Channels

Wat is er mis met managen tegenwoordig? Coachen is zo populair geworden dat veel gesprekken die je managen zou kunnen noemen, tegenwoordig coachen worden genoemd. “Ja, hij pakte het niet zo handig aan met die klant, dus toen heb ik hem daar even op gecoached”.

Vroeger heette dat gewoon iemand ergens op aanspreken, maar dat is geloof ik ook nooit populair geweest. Wat is er zo mis met managen dat we het niet zo noemen, of dat we gaan coachen terwijl er eigenlijk beter gemanaged kan worden?

Doen veel managers aan projectie?
Mijn aanname is dat je niet zomaar manager wordt, dan geef je graag leiding, bepaal je graag dingen zelf en houd je er niet zo van als dingen voor jou bepaald worden. Deze eigen voorkeur zou wel eens geprojecteerd kunnen worden op de medewerker: die zal ook wel niet aangesproken willen worden, maar liever ‘gecoached’.

Lees ook:

Coaches en juichtweets

Maar iedere manager heeft tegenwoordig toch al eens gehoord van “situationeel leidinggeven”? Dus iedere manager zal wel weten dat de situatie en de taakvolwassenheid van de medewerker bepaalt of coachen past, of dat andere leidinggevende stijlen zoals instructie, aanspreken en overtuigen meer aan de orde zijn. Waarom dan toch zo hardnekkig willen coachen? Misschien is er wel een aanname dat de goede manager al zijn medewerkers zo aanstuurt dat ze alleen nog maar gecoached hoeven te worden in de loop van de tijd. Dan ben je goed bezig! Delegeren is natuurlijk ook leuk, maar heeft wellicht toch een beetje de associatie van de luie manager. De coachende manager is betrokken, mensgericht en ontwikkelt zijn mensen. Wie wil dat nu niet zijn?

Tja, en als die mensen nu helemaal niet willen ontwikkelen? Dan heb je het als manager misschien niet zo goed voor elkaar op je afdeling. Verkeerde sfeer neergezet, verkeerde mensen aangenomen, geen visie neergezet…? Zijn dat bijbehorende aannames waardoor ouderwets instrueren en aanspreken niet zo aantrekkelijk klinkt? Dat alleen een manager die het niet zo goed voor elkaar heeft, dat nog nodig heeft? Misschien is managen ook gewoon minder leuk. Kiezen tussen een slecht nieuws gesprek, met het nodige verdriet en boosheid dat je over je heen krijgt, of praten over wat iemand nu echt wil en bezig houdt. Ik zou het wel weten! Misschien zijn managers ook gewoon mensen.

Coachen heeft ook wel iets ‘wijs’ denk ik. De coach helpt iemand met iets waar hij zelf niet uitkomt! Waw, wat een superman is het toch. Klinkt toch al snel weer iets interessanter dan mentor. Is daar een associatie bij van de stoffige oude collega die het jonge broekie de kunstjes van het vak leert en laat zien hoe de hazen lopen in de organisatie? Maar dat is toch hartstikke waardevol? Ja, ok, maar iemand een advies geven en wat kennis overdragen is misschien toch minder een kunst dan iemand zelf de antwoorden laten bedenken. Dan kun je wat, iemand zelf de antwoorden laten bedenken! Maar dan zie ik wel dat veel managers graag willen dat de medewerker het antwoord bedenkt dat hen als manager uitkomt. Is dat niet wat omslachtig? Dan kan je ze het beter gewoon vertellen. Ja, maar ze luisteren dan niet zo goed meer tegenwoordig, of ze zeggen ja en doen nee.

Is dat het? Is coachen een soort van ultieme invloed, verhulde macht? Ik kom ze tegen in mijn trainingen ‘coachend leidinggeven’; managers die coachen willen gebruiken als ‘hang yourself’ methode. Hoe vind je zelf dat het gaat? Ze willen door middel van zogenaamde ‘open vragen’ de medewerker tot het inzicht laten komen dat ze zich moeten ontwikkelen. Dat is wat mij betreft toch echt het paard achter de wagen spannen en dan vertellen dat het op de verkeerde plek staat. Jij wil wat als manager, dat verwacht je vanuit een organisatiecontext. Het is dan ook jouw taak om dat eerst maar eens duidelijk te maken en daarna kan je altijd nog gaan coachen over wat iemand belemmert om dat ook te doen.

En toch… is coachen niet de meest elegante manier om mensen aan te sturen? Een echte professional wil toch geen leiding krijgen? Die weet zelf toch veel beter wat hij moet doen? Ja, hij weet wat hij kan en beheerst zijn vak, maar verbindt hij zijn expertise ook aan wat er collectief moet gebeuren? Anders is het niet meer dan een gevaarlijke hobbyist. De reden waarom professionals überhaupt in een organisatie werken, is omdat er blijkbaar een collectief belang is om experts samen te zetten. Het is de taak van de manager om te bedenken wat dat is en hoe het daar nu mee staat.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Vanuit mijn definitie en ervaring:

Managen is het onder controle houden, beheren. Ik manage het wel, of “ik regel het wel”! Eerder een term die alles bij het oude houdt dan dat het bijdraagt aan realiseren, verbeteren of veranderen.

Een coach is iemand die inspireert het beste uit zichzelf en de ander te halen, iemand die toeziet, ingrijpt, afstemt op het gemeenschappelijke doel. Iemand die de krachten bundelt om doelen te realiseren, eerlijk, oprecht en zonder oordeel iemand aanspreekt die niet in afstemming met het groepsdoel handelt.

Om organisatie energie op te wekken is het hebben van een inspirerend doel essentieel! Een doel dat beweging brengt en richting geeft! Spreek je uit, realiseer het doel compromisloos. Wees daarover eerlijk tegenover jezelf en anderen. Focus op wat de moeite van het realiseren waard is, stem af en werk samen.

1. Creëer een doel van waarde
2. Richt je aandacht en energie
3. Stem af en werk samen
4. Realiseer je doel

Creëer een inspirerend DOEL en richt daar je aandacht op. Intentie, gedachten, gevoelens, vitaliteit, vertrouwen, plezier, betrokkenheid, verantwoordelijkheid, overtuiging en motivatie zijn vormen van ENERGIE.

AANDACHT is gericht aan iets denken of gericht iets waarnemen. Het is verwant aan begrippen als: alertheid, concentratie en selectief verwerken van informatie.

AFSTEMMEN = verwachtingen in overeenstemming brengen. Het is zeggen wat je denkt, wat je ervaart (voelt) en wat je van de ander verwacht.

SAMENWERKEN is gezichtspunten delen, jezelf toestaan om op een andere manier naar een gebeurtenis of situatie te kijken.
Juist dat andere, niet vooraf gerealiseerde, gezichtspunt werkt erg verhelderend en geeft een nieuwe kijk op een situatie.

REALISEER in afstemming en samenwerking het doel door je aandacht en (organisatie) energie te richten en ervaar groei & ontwikkeling.

Teams die geïnspireerd samenwerken, ervaren zo’n proces als inzichtgevend, krachtenbundelend en probleem oplossend. De ervaring wat het is succesvol samen te werken, blijft inspireren en motiveren. Dit creëert vertrouwen, betrokkenheid, verantwoordelijkheid en levert energie en rendement op!

Tja vanuit welk gezichtspunt kijk je naar een situatie en wat projecteer je dan? Is er een waarheid? Of komt het toch op afstemming en samenwerking aan om een doel te realiseren?

Prikkelend artikel, Manu. Ik herken wel beelden die je schetst, zoals dat van de ‘open’ vragen stellende manager die er heilig van overtuigd is dat hij de ander ruimte geeft, terwijl hij behoorlijk dwingend bezig is. Ik ben het er ook helemaal mee eens dat coachend leiderschap zowel coachen als leiderschap behelst. Een missie en visie ontwikkelen, strategie bepalen, beleid uitzetten, verwachtingen expliciet maken en medewerkers aantrekken die een zinvolle bijdrage kunnen leveren, zijn onderdelen van het leiderschap. Aangezien de kritische succesfactor van de meeste organisaties nog altijd de mens is, is de andere grote taak van de leider om deze mens tot zijn recht te laten komen in de organisatie en daarmee ook een optimale bijdrage aan het gezamenlijke doel te laten leveren. En daarvoor is het handig als de leider zich kan afstemmen op de medewerker, zich openstelt voor diens wereldbeeld, drijfveren, (ontwikkel)behoeften, ideeën, competenties en (latente) talenten. Dan kan hij de medewerker geven wat hij nodig heeft; de ene keer is dat ruimte, dan weer richting, soms informatie, dan weer een luisterend oor, soms een tot denken aanzettende vraag en dan weer duidelijke feedback, kritiek of een compliment, soms een expliciete doelstelling, dan weer een uitdagende stellingname. En dat noem ik coachen(d leidinggeven) vanuit zes coachhoudingen; namelijk de houdingen van onderzoeker, praatpaal, onderwijzer, boeddhist, aanvoerder en uitdager.

Het beschreven stuk barst van aannames en projecties en ik neem aan dat dit bewust is. Wanneer men echt kan coachen dan is dit niet om “belemmeringen” weg te halen maar om personen door middel van vragen nog beter te laten worden. Echt coachen gaat uit van de coachee (degene die gecoached wordt) en niet van de coach zelf. Indien dit wel zo gebeurd zoals in het bovenstaande geschreven dan is de betreffende manager geen coach, althans niet kundig genoeg. Gevolg is dat men meer weerstand dan progressie bereikt.
Ook vind ik de zin; en als die mensen nu helemaal niet willen ontwikkelen? heel apart. Een goede manager/coach stimuleert en zoals in ieder proces kan men groeien, bewust of onbewust. Het is geen kwestie van vragen of iemand zich wil ontwikkelen. Wanneer men als manager/coach kan inspelen op de persoonlijkheid die men tegenover zich heeft kan men deze beïnvloeden/stimuleren.
Dit vraagt echter meer van de manager/coach en dat leert men niet in de “gewone” coachingsopleidingen.
Een goede coach zorgt voor bewustwording en uit bovenstaande beschrijvingen van een “coach’ en manager krijg ik de indruk dat uw kennis en ervaringen omtrent coaching en management voor veel teleurstelling hebben gezorgd. De zogenaamde openvragen zoals in het voorbeeld gegeven zijn geen vragen die een echte coach zal stellen. Open vragen in een coachende manier van leidinggeven zijn bedoeld om tot de essentie te komen van wat iemand zegt.

Groet, Lino Cohen

Rob, Karen en Lino, dank voor jullie reacties. Fijn om te merken dat de bedoelde prikkeling zo gewerkt heeft.

@ Rob. Wat een mooi gezichtspunt breng je naar voren. Ik kan me er zeker in vinden. Zo zijn er nog vele modellen en aanpakken die uiteindelijk over dezelfde essentie gaan die jij ook aanstipt: er is niet één waarheid, maar wel meerdere perspectieven en gevoelens. De kunst is om die samen te brengen en ook af te stemmen op de context en het resultaat.

@ Karen. De koppeling van coachen en leiderschap zoals jij die naar voren brengt is een hele effectieve, zelfs noodzakelijke in mijn ogen. Voor ontwikkeling van A naa B heb je een A en een B nodig. A is beoordeling door de manager, B is het toekomstbeeld/de visie van de leider. De coach begeleidt de ontwikkeling van A naar B. Kort gezegd is dit het kader dat wij gebruiken voor coachend leidinggeven. Je zes coachhoudingen intrigeren me. Ik denk dat enkele daarvan ook in mijn definitie van coaching vallen en sommige niet. Coachen is voor mij vooral een proces van onderzoeken, bewustzijn creeren en perspectief verbreden.

@ Lino. Je reactie komt op mij fel over. Woorden als ‘echt coachen’ en “gewone” coachopleidingen lijken een norm te suggereren waar dit stuk niet aan voldoet. Ik ben benieuwd of dit zo is, dat heeft namelijk vast een effect op je eigen coaching. Ik deel dat werken aan bewustzijn belangrijk is in coaching. Wat interessant dat je nog iets suggereert over het resultaat van mijn trainingen. Gaat dit ook over teleurstellingen en normen bij jou?

Als sporttrainer/coach mis ik eigenlijk de link naar het verbeteren ; coaching kan altijd, echter wanneer men niet “oefent” of leert, is coaching zinloos. De echte coach weet wat de motivatieprikkels zijn, zowel inhoudelijk als vorm. Ook daar dient gesteld te worden dat elke persoon (MBTI – Action & Brain Type) haar eigen karakter kent en dus ook gevoelig is voor motivaties in zijn/haar taal (temperament). Alleen coaching door te enthousiasmeren is onvoldoende, dan zijn ook essentiële/concrete aanwijzingen nodig.

Tot dusver waren de managers die ik kende, verre van ontwikkeld om in ieder geval het coaching/trainingstraject te overzien van elke medewerker. Misschien juist omdat ik er zo scherp op ingesteld sta en het daardoor beter kan beoordelen. Misschien omdat ik een prestatiemens ben, die mensen graag op een hoger plan ziet, dan mensen zien wegkwijnen zonder enige vorm van uitdaging of inspratie.

Interessante reacties op het artikel.

Mijn visie:

Wat mij vooral bezighoudt is waarom sommigen kiezen voor de functie van “Manager” :
– omdat dit een bepaalde status geeft;
– en een daarbij horende salaris;
– omdat je bent “gevraagd”, en dan kun je niet weigeren;
– omdat je ‘het voor het zeggen’ wilt hebben;
– omdat je een solist bent en geen team-mens;
– omdat je jezelf ‘beter’ voelt dan de ander en dit in een hogere functie omgezet wilt zien;
– omdat je wilt behoren tot een bepaalde elite-groep; old-white-boys/girls network.

Waarom lijken managers tegenwoordig meer te willen coachen: een aantal mogelijkheden,
– omdat er nu sprake is van maatschappelijk ‘zwaar weer’;
– omdat ze de verantwoordelijkheid niet meer aandurven;
– omdat ze moeite hebben met steeds mondiger wordende werknemers;
– omdat ze meer als ‘mens’ benaderd en gezien willen worden;
– omdat ze moeilijk om kunnen en willen gaan met het brengen van een slechte boodschap;
– omdat ze inzien dat ze eigenlijk niet geschikt zijn voor deze functie;
– omdat men tot inzicht is gekomen dat de rol van manager meer overeenkomsten vertoont met die van een veredelde boekhouder;
– omdat de twijfel over het gevolgde beleid bij steeds meer managers toeslaat;

Mijn conclusie:
de bakens worden verzet omdat er een steeds groter wordende (maatschappelijke) druk ontstaat tussen managers en medewerkers. Pragmatisch? Opportunistisch?
Of er is sprake van een gezonde dosis zelfinzicht als resultaat van een intensief proces van zelfreflectie.
Of, en daar hoop ik dan op: men wilt een bijdrage leveren aan een betere wereld waarin respect en transparantie in denken en handelen, voor meer mensen toegangkelijk moeten worden. De ecologische benadering.

Zoals franklin het zo mooi omschreef :

 

Manager, is het een keuze ? Ik denk dat het daar al misgaat.

elk beroep heeft zijn “roeping”, de keuze ligt meer in het feit waar of in welke cultuur men zich het beste kan profileren vanuit zijn of haar cultuur ((h)erkenning).

Managher zijn/spelen heeft veelal iets van zekerheid zoeken bij de Vaklui, daarbij hangend aan regels, protocollen en dergelijke “dit te richten en te controleren. Een coach biedt daarentegen “vrijheid” aan !

 

Elke manager (ik bedoel supervisor/chef) kan zonder op inhoud te gaan, mensen doen bewegen zonder ook maar enige affiniteit te hebben/tonen met het vakinhoudelijke.

Elke zgn coach (lees hier manager) kan motiveren/enthousiasmeren of kan ik beter zeggen medewerkers onderdruk zetten betere resultaten neer te zetten. Soms is dat goed in bepaalde werkomgevingen. In vele gevallen niet.

 

Ook caching is een roeping vanuit de gedachte “mensen op een hoger plan te brengen”. Dat is volgens mij toch heel wat anders dan (plat gezegd) mensen aan het werk schoppen om daardoor als persoon hogere profits te kunnen verantwoorden naar de superieuren van die manager.

Conservatieve gedachte zonder mogelijkheden tot ontwikkeling, ontplooiing en daarmee innovatie voor de organisatie !

 

ultiem coachen : boek Action Type – Jan Huijbers

Heren, dames, Manu,

Dankjulliewel voor jullie input, dat werkt verhelderend en stimuleert mijn eigen denken over deze interessante kwestie / vraag. Vooral aan de bijdragen van Franklin, Rob, Wilfred en met name ook van Lino had ik veel. Ook ik wil iets bijdragen en terugdoen, hopelijk hebben anderen/jullie er net zoveel aan als ik aan de bijdragen van ieder hier had. Ik kan ook alleen maar spreken uit mijn eigen ervaringen en eigen ideeën. En dat leidt mij tot het volgende.

 

Ik heb in mijn toch al lange werkleven veel bazen meegemaakt (het woord manager doet helemaal niets bij mij, sorry). Ook heb ik zelf “gemanaged”, “geprojectleid”, gecoacht, getraind, gementord en gefaciliteerd. Allemaal verschillende rollen die lijken op managen.

Mijn eigen beste bazen waren inspirerende bazen. Bazen die het voortouw namen en voorbeeld gaven, die wisten waar ze het over hadden en respect afdwongen. Die van de groep mensen onder hen een hecht team wisten te maken. Waar iedereen echt wat voor elkaar over had. Onze baas gaf ons de ruimte, vertrouwen en/of steun en luisterde naar jou als individu of team als ons wat op het hart lag. Daardoor hadden we een geweldig gevoel met elkaar en met de baas.  We waren ook vreselijk productief en lachten heel veel. Eerlijk gezegd heb ik nooit gemerkt dat die bazen mij/ons toen coachten. Nooit had ik dat gevoel. Of misschien zag ik het niet?

 

Ik zelf ben ook wel gecoacht. Op de universiteit, door een hoogleraar. Die inspireerde, door (mij en mijn mede-student) dingen aan te reiken om over na te denken, of letterlijk om te lezen. Hij sprak met ons en vroeg ons onze mening, visie en drijfveren. Heel fijn en verrijkend toen allemaal.

Bij het sporten ben ik vaak gecoacht. Vaak heel slecht door mensen die je niet aanvoelden en niet je eigen authentieke “spel” lazen. Vaak omdat ze niet goed kijken of waarnemen en analyseren. Die hun denkbeelden op jou oplegden en eigenlijk zelf te weinig levens/sportwijsheid/ervaring hebben. Een goede coach ziet je sterke punten en weet die verder uit te bouwen/baten. En hij werkte subtiel aan je zwakke punten, of helpt je ermee om te gaan of ze te camoufleren voor de tegenstander.

 

Vorig jaar werkte ik op een hogeschool en moest studenten, afstudeerders en teams coachen. Dat was lastig, want ik ben weliswaar inspirerend en steun ze veel, maar ben ook vrij directief. Ik wist veel meer dan zij van de stof. En wist ook wat de eisen waren en waar zij “naar toe” moesten. Als teamcoach was ik eigenlijk veel beter, veel vragender en stimulerender voor hen (en hun denken). Zij moesten leren nadenken wat ze wilden en waar ze mee bezig waren. Heel vrij voor hen eigenlijk, terwijl ik ze een soort van houvast, vertrouwen, inspiratie en wijsheid meegaf.

Ik werd door vrijwel alle studenten, individueel en in teams zeer goed gewaardeerd. Ook als ik behoorlijk directief was. Er is niet een gouden regel hoe je moet coachen kwam ik achter. En soms is het best lastig. Wat ik wel weet, is dat ik zeker niet hun baas was.

De rol van coach lijkt me nauwelijks goed te combineren met die van baas. Als (tweede) projectleider kan ik het me voorstellen, als je zeer deskundige professionals bij elkaar hebt. Dan moet je verbinden en zorgen dat er een team ontstaat. En ben je juist ook weer geen baas.

Kortom Lino, ik denk dat jij het meest gelijk hebt. Bazen zouden inderdaad weer meer mentor moeten (durven) zijn, dat is wel een mooie rol. Coach?? Een hol modieus woord uit de mond van trainers en managers geloof ik nu na alle schrijverij en stukjes van anderen. Niet doen zou ik zeggen, niet gaan mengen die twee rollen. Je collega-bazen, die kan je natuurlijk wel coachen. Maar niet je “ondergeschikten”! Liever niet.

Er is in de bovenstaande teksten al heel wat gezegd over de verhouding leidinggeven en coachen, trainen en coachen. Ik voel niet de behoefte daar iets aan toe te voegen. Wel op een ander punt: in de hoofdtekst van Nico Janssen heeft hij het over een stijl van coachen waarbij al vragend de coach de ‘hang-tourself’methode toepast. De coach zou niet meer durven aanspreken, ‘bazig’ willen zijn.

Dit doet mij de vraag stellen of de coachende leidinggevenden dan wel het juiste beeld hebben van coachen. Gedurende een goed coachproces stel je niet alleen goede vragen. Je geeft ongezouten feedback op wat je ziet en hoort. Dat kan naar mijn idee zo persoonlijk dat het verder gaat dan een manager ooit durfde te gaan.

Wanneer ik de boeken van Robert Hargrove, Marijke Lingsma e.a. lees krijg ik een totaal ander beeld dan wat hierboven staat beschreven.

Mijn voorzichtige conclusie is op basis van wat ik in trainingen voorbij zie komen: managers moeten lef en durf ontwikkelen om in het coachen feedback veel sterker te benutten als middel om de medewerker in beweging te krijgen. Met vragen alleen maak je alleen mensen vaag bewust. Vage bewustwording = voorlopig niet in beweging komen.

Toon alle 9 reacties
x
x