinggeven en teamcoaching
- “In ons overleg zijn de meeste teamleden nogal passief. Er komt weinig uit."
- “Men pakt de verantwoordelijkheid voor klant en resultaat niet op! Wat ik ook probeer.”
- "In het team-overleg baal ik af en toe van het gezeur en het wantrouwen.”
Je zal er als leidinggevende maar mee geconfronteerd worden. Vaak gaan we in de fout door bepaalde individuen op de korrel te nemen als dwarsligger of zeurpiet. Je kan dit soort gedrag ook zien als een interactie-patroon dat zich al gauw vertoont in elke machts-of afhankelijkheidsrelatie. Zo’n patroon kan de gehele organisatie overwoekeren. We noemen het dan ‘de context’ of ‘systeem-kenmerken’ of de ‘bedrijfscultuur’. Vage kreten! We kunnen het beter zien als een uiting van het oerconflict.
Het veranderen van interactie-patronen vereist een andere stijl van coaching. Immers het gaat dan niet om het veranderen van individueel gedrag maar om het benoemen en veranderen van een specifiek patroon dat het hele team gevangen houdt.
De essentie van coachen
Veel vragen haken in op de persoonlijke ontwikkeling van mensen. Het is hier dat de verschillende manieren van coaching elkaar ontmoeten! Het betreft meteen de essentie van coachen: Op de een of andere manier de ontwikkeling van de gecoachte stimuleren. Een goede coach heeft daartoe een breder repertoire aan technieken en houdings-elementen dan een leek.
Gesprekken over problemen op het werk lopen al gauw stroef. Pakt men de eigen verantwoordelijkheid wel op?! Laat u inspireren door genoemde vier vormen van coaching in Lastige gesprekssituaties! Met voorbeelden van vaak voorkomende situaties leest u hoe dit werkt.
Meer voorbeelden ? De Case ‘Kritieke Performance Indicatoren’ laat zien hoe lastig het is bestaande gedragspatronen te veranderen. Een element van confrontatie moeten we dan ook niet altijd uit de weg gaan.
In de werksituatie vraagt dit wel wat van het management. De leidinggevenden moeten dit willen en kunnen. In Wilt u ander gedrag van uw medewerkers? leest u hoe dat gaat, ook met de nodige voorbeelden. De conclusie is dat het simpele gesprek nog steeds de beste interventie is.
Maar gebeurt dat ook op de goede manier?
Hoe coachen? Vier stijlen.
Hier volgt een beschrijving van de vier stijlen. Elke stijl kent eigen technieken en interventies
1. Socratisch coachen
Vragen staat vrij! Vragen, die iemand laten nadenken over de eigen rol, zijn bijvoorbeeld:
- Wat heb je de afgelopen periode zelf gedaan om je doel te realiseren?
- Wat was het meest effectief in je aanpak? Wat het minst?
- Heb je een idee van de effecten van je gedrag op anderen?
- Welke mogelijkheden zie je om je doelen alsnog te realiseren?
- Welke acties heb je voor ogen?
Goede vragen kunnen stellen is ongetwijfeld een belangrijk element van coachen. Het staat bekend als socratisch coachen. Het dwingt de ander tot nadenken over het eigen gedrag. En vooral ook verantwoordelijkheid te nemen voor het eigen gedrag. Het wordt dan een milde vorm van confrontatie of provocatie. Vragen staat vrij!
2. Provocatief coachen
Hoe ver je kan gaan met steviger vormen van confrontatie is in discussie. Je komt dan op het terrein van provocatief coachen. Stevige persoonlijke feed-back hoort daar bij. Maar disciplineren en stevig corrigeren? De coaches in de sportwereld gaan dit niet uit de weg.
In de vragen zie je ook de wissel die de coach moet nemen. Gaat hij door met wat iemand moeilijk vindt of gaat de coach verder met datgene wat ondanks alles nog effectief bleek.
3. Oplossingsgericht coachen
Oplossingsgericht coachen betekent een bewuste keuze om niet te veel in te gaan op problemen. Wat werkt wel, wat heeft gewerkt, wat werkte elders, wat gaf nog enig vertrouwen, was er een moment dat het goed ging? Dat zijn de vragen waarmee men aan de gang gaat. Met deze benadering – korte oplossingsgerichte coaching – is de afgelopen jaren veel ervaring opgedaan. Ze behoort langzamerhand tot het arsenaal van een grote groep coaches. Daarbij komt dat deze benadering veel praktische interventies kent; zie bijvoorbeeld 21 Solution-Focused Techniques. Aantrekkelijk is ook dat het een benadering is die veel managers gemakkelijk herkennen en in eigen houding en gedrag opnemen. Het is niet zomaar dat ook het oplossingsgericht managen in opkomst is.
Ook nog 10 vragen die je jezelf als oplossingsgerichte coach kunt stellen. De vragen helpen bij de aansluiting op de gecoachte en maken het gesprek nuttiger: 10 vragen voor de oplossingsgerichte coach
4. Prestatiegericht coachen
In veel organisaties is de prestatiegerichtheid van medewerkers een belangrijk vraagstuk. Men werkt met targets en prestatie-indicatoren. Dat betekent niet automatisch dat er iets verandert. Men moet er zich ook naar gaan gedragen. En als dat niet lukt dan moeten de betrokkenen erop aangesproken worden. En dan? Meer toezicht? Stevig onderhanden nemen? Meer indicatoren?
Zolang mensen niet zelf de eigen verantwoordelijkheid voor resultaatverbetering oppakken blijft het misgaan. Als dat het geval is moet er over gepraat worden. Maar wel op een bepaalde manier. Het betreft een managementstijl die zo’n gesprek ondersteunt. We noemen die stijl ‘prestatiegericht coachen’. Bij die stijl staan steeds twee vragen centraal:
- Hoe draagt de medewerker bij aan de resultaten? Hoe zou dat beter kunnen?
- Is er persoonlijke betrokkenheid en verantwoordelijkheid voor resultaten? Hoe dit versterken?
Is iedere leidinggevende een coach?
De vraag ‘Kunnen en willen leidinggevenden coachen?’ is terecht. Het begint al met de feitelijke mogelijkheden van ‘Is er tijd en plaats voor?’ Maar het zit vaak dieper. Ook houding en gedrag zijn anders. Hieronder vindt u iets aangedikt de belangrijkste verschillen in houding en gedrag.
Ligt hier een grote kloof? Welnee, er zijn genoeg leidinggevenden die goed snappen dat een coachingsgesprek een andere lading moet hebben en die dat ook prima kunnen. Maar het is wel iets om rekening mee te houden; het spreekt niet vanzelf.
Daar komt bij dat er voldoende vertrouwen tussen medewerker en leidinggevende moet zijn. Het
Als we op zoek gaan naar de praktijk dan komen we ervaringen tegen waarin uiteengezet wordt dat managers liever coachen dan managen en hierbij verschillende fasen onderscheiden: Coach het beste uit uw medewerker. Hoe dan ook, het coachen van medewerkers vraagt ander gedrag als opdrachten verstrekken, controleren en superviseren. Zie ook de vijf vuistregels bij Coachend leidinggeven aan je team.
Wat doen bij blokkades en weerstanden?
Als iemand niet ingaat op vragen, de schouders blijft ophalen, zich begint te verzetten etc dan is het telkens weer de vraag hoe je verder moet gaan. Is er een plan B. Plan B kan ook zijn Stoppen. Met name als iemand tekenen van stress vertoont en geëmotioneerd raakt is het raadzaam dat te overwegen. Mensen leren dan niets meer; ze raken in de war, alles loopt door elkaar heen, ze klappen dicht. Gas terug! Ophouden! Laat de tijd zijn werk doen.
Af en toe enige weerstand is overigens heel normaal. Mensen zoeken nu eenmaal graag bevestiging; iedereen vindt het fijn om te horen “Ga zo door!” Maar iedereen weet ook dat de wereld zo niet in elkaar zit. Mensen blijven nu eenmaal af en toe te lang hangen in bestaande routines of raken vast in een vicieuze cirkel van kwaad tot erger. Wat dan? Twee manieren:
- Investeer in overtuigingen die helpen.
- Confronteer de belemmerende overtuigingen.
Klinkt simpel maar hoe werkt dat? Een uitgewerkt voorbeeld in ‘Duurzame gedragsverandering Doorbreek de vicieuze cirkel!’ laat zien hoe dit gaat.
Zelfcoaching
Technieken die in coaching gebruikt worden blijken soms ook individuele personen op weg te kunnen helpen:
- Overwin je interne saboteurs en bereik wat je wilt
- Gedragsverandering gewenst? Coach uzelf!
- Grenzen stellen als manager
- Gehaast te druk? Vijf stappen om ontspannen te werken
Zelfcoaching met een oplossingsgerichte aanpak is ook een mogelijkheid. Hoe pak je dat aan? Met vier stappen en vijf tips heeft u het nodige houvast via Oplossingsgerichte zelfcoaching maakt zelfredzaam.
Zelfcoaching voor individuen kan men zich meestal wel voorstellen. Maar TEAM-coaching kan niet anders dan met een coach, niet waar? Dat denkt u wellicht maar zelfcoaching voor teams is wel degelijk mogelijk. Hoe gaat dat? In Zelfcoaching voor succesvolle teams wordt dit beschreven. De 'schijf van zes' voor succesvolle teamontwikkeling is daarbij een handig instrument.
Meer instrumenten om de kwaliteit van de samenwerking in teams te verbeteren vindt u in Communicatie en samenwerken. Ook de informatie in De interne communicatie en samenwerking verbeteren verschaft inzichten en tools om de samenwerking vlot te trekken en te verbeteren.
Deze tools zijn vaak ook goed bruikbaar bij het zogenoemde Collega-coaching.
Kritiek op coaching
Natuurlijk is er kritiek. Er wordt heel veel gecoacht. Dan is het alleen maar goed dat men er kritisch mee omgaat. Punten die genoemd worden zijn:
- Coaching ontaardt te vaak in het bevestigen en rechtvaardigen van het bestaande gedrag. ‘Het ligt aan de anderen; de ander moet veranderen’.
- Het duurt te lang; men blijft coachen, de gecoachte wordt afhankelijk van de coach.
Dit zijn 2 belangrijke kritiekpunten omdat ze rechtstreeks ingaan tegen het idee dat de gecoachte juist verantwoordelijkheid moet nemen voor het eigen gedrag.
- Een ander punt van kritiek is dat coaching te weinig helpt: “De coaching is niet resultaat gericht, het gedrag verandert niet of maar tijdelijk; men valt weer terug”. En: “Voor gedragsverandering komt veel meer kijken. Dan moet er ook iets in de context veranderen met name in de relaties met collega’s en bazen”.
Met name de kracht van de context is soms een blinde vlek. Mensen zijn meer dan individuen.
'Hoe mensen in elkaar zitten wordt bepaald door hoe ze aan elkaar zitten' Joop Goudsblom.
Hoe bepalend is de context
Ook de context verandert. Met name de resultaatverantwoordelijkheid van teams en bazen wordt steeds sterker benadrukt. Ook wordt een groter beroep gedaan op de zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van betrokkenen. Deze ontwikkeling dwingt in de richting van ander gedrag. Hoe help je mensen op weg? Een coach of manager kan daar met de hierboven besproken technieken aan bijdragen. Duurzame gedragsverandering: een utopie? gaat daarop in.
Soms ontstaan er in organisaties interactie-patronen die mensen gevangen houden in negatief gedrag; voorbeelden: slachtoffergedrag, arrogant optreden, overmaat aan toezicht, cynisch reageren, ontwijkend of afwachtend optreden, een sterke rivaliteit. Zo'n interactiepatroon is sterk verbonden met de geldende machts- en afhankelijkheidsverhoudingen. De kracht van deze patronen wordt bijna altijd onderschat. Het betreft een vorm van systeemdwang die lastig te doorbreken is; meer hierover in Beheersen interactie-patronen onze organisaties?
Een coach moet daar oog voor hebben. Zie ook op deze pagina de sectie Leidinggeven en teamcoaching.
