Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Leenen durft, ruim 50 jaar nadat heel de wereld Kwaliteitsdenken omarmde, de vinger op veel zere plekken te leggen. Met praktijkvoorbeelden laat hij zien hoeveel afstand er is tussen Visie en Vloer in veel bedrijven. Ook in zijn boek noemt hij pijnlijke cijfers, die schril afsteken tegen alle Missie-getetter in de glossy jaarverslagen van grote ondernemingen. Naar ik mag hopen durft de doelgroep dit artikel ter sprake te brengen in het komende MT-overleg.

Als operationeel management consultant ben ik elke dag druk bezig bij een grote diversiteit van bedrijven, om deze boodschap keer op keer te herhalen en door te voeren.
Resultaten garanderen we! ROI op operationele kosten van 15%-35%
Definiton of Madness Continuing to manage the business as you have always managed it, and believing that somehow, mysteriously, Things will change and improve.”

Helemaal mee eens. Ik ben benieuwd naar de reacties van managers die zichzelf herkennen, en wat zij als eerste gaan aanpakken. En voor de ontkenners: Als dit het geval is in zo veel ondernemingen, wat doet je dan denken dat het bij je eigen onderneming beter is? En blijft?

Een probleem voor het aanpakken van dit probleem is dat het zo negatief klinkt dat vele “managers met het verkeerde bezig zijn”. Dat kan toch niet waar zijn?
Waarom komen we het dan steeds weer tegen?

Hoe kan ik uw boek Why do companies fail? bestellen?

Ik vind dit een goed en confronterend artikel, waarbij ik vooral de nadruk op het volhouden van een verandering terecht vind. Daarom beginnen er meer mensen weer met roken dan er echt stoppen ;-) En natuurlijk stel ik me de vraag: wat ga ik morgen anders doen?

het artikel is voor mij te begrijpen als “meer van hetzelfde” dat tot die vorm is verworden “vanwege een managementsklimaat dat geen kritiek toestaat”.
en dan zich te realiseren dat dit een verhaal is over bedrijven waar aandeelhouders op hun wenken bediend worden in een soort van “openheid”, corporate-openness. maar goed, was er (in die tijd dat de fenomenen zich afspeelden/nog afspelen?) ook niet een gevoeligheid voor de publiciteit die zou ontstaan rondom de bedrijfs/imago-naam?

in politieke velden bedient men zich van het principe “hoe men over je praat, doet er niet toe: als er maar over je gegonsd wordt”. Of dit in de meer publiekgevoelige bedrijfs/instantieterreinen dan ook genereerd tot betere bedrijfsvoering … valt m.i. te betwijfelen.

met welk fenomeen hebben we dan te maken?
tja, een vraag aan de schrijver en meedenkende lezer …

ik opper en passant de gedachte aan “murwheid” …
en aan de opdracht aan wie zich daartoe leent deze algemene murwheid “het hoofd te bieden” door “de handen uit de mouwen te slaan”.

Zeer goed verhaal.

En dat zonder e.e.a. te bagatelliseren tot een ‘dat weten we toch allemaal al’ een ‘doe gewoon dan doe je gek genoeg’ of, nog een cliche, ‘gewoon boeren verstand’.

Echter de kans op verandering en/of verbetering acht ik zeer klein.
Een hoofdoorzaak kan, naar alle waarschijnlijkheid, gevonden worden in de kleine en grote koninkrijkjes die al die baasjes van top tot bodem hebben gevormd en in stand willen en zullen houden.

Het artikel zou geschreven kunnen zijn door ‘Koning één-oog’. Ja, die uit: ‘in het land der blinden is één-oog koning’.
Waarom: Nou, Hij (de koning) ziet met beperkingen veel, maar de blinden zien hem in het geheel niet……

Een artikel als een kapitel uit het dagboek van een herdershond. Helemaal de spijker op de kop geraakt.
Wel heb ik ervaren (na 2/3 van een arbeidszaam leven) dat “leidinggevers” bij voorkeur mensen om zich scharen de gemakkelijk hun trend volgen (al zijn ze dan ook onbekwaam). Medewerkers die “moeilijk” zijn (unbequem) en op basis van basics met oog voor een langere verblijfsduur hun functie willen vervullen worden makkelijk van de status onvoldoende flexibel voorzien.
Waardering en of promotie zijn de graadmeter voor persoonlijk succes. Dit is eerder te behalen door “hun” trend te volgen dan voor de zinvolheid te gaan. Managers en medewerkers zullen voor zich zelf uit moeten maken vechten of vluchten.
Met vechten is de kans groot dat je als “unbequem” wordt beschouwd en met vluchten accepteer je het gegeven van de status quo.
Als alternatief bied ik aan op jezelf een eigen zaak beginnen met jouw eigen enthousiasme, jouw visie op basics en de bijbehorende zelfdiscipline. En pas op dat je niet zelf in de valkuil geraakt van van druk, druk, druk.

What’s it gonna be? Doing the right things vereist visie, doelen (groot, middel en klein, vooral klein), durf, liefde voor mensen en ondernemersspirit, creatief denken en vooral een luisterend oor.

Bovendien moet je je in deze denktrant nergens te min voor voelen. Succes is hier dienen i.c. het vernietigen van machtsstructuren.
Jezus waste nl. de voeten van zijn discipelen, let op de woordspeling en niet andersom.
Dit is een keus. Daar zit ‘m ‘dan ook de kneep.

Doing things right (m.n. verkeerde dingen) vereist bluf en een grote bek, intimidatie, prima acteertalent en knappe marketingstrategie , imagebuilding (druk, druk, druk…..) maar vooral een hierarchische structuur om tegenstanders de mond te snoeren c.q. onder het mom van kostenbesparing eruit te knikkeren. (Waarom dacht u dat al die oudere werknemers er zo massaal uit gedonderd worden? Moet u het sprookje van de kleren van de keizer maar eens op u laten inwerken) met bijbehorende salaris/inkomensstructuur en het gevoel op tijd de plaat te poetsen met hulp van een goede advocaat uiteraard liefst met gouden handdruk, kortom een enorme plaat voor de kop is vereist.

Dit is een keus. En inderdaad daar zit’m dan ook de kneep. Heel Nederland is dan ook druk,druk,druk….. om hogerop te komen, zodat vervolgens de poet kan worden binnengehaald (korte termijn denken, inclusief bijbehorende slachtoffers op lange, middellange en korte termijn) Ieder voor zich en God voor ons allen dus, overigens en uiteraard met de beste bedoelingen natuurlijk.

Ik weet zeker dat ook mijn reactie door het gros van de managers en managers in spe en de gemiddelde Nederlander als zielig, naief, vooral negatief/cynisch, kinderlijk, omslachtig en soft wordt beoordeeld en zolang dat zo blijft, blijven mensen met visie roepend in de woestijn c.q. worden ze buitenspel gezet.

Maar is dit niet altijd zo geweest, bovendien en mens moet ook eten en onze angst(cultuur) is de borgsom, zo u wilt levensverzekering van de hedendaagse manager, die zit gebakken. Immers is de hedendaagse manager niet onze nieuwe dorpstovenaar/waarzegger/dominee/medicijnman/paus, nu eens vermomd in driedelig grijs? En wee degene die ……………. blijkbaar willen we met z’n allen niet anders.

Weer en simpele keus en een keus is gratis, maar de gevolgen niet.

Interessant is in dit verband het boek “The Corporation” van Joel Bakan, “het pathologisch streven naar macht en winst”. Hierin wordt de psychopatische geest van de manager geanalyseerd ingebed in de aandeelhouders- en ondernemingssamenleving waarin we tegenwoordig leven.

Heel verhelderend en u begrijpt dan ook direct waarom er geen moeite wordt gedaan om de goede dingen te doen,maar er volhard wordt in de (foute) dingen heel goed te doen,liefst nog beter, drukker, drukker………….
Het verbazingwekkende is dat vrijwel iedereen in ons soort samenlevingen kritiekloos meeloopt, wat heet, staat te popelen om mee te doen. Heel grappig.

Een recencie van dit boek vindt u in een uitgave van Managementteam van enkele maanden terug.

Grappig is in dit verband de uitspraak van Johan |Cruyff:
“Je gaat het pas zien, als je het doorhebt”.

Logisch toch?

Complimenten voor het interessante artikel. De cases die als voorbeeld in het artikel zijn opgenomen, betreffen alleen multinationals.

Zijn er misschien ook cases uit het MKB beschikbaar? Daarnaast ben ik van mening dat een van de belangrijkste factoren voor goed en stimulerend management bestaat uit “leading by example”. Als je als manager het goede voorbeeld geeft, dan wordt je gerespecteerd en beschouwen de medewerkers je als een autoriteit. Zij zullen over het algemeen het voorbeeld volgen. Als de manager een goede inzet en arbeidsmentaliteit heeft, dan werkt dit motiverend en inspirerend voor zijn omgeving. Als een manager lui is, de kantjes ervan af loopt, regelmatig afwezig is, veel meer vakantie opneemt dan zijn medewerkers, veel eerder dan zijn medewerkers naar huis gaat (en zo kan ik nog veel meer voorbeelden noemen..), dan zal dit demotiverend werken en zullen mensen dit gegeven voorbeeld ook gaan volgen. Een manager is in deze situatie geen autoriteit, maar functioneert meestal omdat hij autoritair is en dat is “een hoge hoed waaronder iedere ezel zijn oren verbergt”.

Zelf heb ik diverse ervaringen met managers en directie op dit gebied en ben benieuwd of anderen ook soortgelijke ervaringen hebben. Daarnaast ben ik ook geinteresseerd in suggesties en tips indien je met een dergelijke situatie te maken hebt. Met andere woorden, hoe kan je deze situatie veranderen en hoe moet je hiermee omgaan.

Met belangstelling zie ik reacties tegemoet.

Buitengewoon treffend, herkenbaar en illustratief. Enigszins jammer van de generieke toonzetting. Immers, er zijn zeker ook genoeg goede voorbeelden te vinden. Maar toch belangwekkend vanwege de eenvoud van de lessons learned. De provocatie van ‘je doet er toch niets mee’ en ‘dit is niet op mij van toepassing’ verleidt de lezer door het soepel lezende artikel. De lessen: veranderen begint bij jezelf, consistent en gedisciplineerd voorbeeldgedrag doet volgen, nadenken over wat je met je onderneming wilt en waar je heen wilt mag niet alleen, maar is ‘verplichte kost’ voor managers! Conclusie: majeure veranderingen ontstaan – vermits met aspiratie en ambitie uitgedragen – door kleine veranderen consequent door te voeren. Artikel past in de benadering en schrijfstijl van Goldratt. Compliment daarvoor !

Intrigerend hoezeer dit patroon door lezers wordt herkend. Ook weinig bemoedigend. Onbedoeld ontstaat het beeld van de manager als een blinde ezel die zich dag in dag uit aan dezelfde stenen blijft stoten. Het bedrijf en de medewerkers zijn ondertussen de klos.

Is dit patroon te doorbreken? Leenen schetst hoe een individuele manager stap voor stap aan dit patroon kan ontsnappen. Ik denk dat dit klopt maar net als Leenen ben ik niet al te optimistisch of dit echt gaat gebeuren. De “oude routines” zullen al gauw weer domineren. Ik denk dat het enorm kan helpen als er een paar condities gecreeerd worden die managers aanmoedigen, ondersteunen en met zachte dwang ook deze richting in sturen. Zodat het niet een zaak wordt van het individu maar van alle leidinggevenden of eigenlijk van de hele lijnorganisatie tot en met de werkvloer. Dus geen nieuwe systemen, modellen of projecten maar sturen op de verantwoordelijkheid om continu verbeteringen aan te brengen in het primaire werk-proces naar de klanten. Neem de manier waarop DAF de afgelopen jaren aan concurrentiekracht gewonnen heeft. In ManagementSite zijn diverse artikelen aan zo’n aanpak gewijd. Zie bijvoorbeeld de twee titels “Wegkwijnen in de vallei des doods!?” en “Organisatierot” aan het slot van dit artikel. Loopt het dan op rolletjes? Het loopt nooit op rolletjes! Maar er ontstaat wel een ander patroon met andere uitkomsten.

Bij het relaas van Ton Leenen rolden, al lezend, de tranen van het lachen over mijn wangen. Wat ráák getypeerd. Ik herinner me ineens een hele reeks staaltjes van management van dit kaliber. Twee wil ik u niet onthouden.

Case 1:
1982, oliecrisis. Memo van de directeur (ja, himself) aan “allen medewerkers met een bedrijfswagen op benzine”. Aan al die 206 berijders gaf hij de boodschap om in deze barre tijden toch vooral bij een witte pomp te tanken. Nu was er op die 206 auto’s exact één die aan de beschrijving voldeed: zijn eigen voiture. Alle andere waren dieseltjes.

Case 2:
Mijn kantoor is boven de productiestraat. Op de overloop kom ik de directeur tegen. Van het boek “Management by wandering around” (Peters & Waterman, 1982) was de inkt nét droog.
“Stil, hè?” zegt hij, knikkend naar beneden. Ik wijs hem op de klok: 15.12 uur.
Ik zeg: “In Engeland drinken ze thee om deze tijd. Hier ook. En om nou te voorkomen dat het een gigantische puinhoop wordt aan het einde van de productiestraat, zetten ze de machines even uit.”. Hij is even in gedachten. “Goed idee” zegt ie bloedserieus.

Ik denk dat één van de redenen dat managers er een puinhoop van maken komt door de nauwkeurige en consistente selectie van prioriteiten. Let maar eens op: managers hebben het niet zomaar druk: ze hebben het ZICHTBAAR druk. “Visibility”, dat is een toverwoord voor een bliksemcarrière.

Raad van 11:
1. ’s avonds laat werken en zoveel mogelijk licht aanlaten
2. stukjes voor het personeelsblad en vakpers
3. met klanten op stap
4. heel erg aanwezig zijn op vergaderingen
5. en je er natuurlijk uit laten bellen
6. véél kritiek, weinig suggesties
7. oneliners zoals “Ik wil het probleem niet weten, geef me de oplossing”
8. of “Tegenwerking bestaat niet, wel andersoortige medewerking”
9. of “Problemen bestaan niet, wel uitdagingen”
10. of “Het budget is ambitieus, maar realistisch”
11. of “Geen gezweef: pragmatisch blijven, heren”

Er is wel hoop in deze situaties: meestal is het bedrijf “niet groot genoeg” voor de ambities van den snooden managerdt. Dus, lieve medewerkers, nog éven de tandjes op elkaar, hij vertrekt voor je ’t weet.

Sterkte,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Mijn hartelijke dank aan iedereen die de moeite heeft genomen om te reageren op “Waarom falen ondernemingen” en ook aan alle overige lezers die het artikel meteen naar de eerste plaats in de Top 10 hebben gebracht.

Uit uw reacties bleek dat u goed te spreken was over mijn artikel en uiteraard is de ultieme waardering afkomstig van Andre de Waal (“Hoe kan ik uw boek bestellen”). Overigens bevatte het oorspronkelijke artikel een foutieve link (vandaar de vraag van de Waal), dit is inmiddels hersteld.

Mario Putker geeft in zijn lessen en conclusie een goede samenvatting van mijn aanpak. En Willem Mastenbroek vertaalt dit naar een breder ondernemingsverband. Velen van u ventileren twijfel of de doelgroep van het artikel in actie zal komen. Ik deel uw twijfel, sterker nog, ik ben ervan overtuigd dat “men” hiermee niets zal doen.

Toen Willem Mastenbroek mij benaderde voor het schrijven van dit artikel was dit dan ook mijn argument om het niet te doen. Waarop hij slim reageerde door te zeggen: “schrijf daar dan (ook) over”.

Uw reacties bevatten veel meningen/overtuigingen die ik niet allemaal deel, en waarbij mijn eventueel afwijkende mening/overtuiging niet relevant is. Toch een paar dingen hierover.

Niels Malotaux vindt het negatief klinken dat managers met de verkeerde dingen bezig zijn. Dat is inderdaad zo. En het leidt tot nóg negatievere uitkomsten, namelijk uiteindelijk tot ontslagen en fabriekssluitingen. Managers mogen wat mij betreft heel wat steviger worden aangepakt, zeker door hun adviseurs, die met het oog op hun bankrekening niet geneigd zullen zijn om dat te doen.

S’ace noemt het managementklimaat dat geen kritiek toestaat. Inderdaad een belangrijk punt. De criticasters treft ook blaam. Men zoekt te weinig naar wegen om tot echte verbeteringen te komen, inclusief de manier hoe een en ander onder de aandacht te brengen. Kritiek en discussie blijven dan hangen op het niveau van de kleur van het toiletpapier, immers vrijblijvend en niet bedreigend.

Hans noemt koning één-oog, die het wel ziet en de blinden die hem niet zien. Nou, die blinden zien heel goed. Ze doen er alleen niets mee.

Klaas Smit schetst geen al te positief over de drijfveren van managers. Die managers zijn er zeker. Ik ken ook andere managers. Vol goede bedoelingen, helaas zonder richting.
Edgar Steger schrijft over lastige medewerkers (“unbequem”). Lastig is prima, zolang het tot resultaten leidt. Alleen maar lastig zijn, overal altijd tegen zijn, levert niets op en is alleen maar ballast, weg ermee.

Rob Versteeg vraagt om voorbeelden uit de MKB sector. Die staan in het artikel, alleen niet met de naam van de betreffende onderneming. Overigens ontgaat me de relevatie van de vraag. Wat weet u meer als het om de firma ABC in D. zou gaan? Wilt u toch concrete voorbeelden? Kies een productiebedrijf met meer dan 50 medewerkers in uw woonplaats, vraag de jaarcijfers op bij de Kamer van Koophandel en analyseer die nauwkeurig. Mijn voorspelling: (veel) te grote voorraden, magere/geen winst, ongezonde balans-verhoudingen, te veel indirect personeel, etc.

Jos Steynebrugh heeft als advies om nog even vol te houden tot de manager weer vertrekt. Hopelijk is er dan nog iets over.

In mijn communicatie met Mastenbroek voorafgaande aan het artikel ging het onder meer over het negativisme rond de Nederlandse maakindustrie. In dit verband het volgende citaat: “Begin april kondigde Philips aan de fabriek van gloeilampen in Weert te gaan sluiten, iets waar niemand meer van opkijkt”. (Incompany, mei nummer, 2006, pg. 15). Het zal u niet verbazen dat het mij vooral gaat om het tweede deel van dit citaat. Al vrij snel na zijn aantreden als CEO van Philips liet Gerard Kleisterlee via de Financial Times weten dat Philips het aantal fabrieken drastisch zou reduceren (van 250 naar 150). Efficiency, kostenniveau, lage-lonenlanden e.d. waren de inmiddels uitgekauwde argumenten. Stel dat Kleisterlee had gezegd dat Philips van 250 naar 500 fabrieken zou willen. Met als argumenten dat elke fabriek een potentiële goudmijn is (door invoering van Lean Manufacturing), fabrieken met rond de 200 medewerkers een optimale omvang hebben (zoals door diverse onderzoeken is aangetoond), dat zo’n fabriek alles kan maken (General Electric maakt vliegtuigmotoren in een fabriek van deze omvang). Met de waarschuwing erbij dat het fabrieksmanagement keihard zal worden afgerekend op financiële resultaten. Om vervolgens de beste Philips mensen voor die 500 fabrieken te selecteren. De keuze, zoals Kleisterlee die heeft gemaakt, heeft grote gevolgen, tienduizenden mensen verliezen hun baan, winstpotentieel wordt vernietigd en veel technische kennis en innoverend vermogen gaan verloren.

De keuze van Kleisterlee betekent dat Philips managers opdracht krijgen en ook gewend raken aan het sluiten van fabrieken. Ook bij de Licht divisie, met als voorbeeld Weert. Er is blijkbaar niemand stevig genoeg om te zeggen: “onder mijn verantwoordelijkheid worden geen fabrieken gesloten”. En vervolgens zijn of haar agenda afstemt om er voor te zorgen dat ook de minder succesvolle fabrieken weer succesvol worden.

En de door Philips op alle fronten beleden onvermijdelijkheid van fabriekssluitingen, zoals die door vele anderen wordt gevolgd? Dit is wat Wim van der Leegte van VDL hierover te zeggen heeft: “onze strategie is productie in Nederland en Vlaams België”.
Mijn stelling is dat in Nederland volstrekt ten onrechte fabrieken worden gesloten. De reden hiervoor is dat managers niet in staat zijn om de prestaties van deze fabrieken te verbeteren.

Deze week verschijnt er wederom een nieuw artikel op ManagementSite. Ongetwijfeld interessant, geeft ook weer stof tot nadenken. Mijn vraag aan u is: gaat u er nog iets mee doen?

[…] Besparen op de verkeerde dingen […]

[…] met deze ‘logica’ een belangrijk deel van onze nijverheid verkwanseld. Lees bijvoorbeeld eens  Waarom falen ondernemingen? Ondertussen bleef VDL groeien. En sommige voormalige Philips bedrijven, zoals ASML, laten zien dat […]

[…] je als manager wegloopt, de echte problemen niet aanpakt dan zien medewerkers dit ook. Door het voorbeeldgedrag van de managers ontstaat een zelfde soort […]

[…] als Leenen en Maister pogen een antwoord te geven op deze vraag. Leenen komt met veel voorbeelden; ook […]

Dag Ton,

Je artikel is al weer bijna 10 jaar oud… helaas nog steeds actueel vrees ik!

Wellicht goed om hem nog eens opnieuw onder de aandacht te brengen… dat mijn reactie daaraan bij mag dragen!

Groeten Martin

[…] interessant: Waarom falen ondernemingen? De mogelijkheden om een proces van voortdurende verbetering te realiseren worden te weinig benut […]

Toon alle 20 reacties
x
x