De interactiepatronen in organisaties verschaffen buitengewoon verhelderende inzichten over individueel gedrag, de kwaliteit van de horizontale en verticale relaties, organisatiecultuur, organisatieontwerp en concurrentiekracht. Wat is de essentie en hoe kan je interactie patronen veranderen?
Wat zijn interactiepatronen? De essentie
In de kern zijn interactie patronen relatie netwerken van afhankelijkheid en macht. Systeemdwang, context en ongeschreven regels zijn andere termen voor deze patronen. Het kenmerkende van interactie patronen is dat ze mensen in hun dynamiek gevangen houden, zonder dat betrokkenen dat beseffen.
We leven en werken allemaal in interactie patronen. Er bestaan vicieuze negatieve patronen. Minstens zo belangwekkend zijn zichzelf versterkende positieve patronen.
Het bekendste interactie patroon is ‘het oerconflict’ oftewel 'Hoog versus Laag'. Scan de volgende titel en u herkent het ongetwijfeld: Het oerconflict in organisaties De dynamiek van Hoog versus Laag.
Kenmerkend voor interactie patronen is dat ze vaak vanzelf sterker worden. Kan men aan deze dynamiek ontsnappen? Inzicht helpt maar de groepsdruk, 'het systeem', 'de context' of 'de ongeschreven regels, schud je niet zo gemakkelijk van je af. 'Waarom falen ondernemingen' laat de kracht van zo'n patroon zien.
Het concept 'interactie patronen' verklaart veel. Tegelijk geeft het ook houvast. Het is een concept met een grote hefboomkracht. Op het terrein van beter managen en organiseren ken ik geen belangrijker begrip.
Ik verschaf eerst de basis-principes van negatieve patronen. De patronen die mens en organisatie versterken volgen in de sectie: 'Constructieve patronen.' Tot slot zes A4tjes over de werking van interactie patronen in zes verschillende situaties.
Negatieve interactie patronen
Drie soorten patronen al naar de ernst van de gevolgen.
1. Patronen binnen of tussen teams en afdelingen. Onhandig leidinggeven, werkdruk, ongeduld, angst, bazig gedrag en slechte communicatie zijn de triggers. De kwaliteit van het werk staat onder druk. Met enige moeite zijn er gesprekken over de situatie tussen de betrokkenen mogelijk. In Van inzicht naar zelforganisatie leest u hoe men zo'n patroon kan doorbreken.
Let wel: HET BESPREKEN VAN HET PATROON IS IETS ANDERS DAN HET BESPREKEN VAN INDIVIDUEEL GEDRAG.
2. Patronen die een hele organisatie aantasten. De kwaliteit van het werk wordt erdoor aangetast. Gemakzucht, berusting en joviaal gedoe maskeren de ernst van situatie 'Het gaat zoals het gaat'. 'Overal is weleens wat'. Verloedering van de organisatie dreigt. De stereotype beelden, verticaal tussen de verschillende geledingen, horizontaal tussen teams en afdelingen, maken constructieve communicatie steeds lastiger.
Een nare variant is de 'doomloop' van regelgeving en systeemdwang. Dit is een interactie patroon dat bijna iedereen al van een afstand herkent maar dat telkens weer toeslaat. Vooral publieke organisaties worden er door bedreigd. Voorbeelden: de toeslagenaffaire bij de belastingdienst, de landelijke wooncrisis, het dreigende zorginfarct. Iedereen ziet wat er speelt maar oplossingen blijven uit. Zie: NL loopt vast: kunnen we de regelzucht en systeemdwang keren? De 'doomloop' van bureaucratisering verlamt onze besturing.
Een andere variant speelde bij de grote accountants. Frauderen met examens! Ondanks cultuurprogramma's over integriteit.
ALS JE WILT DAT ER NIETS VERANDERT, KOM DAN MET NADER ONDERZOEK, CULTUURVERANDERING, GEDRAGSCODES EN CREDO'S VOOR BESTUURDERS.
Elke organisatie is te kenmerken met een interactie patroon van ongeschreven regels. Sommige destructieve patronen zijn goed gecamoufleerd als 'common practice', 'succesvol business model' of 'daar moet je hier niet moeilijk over doen'. Mooie praatjes kosten geen geld en met 'Green Washing' kan je veel verdoezelen. Ondertussen gaat het werk gewoon door. Ook al is het gebaseerd op een bedenkelijk businessmodel. De corrumperende werking, ook in de eigen organisatie, heeft men vaak niet eens door. 'De klanten weten ons te vinden. We draaien goed. Dan gaan we natuurlijk niet moeilijk doen.'
3. Patronen die blijven voortwoekeren tot in andere organisaties en in de samenleving. De vicieuze cirkel is doorgaans ingebed in een omvangrijk patroon van afhankelijkheidsketens. Er zijn achterbannen, ondernemers, leveranciers, toezichthouders en overheidsinstellingen die op de een of andere manier meedoen. Relaties van afhankelijkheid en macht spelen een dominante rol. Positie-behoud en versterking zetten de toon. 'Blame the other' bepaalt het gedrag. Aldus heeft de doomloop van regelgeving en systeemdwang geleid tot tal van destructieve affaires en onopgeloste dossiers in onze samenleving. Met name in de publieke dienstverlening laat men dit gebeuren. Voorbeelden: de zorg en de wooncrisis. De standaard ingreep van nader onderzoek, commissies en meer regelgeving maakt het alleen maar erger. Bestuurlijke kracht, de publieke opinie en soms ook justitutioneel ingrijpen kunnen uitkomst brengen.
Constructieve patronen
Organisaties veranderen
Het patroon van top-down met veel regelgeving en controles, is minder dominant aan het worden. Men zoekt naar manieren om verantwoordelijkheid en autonomie binnen de organisatie te versterken. Teams en medewerkers worden daar steeds meer op aangesproken. Men streeft naar een goede balans tussen sturing en zelforganisatie. Zie de talrijke voorbeelden in Sturen op Verantwoordelijkheid.
De principes van een slimme balans tussen gezamenlijke kracht en een zelfstandige eigen verantwoordelijkheid voor onderdelen worden in NL al generaties lang door sommige coöperaties en franchiseformules met succes in de praktijk gebracht. Zie ook: Concurrentiekracht en innovatief organiseren De balans sturing – zelforganisatie om krachten te bundelen. De afgelopen decennia is deze ontwikkeling in een versnelling gekomen. Dat ging met veel ups en downs maar de uitslag is duidelijk Zie: Innovatief organiseren Zelforganisatie en sturen op verantwoordelijkheid!
Inmiddels zijn netwerkorganisaties gangbaar geworden. Dat betekent vaak dat men de autonomie en de resultaat-verantwoordelijkheid van onderdelen en medewerkers versterkt.
Zie De evolutie van sturing - zelforganisatie Innovatief organiseren en concurrentiekracht: de lessen voor nu.
A4tjes over interactie patronen
Interactie patronen zijn in elke organisatie van groot belang, ten goede of ten kwade. Ben je je bewust van de ongeschreven regels in jouw organisatie? Enig vermoeden van de systeemdwang die verandering belemmert? U wilt meer autonomie en resultaatverantwoordelijkheid voor teams en medewerkers? Enig idee van de dynamiek die dit belemmert?
De nodige inzichten en praktische interventies heb ik in een serie van A4tjes beschreven. Het accent ligt op toepasbaarheid. Met name de toepassingen met de grootste hefboomkracht. Goed toepasbare kennis moet eenvoudig zijn. Tegelijk moet het de essentie aanreiken. Dat betekent voor mij dat het ook in kort bestek overdraagbaar moet zijn. Vandaar de toevoeging van 'A4tje'. Er volgen hier 6 onderwerpen.
Beter managen en organiseren met 1 of 2 A4tjes
Performance management in 1 A4tje De essentie, basisprincipes, voorbeelden, trends en tips + PodCast
Goed verandermanagement in 1A4tje Verandermanagement verandert, inzichten, trends en tips
Cultuurverandering in één A4tje Resultaatverbetering als drijfkracht van cultuurverandering
Teams: de bouwstenen van uw organisatie in 2 A4tjes Teamontwikkeling. Wat bepaalt het succes? Welk patroon blokkeert? Inzichten en tips.
ZINGEVING in 1 A4tje Zingeving, bezieling en inspiratie op je werk en in je organisatie. Wat en hoe? Trends, tips en valkuilen
Moraliteit in organisaties Twee A4tjes over groene woorden, vieze daden. Aanpakken die foute praktijken!
Meer A4tjes in: Hoe omgaan met ongeschreven regels, interactie patronen en systeemdwang Laat de context het toe? Twintig lastige kwesties.
Auteur: Prof. dr. Willem Mastenbroek, hoofdredacteur ManagementSite.
Noten
Wel grote problemen geen oplossend vermogen
Sommige interactie paronen zijn gekenmerkt door onmacht en falende interactie. Partijen zijn afhankelijk van elkaar maar laten het probleem liggen. Voorbeelden: de bedrijven in een winkelstraat die verloedert, het gerommel met pleegkinderen in de jeugdzorg, de aanpak van de aardbevingsschade in Groningen. Doorgaans is er de aanpak van nader onderzoek, rapporten en regelgeving. Het wordt dan alleen maar erger, de doomloop slaat toe. Veel gedoe terwijl bestuurlijke onmacht, verwaarlozing en chaos regeren.
Sommigen noemen dit Complexe Adaptieve Systemen. De factoren voor een aanpak worden dan gezocht bij: Complexiteitsdenken, Transformatie, Organisch Denken, Chaostheorie, Complexity Leadership, Emergentie en Generatief Bestuur. Hoe indrukwekkend ook, deze labels stellen niet bij voorbaat gerust. De voorbeelden in: Effectief tegenspel in Brutaal Bestuur en Waarom transformatie complex is verschaffen meer houvast.
Interactie patroon, systeemdwang. Wat een onzin!
Interactie patronen zijn al vele jaren een belangrijk onderwerp voor ManagementSite. De kennis erover wordt nog steeds te weinig aangewend. Het is alsof wij het niet willen of kunnen geloven. 'Ik ben wie ik ben, interactie patroon, systeemdwang, onderstroom, context... wat is dat voor onzin?' Die onzin is, met dank aan de socioloog Joop Goudsblom, goed samen te vatten in één zin: "Hoe mensen in elkaar zitten wordt bepaald door hoe ze aan elkaar zitten."
