Deze pagina is nog in de maak
De interactiepatronen in organisaties verschaffen buitengewoon verhelderende inzichten over individueel gedrag, de kwaliteit van de horizontale en verticale relaties, organisatiecultuur, organisatieontwerp en concurrentiekracht. Wat is de essentie en hoe kan je de beschikbare kennis en ervaring in de praktijk gebruiken?
Wat zijn interactiepatronen? De essentie
In de kern zijn interactie patronen relatie netwerken van afhankelijkheid en macht. Systeemdwang, context en ongeschreven regels zijn andere termen voor deze patronen. Het kenmerkende van interactie patronen is dat ze mensen in hun dynamiek gevangen houden, zonder dat betrokkenen dat beseffen.
We leven en werken allemaal in interactie patronen. Er bestaan vicieuze negatieve patronen. Minstens zo belangwekkend zijn zichzelf versterkende positieve patronen.
Het bekendste negatieve patroon is ‘het oerconflict’ oftewel 'Hoog versus Laag'. Scan de volgende titel en u herkent het ongetwijfeld: Het oerconflict in organisaties De dynamiek van Hoog versus Laag.
Kenmerkend voor interactie patronen is dat ze zich vanzelf versterken. Ze hebben een eigen dynamiek. Kan men aan zo'n patroon ontsnappen? Inzicht helpt maar de groepsdruk, 'het systeem', 'de context' of 'de ongeschreven regels, schud je niet zo gemakkelijk van je af. 'Waarom falen ondernemingen' laat de kracht van zo'n patroon zien.
Er volgen hier eerst de negatieve patronen. De patronen die mens en organisatie versterken volgen op deze pagina in de sectie: Constructieve patronen. Tot slot een serie van A4tjes over veel voorkomende patronen.
Drie soorten negatieve interactiepatronen
Ik onderscheid drie soorten patronen al naar de ernst van de gevolgen.
1. Patronen binnen of tussen teams en afdelingen. Onhandige interactie, werkdruk, ongeduld, angst, bazig gedrag en slechte communicatie zijn de triggers. De kwaliteit van het werk staat onder druk. Met enige moeite zijn er gesprekken over de situatie tussen de betrokkenen mogelijk.
2. Patronen die een hele organisatie aantasten. Het 'oerconflict' zet de verhoudingen onder druk. De kwaliteit van het werk wordt erdoor aangetast. Gemakzucht, berusting en joviaal gedoe maskeren de ernst van situatie 'Het gaat zoals het gaat'. 'Overal is weleens wat'. Verloedering van de organisatie dreigt. De stereotype beelden, verticaal tussen de verschillende geledingen, horizontaal tussen teams en afdelingen, maken constructieve communicatie lastig.
3. Patronen die blijven voortwoekeren tot in andere organisaties en in de samenleving. Het machtsspel van bestuurders speelt een dominante rol. Positie-behoud en versterking zetten de toon. Tegenspraak is onbegonnen werk. Moraliteit en ethiek zijn zowel in de interne relaties als in de relaties met klant en doelgroep ver te zoeken.
De drie categorieën overlappen elkaar. Er is eerder sprake van een glijdende schaal dan van strikt gescheiden categorieën. Hier volgt een bondige uitwerking van de drie typen.
1. Interactiepatronen binnen of tussen teams en afdelingen
Zo is er ‘Het ‘nooit goed’ patroon’. Men cultiveert klaaggedrag. Er valt altijd wat te zeuren. De baas komt er niet doorheen. Zie Klaagteams: wat moet je ermee? - Wat doe je als je team niet vooruit te branden is? Menige baas waagt toch een poging zie bijvoorbeeld Klaagteams in beweging krijgen.
Een patroon dat u vast wel eens tegen bent gekomen is ‘groupthink’ in combinatie vaak met ‘tunnelvisie’. Ook schadelijk. Zie: Groepsdenken herkennen en voorkomen. - Met een checklist om groepsdenken te herkennen. En: Tunnelvisie ligt altijd op de loer.
Vaak spelen bij deze patronen onhandigheden in de communicatie en in de onderlinge relaties zowel horizontaal als verticaal. In Van inzicht naar zelforganisatie leest u hoe men zo'n patroon kan doorbreken.
De Management Doomloop
Dan is er de Management Doomloop. Dit is een interactiepatroon dat bijna iedereen al van een afstand herkent maar dat telkens weer toeslaat. Er worden regels opgesteld om een probleem op te lossen. De regels blijken toch niet zo goed te werken als verwacht. Daartoe worden weer aanvullende regels bedacht en zo maar door. Logisch toch!? Op het laatst zitten we opgescheept met een zo goed als onwerkbare situatie. Tjip de Jong schrijft hierover in zijn artikel over veranderingen in ziekenhuizen. Dezelfde auteur laat in Verslaafd aan organiseren een ander intrigerend patroon zien. Een variant daarop is het 'Repetitive Change Syndrome' - Stop plastische chirurgie bij bedrijven!
2. Interactiepatronen die de hele organisatie aantasten.
Elke organisatie is te kenmerken met een eigen patroon van ongeschreven regels. Sommige destructieve patronen zijn goed gecamoufleerd als 'common practice' of 'succesvol business model'. Mooie praatjes kosten geen geld en met 'Green Washing' kan je veel verdoezelen. Ondertussen gaat het werk gewoon door . Ook al is het gebaseerd op een bedenkelijk businessmodel.
Voor voorbeelden zie:
- Moraliteit in organisaties Groene woorden, vieze daden. Veel nobele praatjes maar wat is de dagelijkse praktijk?
- De adviesbranche inclusief de ‘Big Four’ onder druk, Frauderen met examens! Ondanks cultuurprogramma over integriteit.
- Doorbreek de magie van de regendans Tevredenheidsonderzoeken, cultuurprogramma's ...... Ondertussen wacht de klant!
De corrumperende werking, ook in de eigen organisatie, heeft men vaak niet eens door. 'De klant is er blij mee. Het verkoopt nog steeds goed. Daar gaan we natuurlijk niet moeilijk over doen.' 'En er zijn altijd wel lieden die lopen te zeuren'. Trouwens de concurrentie doet het ook! We hoeven echt niet het braafste jongetje van de klas te zijn'.
Wordt de organisatie er toch stevig op aangesproken dan zijn er allerlei manieren om je goede wil te tonen zonder dat er iets verandert. Dat zijn de 'Regendansen' zoals Schaffer en Thomson beschrijven. Bijeenkomsten om de mensen op te peppen met kernwaarden, communicatie-verbetering, training & development en cultuurprogramma’s. Uiteraard ook nader onderzoek met stuurgroep en 'taskforces'. 'We doen er alles aan'. De aanbieders van al dit schoons hebben vaak niet door dat ze zelf ook een twijfelachtig businessmodel gebruiken.
Sommige patronen versterken zich zodanig dat ze andere organisaties meeslepen en de samenleving schade berokkenen. Daarmee belanden we in de derde categorie van patronen.
3. Patronen die blijven voortwoekeren tot in andere organisaties en de samenleving.
Het betreft patronen die zo goed als onoplosbaar lijken, jarenlang voortwoekeren en grote schade veroorzaken. Kent u in dit verband het patroon achter de talrijke kostbare ICT-projecten bij de overheid? De Commissie Elias kwam ooit met een stevig rapport met de nodige aanbevelingen. Aanbevelingen overigens die het destructieve patroon versterkten! Weeer een commissie erbij. Geen wonder dat de ICT debacles zich blijven herhalen. Dit patroon staat bekend als 'Het spel van elkaar de bal toespelen en in de luwte houden'. Eigenlijk een slappe formulering voor een wantoestand van jewelste. Zie De weg geplaveid naar volgend ICT debacle. Aldus wordt dit meer en meer een patroon van de derde categorie met de uitvlucht van 'Het is zo complex'. Ik zie dit nu ook gebeuren met alle beloftes van AI. Maar OK, je kan in dit verband nog volhouden dat het vak in volle ontwikkeling is. 'Al doende leren is dan de beste manier om aan te klampen. Missers horen erbij.'
Met de Management Doomloop is het hopelozer. Deze gaat naadloos over in een dynamiek van regelzucht en systeemdwang die hele organisaties te gronde kan richten. Niet alleen publieke organisaties worden erdoor bedreigd, ook de samenleving zelf. Voorbeelden: de toeslagenaffaire bij de belastingdienst, de vergoedingen van de aardbevingsschade in Groningen, de landelijke wooncrisis, het dreigende zorinfarct. Iedereen ziet wat er speelt maar oplossingen blijven uit. NL loopt vast: kunnen we de regelzucht en systeemdwang keren? De 'doomloop' van bureaucratisering verlamt onze besturing.
Hoe negatieve interactie patronen doorbreken?
U herkent waarschijnlijk enkele van de genoemde patronen uit eigen ervaring. U weet dan ook hoe moeilijk het is zo’n patroon te doorbreken. Men begint er doorgaans niet eens aan. Voor de minder machtigen zit er vaak niets anders op dan mee te doen. 'Gewoon meedoen' spreekt zo goed als vanzelf. De mensen die het aankaarten bij hun collega’s stuiten meteen op dooddoeners. “Joh, maak je niet druk. Zo gaat het hier nu eenmaal. Elders is er weer wat anders aan de hand.”
Categorie 1
Bij de patronen van categorie 1 is het bespreekbaar maken van het patroon de oplossing. Voor velen betekent dit dat men gaat praten over gedrag en houding. Maar dit kan snel ontsporen. Sommigen voelen zich aangesproken, weggezet of beschuldigd en komen in het geweer. Anderen haken af. Dit verschaft alleen maar meer stuwkracht aan de negatieve dynamiek die er al was. Op het laatst wordt er van alles bijgehaald en houdt men er mismoedig mee op.
HET BESPREKEN VAN HET PATROON IS IETS ANDERS DAN HET BESPREKEN VAN INDIVIDUEEL GEDRAG.
Slaagkansen zijn afhankelijk van de aanpak en van de sturing en steun vanuit de leiding. Een buitenstaander kan hierbij een rol spelen. Als het patroon duidelijk is kan vervolgens gepraat worden over 'Willen we dit wel en hoe gaan we dit veranderen.' Afspraken over gedrag komen dan in beeld. Over 'Aanspreken op gedrag' zie de kennisbankpagina Feedback.
Categorie 2 en 3
De patronen onder categorie 2 en 3 zijn lastiger. Hoe meer we opschuiven in de richting van 3 hoe moeilijker het wordt. De vicieuze cirkel is doorgaans ingebed in een omvangrijk patroon van afhankelijkheidsketens. Er zijn achterbannen, collega's, bazen, leveranciers, klanten, overheidsinstellingen en concurrenten die op de een of andere manier meedoen. Iedereen is medeplichtig. Druk vanuit de achterban, gemakzucht en de zorg voor de eigen positie maken dat alles bij het oude blijft.
Een winstgevend businessmodel laat men niet gemakkelijk los. Uiteraard wordt kritiek in alle toonaarden ontkend. "Het is veel complexer dan u denkt!" Als de trammelant aanhoudt belooft men cultuurverandering en gedragscodes.
ALS JE WILT DAT ER NIETS VERANDERT, KOM DAN MET NADER ONDERZOEK, CULTUURVERANDERING, GEDRAGSCODES EN CREDO'S VOOR BESTUURDERS.
Prae-criminele patronen en louche businessmodellen
Bij de patronen waarbij machtsmisbruik speelt om zichzelf, de eigen groep of bedrijf te bevoordelen is doorgaans zwaar geschut nodig. Hebzucht kent geen limieten of grenzen. Onthullingen in de media, publieke aandacht en ingrijpen van buitenaf tot en met Justitie toe, zijn de condities om tegenmacht meer kans te geven. Louche businessmodellen worden nauwelijks aangepakt. Zelfs de bankwereld, die tien jaar onder vuur lag, ging er nog jaren 'gewoon' mee door. De CumEx files vermelden miljarden-winsten, recent nog behaald met dubieuze transacties. Het betreft een specifiek interactiepatroon, de zogenoemde Duivelsmachine, die miljarden uit de staatskassen roofde. Aldus wordt de bovenwereld tot onderwereld. Justitieel aanpakken van de betrokkenen moet het antwoord zijn. Alleen het direct verantwoordelijk stellen van bestuurders en toezichthouders kan dit stoppen.
Na al deze narigheid wordt het tijd om de constructieve kracht van interactiepatronen te belichten.
Constructieve patronen
De evolutie van managen en organiseren
- De evolutie van sturing - zelforganisatie Innovatief organiseren en concurrentiekracht: de lessen voor nu.
Organisaties veranderen. Het patroon van top-down met veel regelgeving en controles, is minder dominant. Men zoekt naar manieren om verantwoordelijkheid en autonomie binnen de lijnorganisatie te versterken. Teams en medewerkers worden daar steeds meer op aangesproken. Men streeft naar een goede balans tussen sturing en zelforganisatie.
De principes van een slimme balans tussen gezamenlijke kracht en een zelfstandige eigen verantwoordelijkheid voor de onderdelen worden in NL al generaties lang door sommige coöperaties en franchiseformules in de praktijk gebracht. Zie Concurrentiekracht en innovatief organiseren De balans sturing – zelforganisatie om krachten te bundelen.
Inmiddels zijn netwerkorganisaties gangbaar geworden. In steeds meer organisaties probeert men de autonomie en de resultaat-verantwoordelijkheid van onderdelen en medewerkers te versterken. Dat gaat niet altijd gemakkelijk. Daarover gaan de volgende A4tjes.
De A4tjes over interactie patronen
Het concept van interactie patronen zie ik als een basis om talloze organisatie vraagstukken beter te begrijpen en aan te pakken. Bij de aanpak speelt altijd de vraag 'Wie kunnen we aanspreken op hun verantwoordelijkheid?' Alleen de top of de uitvoerende professionals met hun leidinggevenden? Dat maakt een groot verschil. Voorbeelden en praktijklessen in Sturen op Verantwoordelijkheid.
Vanuit dit gegeven heb ik 20 belangrijke kwesties in kort bestek beschreven. Het accent lig op toepassing. Goed toepasbare kennis moet eenvoudig zijn. Tegelijk moet het de essentie aangeven. U zult zien dat de vraag. 'Wie kunnen we aanspreken op de gewenste verandering' een goede toets oplevert. Hoe meer het antwoord bij de top ligt hoe groter de kans dat het gevestigde interactiepatroon tegenwerkt.
- Performance management in 1 A4tje
- Goed verandermanagement in 1A4tje
- Cultuurverandering in één A4tje Resultaatverbetering als drijfkracht van cultuurverandering
- Beter samenwerken in 1 A4tje
- Ondernemingsplan en businessplanning, de trends in 1 A4tje Kijk uit met businessplanning oude stijl. Zie uw businessmodel als Betaversie.
- Zelfsturende teams en zelforganisatie in 1 A4tje
- Gedragsverandering: de essentie in 2 A4tjes
- Organisatieontwerp in 1A4tje
- Hoe de bureaucratie terugdringen in 1 A4tje
- Eenvoud versus complexiteit in 1 A4tje
- Burn-out: wat te doen? In 1 A4je!
- Leiderschap als civilisatieproces in 2 A4tjes Civilisatie, barbarisering en moreel leiderschap als bepalende ontwikkelingen. Wat is de uitkomst
De lijst met A4tjes wordt nog uitgebreid.
Auteur: Prof. dr. Willem Mastenbroek, hoofdredacteur ManagementSite.
Noot
Interactie patronen zijn al vele jaren een belangrijk onderwerp voor ManagementSite. De kennis erover wordt nog steeds veel te weinig aangewend. Het is alsof mensen het niet willen of kunnen geloven. Toch is het, met dank aan de socioloog Joop Goudsblom, goed samen te vatten in één zin: "Hoe mensen in elkaar zitten wordt bepaald door hoe ze aan elkaar zitten."
