Channels

Vraag & Antwoord

Om met het tweede punt in de titel te beginnen: omdat u er niets mee doet. Provocerend? Zeker, maar daarom niet minder waar. En het eerste punt? Door falend management. Ondernemingen falen door falend management. Uw eerste impuls is: onzin, u bent het hier niet mee eens. U kent veel voorbeelden van ondernemingen waar het mis liep, zonder dat het management daar iets aan kon doen. Lees de vorige zin nog eens. Falende ondernemingen, waarbij de verantwoordelijken geen blaam treft? Klinkt niet erg logisch. Hoe zit dat?

Box 1 Unilever
Op een vrijdag in de lente van 1995 werden de 1400 medewerkers van de Unilever Vleesgroep Nederland ’s ochtends bij de fabriek in Oss verwacht voor een busreis. Bestemming onbekend. Sommigen dachten aan een uitstapje naar de Efteling. De bestemming van de busreis was een andere, namelijk een pakhuis waarin 3700 pallets met afgekeurde goederen van vloer tot plafond waren opgestapeld. Unilever was in grote problemen. (De aanloop tot en het vervolg van deze busreis staan in referentie 1.) Unilever wordt hierin omschreven als “A company in deep trouble. … Major money lost in making junk”. En de managers? Die lieten het gebeuren. “Accounting cleverness concealing true financial performance”.

Missers en Managers

Ondernemingen (en ook BU’s en afdelingen) falen op grote schaal, van alles gaat mis. Uw mensen zijn telefonisch onbereikbaar, e-mails worden niet (correct) beantwoord, uw leveringen zijn vaak te laat en/of incompleet, levertijden zijn te lang, u levert producten met middelmatige of zelfs slechte kwaliteit, u produceert veel uitval, uw magazijnen puilen uit, u werkt inefficiënt, dagelijks worden dezelfde fouten gemaakt en worden (veiligheids)regels niet nageleefd, klanten lopen weg, winstcijfers zijn magertjes. Veel ondernemingen falen simpelweg om hun toekomst veilig te stellen.

Lees ook:

Te vaak spelen managers op safe

En de managers van deze ondernemingen? Die zijn vreselijk druk. Hebben een volle agenda, reizen de wereld rond, starten het ene initiatief/project na het andere, nemen bedrijven over of stoten die af, zijn bezig met een strategische heroriëntatie, met sluiting van hun fabrieken, met outsourcing en off-shoring naar lage-lonen landen. En zijn druk met ABC, BSC, CRM, DNA, ERP en de rest van het alfabet. En wat wordt uw onderneming (BU, afdeling) er nu beter van? Met een weekend SWOT analyse wordt uw onderneming niet winstgevender. Met de invoering van ABC of CRM of ERP gaan uw kosten niet omlaag, worden uw klantencontacten niet beter en uw voorraden niet kleiner. En zo wordt met de invoering van SPC uw productkwaliteit niet beter. Met een medewerkersenquête worden uw medewerkers niet beter. Voorraden dalen niet met een nieuw magazijn, productie wordt niet beter met een nieuwe machine, levertijden worden niet beter met een nieuw planningsprogramma. U lost namelijk met dit alles geen problemen op. U verplaatst alleen maar problemen. Naar een lage-lonen land, naar een nieuw magazijn, naar een nieuwe machine, naar een nieuw planningsprogramma.

Box 2  Shell
“I feel shocked, bewildered and ashamed”. Dit was op 26 mei 2004 de openingszin van Jeroen van der Veer als pasbenoemde groepsvoorzitter van Shell voor een gehoor van de top-400 Shell managers in Houston. (Zie referentie 2a) Shell was de maanden daarvoor in het nieuws gekomen doordat de gerapporteerde olie- en gasreserves te hoog bleken te zijn ingeschat. Er was bij Shell echter heel wat meer aan de hand en in de toespraak van van der Veer acht hij de bedrijfscultuur verantwoordelijk voor de problemen en velt hij een vernietigend oordeel over de interne gang van zaken bij Shell. Van der Veer wijst op de arrogantie, de sloomheid en introvertheid van het concern, het gebrek aan professionaliteit en discipline en op de vele terreinen waarop Shell steken laat vallen  Hij spreekt hierbij over “het te veel aan begaafde amateurs”. Ook in een toespraak in december 2004 tijdens de Shell Group Leadership Meeting met de top-100 Shell managers is van der Veer uiterst kritisch. (Zie referentie 2b)De artikelen van de NRC Handelsblad journalisten Heleen de Graaf en Tom-Jan Meeus tonen overduidelijk aan dat de enorme omvang van de problemen binnen Shell al geruime tijd en op brede schaal bekend waren. (Zie referenties 2c en 2d)Het wat mij betreft opvallende is dat managers niet zelf tot de conclusie kwamen dat ingrijpen noodzakelijk was, zelfs niet toen Shell met de rug tegen de muur kwam te staan. Shell kwam pas in actie door externe druk.

Kortom, u heeft met uw inspanningen niets bereikt. Net zoals u met een nieuwe archiefkast uw archief niet verkleint. Al het werk moet nog steeds gebeuren. Als u een kleiner archief wilt zult u daadwerkelijk uw archief moeten opruimen. Als u prijs stelt op betere klantencontacten zult u uw klanten moeten bezoeken. Als u lagere kosten wilt zult u kostenbesparingen moeten realiseren. En als u kleinere voorraden wilt zult u uw voorraden moeten verlagen.

Sprookjes

Managers rennen als lemmingen (of als kippen zonder kop, zo u wilt) achter het beloofde land van de quick fixen aan. Die weliswaar uiterst aantrekkelijk lijken, omdat ze een snelle oplossing beloven van een probleem, maar die in werkelijkheid nergens toe leiden.

Opvallend is daarbij dat deze quick fixen gebaseerd worden op als vaststaand beschouwde feiten. Het blijkt bij deze feiten nogal eens te gaan om sprookjes. Sprookjes waarmee helaas veel geld wordt verspeeld.
Enkele voorbeelden van dergelijke sprookjes (en het echte verhaal).

  1. Wilt u lage loonkosten, verhuis dan uw activiteiten naar lage-lonen landen. (Het merendeel van de productieverhuizingen naar lage-lonen landen levert minder dan 10% kostenvoordeel op.)
  2. De voordelen van lean manufacturing kunnen door de specifieke situatie in ons bedrijf niet worden gerealiseerd. (Lean manufacturing biedt voor elk Nederlands bedrijf grote en structurele voordelen in onder meer kwaliteit, doorlooptijden en kosten.)
  3. Grote voorraden zijn nou eenmaal een noodzakelijk kwaad. (Grote voorraden zijn een bedreiging voor de bedrijfsvoering.)
  4. Een verliesgevende fabriek kun je maar beter sluiten. (Elke fabriek is een potentiële goudmijn.)
  5. Structureel kosten besparen betekent dat personeel moet worden ontslagen. (Elke onderneming kan grote kostenbesparingen realiseren zonder ontslagen.)

Resultaat van dit alles is dat managers simpelweg bezig zijn met de verkeerde dingen. Met projecten die niets opleveren of zelfs contraproductief zijn. Er is een gapend gat tussen hetgeen managers feitelijk doen en wat ze zouden moeten doen. Ik heb het hier niet over fraudeurs, maar over gemiddelde managers die met de beste bedoelingen hun onderneming leiden en dat verkeerd doen. En daarmee hun onderneming naar de afgrond leiden.

Box 3  DSM
Op 1 april 2003 vond een dodelijk ongeval plaats in een melaminefabriek van DSM in Geleen. Het onderzoeksrapport vermeldde in de conclusies, naast het ten onrechte ontbreken van technische maatregelen, dat er sprake was van het structureel tekortschieten van toezicht en dat het bijbehorende managementsysteem onvoldoende was geïmplementeerd. Ook werd geconcludeerd dat werkinstructies onduidelijkheden bevatten en dat procedures en instructies zodanig waren ontworpen dat deze niet geschikt waren voor de feitelijke uitvoering van de werkzaamheden. (Zie referenties 3a, 3b en 3c.)Naast onduidelijke, onjuiste en strijdige werkinstructies en het ontbreken van toezicht op de uitvoering, werd gesignaleerd dat niet werd gereageerd op duidelijk aanwezige trends in onderhoudsfrequentie en dat omslachtige werkwijzen niet-geaccordeerde werkmethoden in de hand werkten. (Zie referentie 3d.) Het rapport vermeldt verder dat eerder in 2003 zich twee situaties hadden voorgedaan die vergelijkbaar waren met de situatie op 1 april, die door toevallige omstandigheden niet hebben geleid tot een vergelijkbaar incident. Ten onrechte zijn deze eerdere incidenten niet gemeld, derhalve zijn maatregelen om herhaling te voorkomen achterwege gebleven. (Zie referentie 3e.) Wat opvalt is dat het management op diverse niveaus veel te weinig aandacht aan veiligheid heeft gegeven.

Basics

Managers verliezen uit het oog dat het gaat om de “basics”. Productkwaliteit verbeter je niet met nieuwe machines (integendeel) of een andere snelle fix, maar door te achterhalen wat de oorzaken zijn van falende producten en deze oorzaken een voor een aan te pakken. Betere veiligheidsomstandigheden bereik je niet met kleurenbrochures, maar door voortdurend veiligheid in te bouwen in alles wat er gebeurt. Het gaat hier niet om hemelbestormende nieuwe concepten, het belangrijkste is discipline.

Box 4  BP
Op 24 april 2006 publiceerde de Financial Times 3 artikelen over veiligheid binnen BP. (Zie referenties 4a, 4b en 4c.) In een door een extern bureau uitgevoerde veiligheidsaudit van de BP Texas City plant in 2004 werd vastgesteld dat onderhoud en reparaties zo lang werden uitgesteld dat installaties in een gevaarlijke conditie kwamen te verkeren. In het op 21 januari 2005 verschenen rapport is sprake van “a safety culture that made many fear working in the facility”. Twee maanden later kwamen op 23 maart 2005 bij een explosie in deze BP plant 15 mensen om het leven en raakten meer dan 170 (BP cijfer) c.q. 500 (FT cijfer) mensen gewond. Het onderzoeksrapport van BP toont aan dat falend management de achterliggende oorzaak van deze ramp is geweest. Vier maanden later vond in deze plant een volgende explosie plaats. (Zie refenrentie 4d.)In maart 2006 werd BP Alaska geconfronteerd met de grootse olielekkage ooit in Prudhoe Bay, het grootste olieveld in Noord-Amerika. FT bericht over talrijke incidenten bij BP Alaska voorafgaande aan deze gebeurtenis. Duidelijk is dat het management bij BP US op veiligheidsgebied heeft gefaald.

Enkele voorbeelden:

  1. Recente problemen en ongelukken bij Unilever, Shell, DSM en BP, zoals beschreven in de 4 boxen, zijn voorbeelden van ondernemingen waarbij managers de “basics” uit het oog waren verloren.
  2. Tien maanden na de benoeming van Frans van Houten als directeur van Philips Semiconductors liet deze weten dat hij ontevreden was met de verspilling, marktgerichtheid en snelheid van dit Philips onderdeel. (Zie referentie 5.) Misschien dat u dit niet verbaast. Mij wel, 15 jaar eerder, in augustus 1990, vertelde Jan Timmer hetzelfde als opmaat voor Centurion. (Zie referentie 6.)
  3. Alle ondernemingen weten dat voorraden kostbaar zijn en toch worden vrijwel alle ondernemingen geteisterd door overbodige voorraden met een omvang die voldoende is voor vele maanden productie. Men slaagt er maar niet in om deze structureel te verlagen. Philips heeft sinds jaar en dag een voorraadniveau dat overeenkomt met ruwweg 2,4 maanden productie. (Zie referentie 7.) Océ rapporteerde in 2004 een voorraadomvang die overeen kwam met maar liefst 2,8 maanden productie. En in 2005? Toen was deze voorraad met 15% gestegen naar 3,2 maanden. (Zie referentie 9.)

Wellicht zijn deze grote bedrijven ver van uw bed. Laten we eens naar kleinere bedrijven kijken in Nederland met maximaal zo’n 300 medewerkers. Wat dacht u van een onderneming waar in 2002 letterlijk geen enkele order op tijd de deur uitging en waar aan het merendeel van de leveringen iets mankeerde? Of een bedrijf waar in 2003 een rondleiding resulteerde in door olie verpeste schoenen. Of een bedrijf waar de directeur minder dan een maal per maand zijn directiekamer verliet om eens in productie te kijken. Of een bedrijf met een alarmerend groot aantal ongevallen, waar de directeur voor iedereen zichtbaar alle veiligheidsregels aan zijn laars lapte. Of een afdeling Supply Chain Management die na het vertrek van de manager van 20 naar 10 medewerkers bleek te kunnen worden teruggebracht.

Veel bedrijven zien er ronduit rommelig en vaak ook vies uit. Veel managers vinden dat normaal: “hier wordt nu eenmaal gewerkt”. Dat het ook anders kan, komt niet bij hun op. Er zijn garagebedrijven die er net zo schoon uit zien als een operatiekamer.

Managers weten niet wat ze moeten doen

Als ik wel eens een paar dagen optrek met een manager valt me steeds weer op dat managers niet goed weten wat ze moeten doen. Ze hebben geen eigen agenda, maar worden geregeerd door hun omgeving. Managers zijn druk met reageren op hetgeen voor hun voeten komt. Klachten, ongevraagde rapporten, ongelukken en incidenten, allerlei cijfers, e-mail, vergaderingen, corporate deadlines en medewerkers die de hele dag door binnen vallen. Vooral veel brandjes blussen. En morgen weer, vaak weer dezelfde. Er zijn oneindig veel afleidingen. De manager stuurt niet, hij of zij wordt gestuurd. Waarom? Doordat managers niet weten wat ze willen. Of dat misschien wel weten, maar daar geen consequenties aan verbinden. Waarom zou het onderwerp van een willekeurige medewerker die binnen komt lopen belangrijker zijn dan een eigen onderwerp van de manager? Dat kan alleen als u er niet van overtuigd bent dat uw eigen onderwerp ook belangrijk moet zijn. En u dus maatregelen neemt om die willekeurige verstoringen te vermijden of op zijn minst in goede banen te leiden.

Veel managers komen ’s avonds thuis, doodmoe en nauwelijks in staat om te reproduceren wat er die dag allemaal is gebeurd. En dat dag in, dag uit. Veel managers herkennen dit, maar weten niet hoe aan deze tredmolen te ontsnappen. Men zoekt naar een snelle fix om ook dit probleem op te lossen. Helaas, die zijn er niet.

Wat moeten managers doen?

Wat moeten managers dan wel doen? Managers moeten zich bezig houden met verbeteringen. Continu verbeteren van hetgeen hun onderneming (of BU, of afdeling) doet. Managers moeten beseffen dat hun drukke agenda vrijwel niets met verbeteren te maken heeft. Onzin? Kijkt u eens naar de afgelopen zeg 5 MT vergaderingen. Pak de verslagen er eens bij. Wat heeft u bereikt, wat is er beter geworden door of in die MT vergaderingen?

Verbeteren is voorraden verkleinen, veiliger werken, zuinig zijn/kosten besparen, kwaliteit verbeteren, levertijden en leverbetrouwbaarheid verbeteren, efficiency verbeteren. Mijn boodschap is dat u zaken op een andere manier zult moeten aanpakken. Verbeteren begint bij u. En ik heb voor u een oplossing. Een eenvoudige oplossing, iedereen kan het, u ook. Geen trucjes of quick fixen, ook geen (nieuwe) management tools.  Niet weer het zoveelste alibiproject. Als u verbetering wilt, begint die verbetering bij u en nergens anders. Voor mijn oplossing moet u zelf uw mouwen opstropen en beginnen. U begint met kleine dingen. Met persoonlijke veranderingen, veranderingen met een menselijke maat, zodat uw medewerkers u bij kunnen houden. Welke stap u ook zet, hoe klein ook, het resultaat is verbetering en dit keer echte verbetering.

U begint met één klein ding. Dat ding herhaalt u, zonodig elke dag. De volgende dag voegt u een tweede klein ding toe. Enzovoort. Wat u kiest mag u zelf weten. U mag van mij beginnen met een keer koffie halen voor uw secretaresse. Of uw bureau opruimen en dus opgeruimd houden. Idem met uw archief. U zult zien dat het niet meevalt. U heeft hiervoor namelijk discipline nodig. En dat geldt voor alle verbeteringen die u wilt realiseren. Als het u lukt om die kleine dingen vol te houden gaat u door. En als het u niet lukt? Dan blijft alles bij het oude.

Wat kunt u nog meer doen? Wat niet? Uw post in één keer afhandelen. Op vaste tijden uw e-mail lezen. Elke week een rondgang maken door uw bedrijf. En daarbij niet altijd met dezelfde mensen praten en na afloop een actielijst opstellen die u snel en nauwgezet opvolgt. Elke week een klant bezoeken. Ook weer met actielijst. Het aantal vergaderingen waaraan u deelneemt halveren. Uw deur dicht doen om aan uw eigen onderwerpen te kunnen werken.

U mag zelf kiezen wat u doet, als u het maar blijft doen.  Al doende selecteert u steeds grotere onderwerpen, waarmee u klein begint, en betrekt u uw mensen bij uw activiteiten. Aan wie u trouwens ook de kans moet geven om klein te beginnen. Binnen enkele maanden zult u zien dat u hiermee een proces in gang heeft gezet waarmee u uw ongestructureerde, door anderen bepaalde, reactieve bezigheden aan het inruilen bent voor gestructureerde, door u zelf bepaalde, actieve verbeteringen.

Lange termijn

Ondertussen bedenkt u één onderwerp dat u belangrijk vindt voor de lange termijn voor uw onderneming.   Bijvoorbeeld milieu, of kwaliteit, of klantgerichtheid. Het mag ook innovatie zijn, of efficiency, of leverbetrouwbaarheid, etc. U mag zelf kiezen. En u begint weer klein, namelijk zelf, en u gaat zich verdiepen in dit onderwerp. Niet te veel lezen, vooral veel zelf kijken. Als u bijvoorbeeld het onderwerp veiligheid kiest, begin dan met een rondgang door uw onderneming en blijf dat doen.

Kijk naar brandblussers, nooduitgangen, bewegwijzering, onveilige situaties, risico analyses, ongeval statistieken, onderzoek zorgvuldig elk ongeval en elke melding, hoe klein ook. Kijk naar uw procedures en hoe die in praktijk worden uitgevoerd. Bedenk bij alles wat u doet een actielijst en voer die uit. Als u meer over veiligheid te weten bent gekomen, en dat gebeurt binnen enkele weken als u gedisciplineerd aan de slag blijft, praat dan eens over veiligheid bij uw volgende klanten- of leveranciersbezoek. Bezoek eens een bedrijf dat bekend staat om zijn veiligheidsactiviteiten.

Praat over veiligheid in uw bijeenkomsten en in uw speeches. U zult merken dat uw activiteiten aanstekelijk werken op anderen, waardoor uw onderwerp zich langzaam over uw onderneming uitbreidt.

Vreemde zaak?

Veel managers vinden het vreemd om zo kleinschalig te beginnen. Men vindt het allemaal te lang duren en niet passen in de daadkrachtige wereld van de echte leiders. Men denkt meteen in projecten, task forces, personeelsbijeenkomsten, benchmarking en wat al niet. Managers voelen zich ongemakkelijk dat pas op langere termijn resultaten zullen volgen. Ze zijn bang om, voor iedereen zichtbaar, te veranderen. En ze zien op tegen het feit dat de belangrijkste succesfactor wordt gevormd door de vereiste persoonlijke discipline. Men kiest liever voor grootschalig, uitvoering door anderen, korte termijn in plaats van kleinschalig, zelf doen, lange termijn.

Als u dan toch iets wilt doen dat onmiddellijk effect heeft dan kunt u kijken naar vacatures en investeringen. De aanpak is hierbij als volgt: keur geen enkele vacature of investering meer goed voordat u zich ter plekke persoonlijk en uitvoerig op de hoogte heeft gesteld.

De Spiegel

Vindt u het allemaal wel meevallen met falende ondernemingen en de bijbehorende falende managers? Maak dan gedurende één dag een video-opname in uw werkkamer. U zult u nog nooit zo ongemakkelijk hebben gevoeld als bij het afspelen van deze opname.

En het nut van dit artikel? Behalve lezen, gaat u zoals gezegd met dit artikel niets doen. Daar bent u namelijk veel te slim voor. U kunt wel tien redenen bedenken waarom dit bij u niet werkt en u kunt uzelf gemakkelijk overtuigen dat u hieraan niet moet beginnen.

En toch staan in dit artikel de beste adviezen die u kunt krijgen om te voorkomen dat uw onderneming faalt, althans dat is mijn ervaring.

De auteur: Ton Leenen is de oprichter van Brooklynn Consulting te Rotterdam, een adviesbureau voor bedrijven die willen verbeteren. Hij is auteur van het recent verschenen boek getiteld “Why Do Companies Fail?” met als ondertitel  “Eliminating the Gap Between What Companies Do and What They Should Do”.

Referenties en literatuur

1 Philip H. Marvis, Karen Ayas en George Roth, To the Desert and Back: The Story of One of the Most Dramatic Business Transformations on Record, Jossey-Bass, May 2003. De Nederlandse vertaling is verschenen bij Het Spectrum in 2004 met als titel: “Naar de woestijn en terug: De opmerkelijke metamorfose van Unilever Nederland”. Een recensie verscheen in Management Team, 13, 2004.
2a Ben Kuiken, Exportproduct Dutch Management, Management Team, 15, 2005.
2b Toespraak integraal gepubliceerd door NRC Handelsblad op 17 december 2004.
2c Hé Phil, niemand houdt van je: Hoe honderden Shell-managers gevangen raakten in een systeem van loze beloftes, NRC Handelsblad, 19 juni 2004.
2d Fraaie beeldvorming, modale prestaties: Hoe Shell de werkelijkheid maskeerde en marktleiderschap suggereerde, NRC Handelsblad, 24 juli 2004.
3a Rapport van bevindingen; Bestuurlijk onderzoek ongeval 1 april 2003 DSM-Melaminefabriek-2 Geleen, Arbeidsinspectie, Provincie Limburg, Gemeente Sittard-Geleen, 4 december 2003.
3b, 3c, 3d, 3e Ibid, respectievelijk  pg. 91, 92, 47 en 78.
4a Sheila McNulty, Repair delays had BP staff fearing for safety, probe finds, FT, 17 April 2006, pg. 13.
4b Sheila McNulty, BP remains on the defensive over Alaska, FT, 17 April 2006,  pg. 16.
4c Sheila McNulty, Survey showed that refinery staff ‘feared going to work’, FT, 17 April 2006, pg. 16.
4d John Mogford, Fatal accident investigation report, Isomerization Unit Explosion, Final Report, Texas City, Texas, USA, 9 December 2005.

5 Debbie Langelaan, De luiken moeten wijd open: Frans van Houten zet na tien maanden mes in chipsdivisie Philips, Eindhovens Dagblad, 20 september 2005.
6 Marcel Metze, Kortsluiting: Hoe Philips zijn talenten verspilde, Sun, 1991, pg. 320.
7 Royal Philips Electronics, Presentatie First Quarter 2006, 18 april 2006, pg. 17 Inventories. (Berekening voorraadniveau volgens referentie 8.)
8 Ton Leenen, Why Do Companies Fail?, Brooklynn Business Press, 2005, Appendix 1.
9 Océ, Annual Report 2005, pg. 79 en pg. 99. (Berekening voorraadniveau volgens referentie 8.)

Over dit thema ook in ManagementSite:
Organisatierot
Veranderen we niet de verkeerde dingen terwijl de troep voor het oprapen ligt?
Willem Mastenbroek

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Leenen durft, ruim 50 jaar nadat heel de wereld Kwaliteitsdenken omarmde, de vinger op veel zere plekken te leggen. Met praktijkvoorbeelden laat hij zien hoeveel afstand er is tussen Visie en Vloer in veel bedrijven. Ook in zijn boek noemt hij pijnlijke cijfers, die schril afsteken tegen alle Missie-getetter in de glossy jaarverslagen van grote ondernemingen. Naar ik mag hopen durft de doelgroep dit artikel ter sprake te brengen in het komende MT-overleg.

Als operationeel management consultant ben ik elke dag druk bezig bij een grote diversiteit van bedrijven, om deze boodschap keer op keer te herhalen en door te voeren.
Resultaten garanderen we! ROI op operationele kosten van 15%-35%
Definiton of Madness Continuing to manage the business as you have always managed it, and believing that somehow, mysteriously, Things will change and improve.”

Helemaal mee eens. Ik ben benieuwd naar de reacties van managers die zichzelf herkennen, en wat zij als eerste gaan aanpakken. En voor de ontkenners: Als dit het geval is in zo veel ondernemingen, wat doet je dan denken dat het bij je eigen onderneming beter is? En blijft?

Een probleem voor het aanpakken van dit probleem is dat het zo negatief klinkt dat vele “managers met het verkeerde bezig zijn”. Dat kan toch niet waar zijn?
Waarom komen we het dan steeds weer tegen?

Hoe kan ik uw boek Why do companies fail? bestellen?

Ik vind dit een goed en confronterend artikel, waarbij ik vooral de nadruk op het volhouden van een verandering terecht vind. Daarom beginnen er meer mensen weer met roken dan er echt stoppen ;-) En natuurlijk stel ik me de vraag: wat ga ik morgen anders doen?

het artikel is voor mij te begrijpen als “meer van hetzelfde” dat tot die vorm is verworden “vanwege een managementsklimaat dat geen kritiek toestaat”.
en dan zich te realiseren dat dit een verhaal is over bedrijven waar aandeelhouders op hun wenken bediend worden in een soort van “openheid”, corporate-openness. maar goed, was er (in die tijd dat de fenomenen zich afspeelden/nog afspelen?) ook niet een gevoeligheid voor de publiciteit die zou ontstaan rondom de bedrijfs/imago-naam?

in politieke velden bedient men zich van het principe “hoe men over je praat, doet er niet toe: als er maar over je gegonsd wordt”. Of dit in de meer publiekgevoelige bedrijfs/instantieterreinen dan ook genereerd tot betere bedrijfsvoering … valt m.i. te betwijfelen.

met welk fenomeen hebben we dan te maken?
tja, een vraag aan de schrijver en meedenkende lezer …

ik opper en passant de gedachte aan “murwheid” …
en aan de opdracht aan wie zich daartoe leent deze algemene murwheid “het hoofd te bieden” door “de handen uit de mouwen te slaan”.

Zeer goed verhaal.

En dat zonder e.e.a. te bagatelliseren tot een ‘dat weten we toch allemaal al’ een ‘doe gewoon dan doe je gek genoeg’ of, nog een cliche, ‘gewoon boeren verstand’.

Echter de kans op verandering en/of verbetering acht ik zeer klein.
Een hoofdoorzaak kan, naar alle waarschijnlijkheid, gevonden worden in de kleine en grote koninkrijkjes die al die baasjes van top tot bodem hebben gevormd en in stand willen en zullen houden.

Het artikel zou geschreven kunnen zijn door ‘Koning één-oog’. Ja, die uit: ‘in het land der blinden is één-oog koning’.
Waarom: Nou, Hij (de koning) ziet met beperkingen veel, maar de blinden zien hem in het geheel niet……

Een artikel als een kapitel uit het dagboek van een herdershond. Helemaal de spijker op de kop geraakt.
Wel heb ik ervaren (na 2/3 van een arbeidszaam leven) dat “leidinggevers” bij voorkeur mensen om zich scharen de gemakkelijk hun trend volgen (al zijn ze dan ook onbekwaam). Medewerkers die “moeilijk” zijn (unbequem) en op basis van basics met oog voor een langere verblijfsduur hun functie willen vervullen worden makkelijk van de status onvoldoende flexibel voorzien.
Waardering en of promotie zijn de graadmeter voor persoonlijk succes. Dit is eerder te behalen door “hun” trend te volgen dan voor de zinvolheid te gaan. Managers en medewerkers zullen voor zich zelf uit moeten maken vechten of vluchten.
Met vechten is de kans groot dat je als “unbequem” wordt beschouwd en met vluchten accepteer je het gegeven van de status quo.
Als alternatief bied ik aan op jezelf een eigen zaak beginnen met jouw eigen enthousiasme, jouw visie op basics en de bijbehorende zelfdiscipline. En pas op dat je niet zelf in de valkuil geraakt van van druk, druk, druk.

What’s it gonna be? Doing the right things vereist visie, doelen (groot, middel en klein, vooral klein), durf, liefde voor mensen en ondernemersspirit, creatief denken en vooral een luisterend oor.

Bovendien moet je je in deze denktrant nergens te min voor voelen. Succes is hier dienen i.c. het vernietigen van machtsstructuren.
Jezus waste nl. de voeten van zijn discipelen, let op de woordspeling en niet andersom.
Dit is een keus. Daar zit ‘m ‘dan ook de kneep.

Doing things right (m.n. verkeerde dingen) vereist bluf en een grote bek, intimidatie, prima acteertalent en knappe marketingstrategie , imagebuilding (druk, druk, druk…..) maar vooral een hierarchische structuur om tegenstanders de mond te snoeren c.q. onder het mom van kostenbesparing eruit te knikkeren. (Waarom dacht u dat al die oudere werknemers er zo massaal uit gedonderd worden? Moet u het sprookje van de kleren van de keizer maar eens op u laten inwerken) met bijbehorende salaris/inkomensstructuur en het gevoel op tijd de plaat te poetsen met hulp van een goede advocaat uiteraard liefst met gouden handdruk, kortom een enorme plaat voor de kop is vereist.

Dit is een keus. En inderdaad daar zit’m dan ook de kneep. Heel Nederland is dan ook druk,druk,druk….. om hogerop te komen, zodat vervolgens de poet kan worden binnengehaald (korte termijn denken, inclusief bijbehorende slachtoffers op lange, middellange en korte termijn) Ieder voor zich en God voor ons allen dus, overigens en uiteraard met de beste bedoelingen natuurlijk.

Ik weet zeker dat ook mijn reactie door het gros van de managers en managers in spe en de gemiddelde Nederlander als zielig, naief, vooral negatief/cynisch, kinderlijk, omslachtig en soft wordt beoordeeld en zolang dat zo blijft, blijven mensen met visie roepend in de woestijn c.q. worden ze buitenspel gezet.

Maar is dit niet altijd zo geweest, bovendien en mens moet ook eten en onze angst(cultuur) is de borgsom, zo u wilt levensverzekering van de hedendaagse manager, die zit gebakken. Immers is de hedendaagse manager niet onze nieuwe dorpstovenaar/waarzegger/dominee/medicijnman/paus, nu eens vermomd in driedelig grijs? En wee degene die ……………. blijkbaar willen we met z’n allen niet anders.

Weer en simpele keus en een keus is gratis, maar de gevolgen niet.

Interessant is in dit verband het boek “The Corporation” van Joel Bakan, “het pathologisch streven naar macht en winst”. Hierin wordt de psychopatische geest van de manager geanalyseerd ingebed in de aandeelhouders- en ondernemingssamenleving waarin we tegenwoordig leven.

Heel verhelderend en u begrijpt dan ook direct waarom er geen moeite wordt gedaan om de goede dingen te doen,maar er volhard wordt in de (foute) dingen heel goed te doen,liefst nog beter, drukker, drukker………….
Het verbazingwekkende is dat vrijwel iedereen in ons soort samenlevingen kritiekloos meeloopt, wat heet, staat te popelen om mee te doen. Heel grappig.

Een recencie van dit boek vindt u in een uitgave van Managementteam van enkele maanden terug.

Grappig is in dit verband de uitspraak van Johan |Cruyff:
“Je gaat het pas zien, als je het doorhebt”.

Logisch toch?

Complimenten voor het interessante artikel. De cases die als voorbeeld in het artikel zijn opgenomen, betreffen alleen multinationals.

Zijn er misschien ook cases uit het MKB beschikbaar? Daarnaast ben ik van mening dat een van de belangrijkste factoren voor goed en stimulerend management bestaat uit “leading by example”. Als je als manager het goede voorbeeld geeft, dan wordt je gerespecteerd en beschouwen de medewerkers je als een autoriteit. Zij zullen over het algemeen het voorbeeld volgen. Als de manager een goede inzet en arbeidsmentaliteit heeft, dan werkt dit motiverend en inspirerend voor zijn omgeving. Als een manager lui is, de kantjes ervan af loopt, regelmatig afwezig is, veel meer vakantie opneemt dan zijn medewerkers, veel eerder dan zijn medewerkers naar huis gaat (en zo kan ik nog veel meer voorbeelden noemen..), dan zal dit demotiverend werken en zullen mensen dit gegeven voorbeeld ook gaan volgen. Een manager is in deze situatie geen autoriteit, maar functioneert meestal omdat hij autoritair is en dat is “een hoge hoed waaronder iedere ezel zijn oren verbergt”.

Zelf heb ik diverse ervaringen met managers en directie op dit gebied en ben benieuwd of anderen ook soortgelijke ervaringen hebben. Daarnaast ben ik ook geinteresseerd in suggesties en tips indien je met een dergelijke situatie te maken hebt. Met andere woorden, hoe kan je deze situatie veranderen en hoe moet je hiermee omgaan.

Met belangstelling zie ik reacties tegemoet.

Buitengewoon treffend, herkenbaar en illustratief. Enigszins jammer van de generieke toonzetting. Immers, er zijn zeker ook genoeg goede voorbeelden te vinden. Maar toch belangwekkend vanwege de eenvoud van de lessons learned. De provocatie van ‘je doet er toch niets mee’ en ‘dit is niet op mij van toepassing’ verleidt de lezer door het soepel lezende artikel. De lessen: veranderen begint bij jezelf, consistent en gedisciplineerd voorbeeldgedrag doet volgen, nadenken over wat je met je onderneming wilt en waar je heen wilt mag niet alleen, maar is ‘verplichte kost’ voor managers! Conclusie: majeure veranderingen ontstaan – vermits met aspiratie en ambitie uitgedragen – door kleine veranderen consequent door te voeren. Artikel past in de benadering en schrijfstijl van Goldratt. Compliment daarvoor !

Intrigerend hoezeer dit patroon door lezers wordt herkend. Ook weinig bemoedigend. Onbedoeld ontstaat het beeld van de manager als een blinde ezel die zich dag in dag uit aan dezelfde stenen blijft stoten. Het bedrijf en de medewerkers zijn ondertussen de klos.

Is dit patroon te doorbreken? Leenen schetst hoe een individuele manager stap voor stap aan dit patroon kan ontsnappen. Ik denk dat dit klopt maar net als Leenen ben ik niet al te optimistisch of dit echt gaat gebeuren. De “oude routines” zullen al gauw weer domineren. Ik denk dat het enorm kan helpen als er een paar condities gecreeerd worden die managers aanmoedigen, ondersteunen en met zachte dwang ook deze richting in sturen. Zodat het niet een zaak wordt van het individu maar van alle leidinggevenden of eigenlijk van de hele lijnorganisatie tot en met de werkvloer. Dus geen nieuwe systemen, modellen of projecten maar sturen op de verantwoordelijkheid om continu verbeteringen aan te brengen in het primaire werk-proces naar de klanten. Neem de manier waarop DAF de afgelopen jaren aan concurrentiekracht gewonnen heeft. In ManagementSite zijn diverse artikelen aan zo’n aanpak gewijd. Zie bijvoorbeeld de twee titels “Wegkwijnen in de vallei des doods!?” en “Organisatierot” aan het slot van dit artikel. Loopt het dan op rolletjes? Het loopt nooit op rolletjes! Maar er ontstaat wel een ander patroon met andere uitkomsten.

Bij het relaas van Ton Leenen rolden, al lezend, de tranen van het lachen over mijn wangen. Wat ráák getypeerd. Ik herinner me ineens een hele reeks staaltjes van management van dit kaliber. Twee wil ik u niet onthouden.

Case 1:
1982, oliecrisis. Memo van de directeur (ja, himself) aan “allen medewerkers met een bedrijfswagen op benzine”. Aan al die 206 berijders gaf hij de boodschap om in deze barre tijden toch vooral bij een witte pomp te tanken. Nu was er op die 206 auto’s exact één die aan de beschrijving voldeed: zijn eigen voiture. Alle andere waren dieseltjes.

Case 2:
Mijn kantoor is boven de productiestraat. Op de overloop kom ik de directeur tegen. Van het boek “Management by wandering around” (Peters & Waterman, 1982) was de inkt nét droog.
“Stil, hè?” zegt hij, knikkend naar beneden. Ik wijs hem op de klok: 15.12 uur.
Ik zeg: “In Engeland drinken ze thee om deze tijd. Hier ook. En om nou te voorkomen dat het een gigantische puinhoop wordt aan het einde van de productiestraat, zetten ze de machines even uit.”. Hij is even in gedachten. “Goed idee” zegt ie bloedserieus.

Ik denk dat één van de redenen dat managers er een puinhoop van maken komt door de nauwkeurige en consistente selectie van prioriteiten. Let maar eens op: managers hebben het niet zomaar druk: ze hebben het ZICHTBAAR druk. “Visibility”, dat is een toverwoord voor een bliksemcarrière.

Raad van 11:
1. ’s avonds laat werken en zoveel mogelijk licht aanlaten
2. stukjes voor het personeelsblad en vakpers
3. met klanten op stap
4. heel erg aanwezig zijn op vergaderingen
5. en je er natuurlijk uit laten bellen
6. véél kritiek, weinig suggesties
7. oneliners zoals “Ik wil het probleem niet weten, geef me de oplossing”
8. of “Tegenwerking bestaat niet, wel andersoortige medewerking”
9. of “Problemen bestaan niet, wel uitdagingen”
10. of “Het budget is ambitieus, maar realistisch”
11. of “Geen gezweef: pragmatisch blijven, heren”

Er is wel hoop in deze situaties: meestal is het bedrijf “niet groot genoeg” voor de ambities van den snooden managerdt. Dus, lieve medewerkers, nog éven de tandjes op elkaar, hij vertrekt voor je ’t weet.

Sterkte,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Mijn hartelijke dank aan iedereen die de moeite heeft genomen om te reageren op “Waarom falen ondernemingen” en ook aan alle overige lezers die het artikel meteen naar de eerste plaats in de Top 10 hebben gebracht.

Uit uw reacties bleek dat u goed te spreken was over mijn artikel en uiteraard is de ultieme waardering afkomstig van Andre de Waal (“Hoe kan ik uw boek bestellen”). Overigens bevatte het oorspronkelijke artikel een foutieve link (vandaar de vraag van de Waal), dit is inmiddels hersteld.

Mario Putker geeft in zijn lessen en conclusie een goede samenvatting van mijn aanpak. En Willem Mastenbroek vertaalt dit naar een breder ondernemingsverband. Velen van u ventileren twijfel of de doelgroep van het artikel in actie zal komen. Ik deel uw twijfel, sterker nog, ik ben ervan overtuigd dat “men” hiermee niets zal doen.

Toen Willem Mastenbroek mij benaderde voor het schrijven van dit artikel was dit dan ook mijn argument om het niet te doen. Waarop hij slim reageerde door te zeggen: “schrijf daar dan (ook) over”.

Uw reacties bevatten veel meningen/overtuigingen die ik niet allemaal deel, en waarbij mijn eventueel afwijkende mening/overtuiging niet relevant is. Toch een paar dingen hierover.

Niels Malotaux vindt het negatief klinken dat managers met de verkeerde dingen bezig zijn. Dat is inderdaad zo. En het leidt tot nóg negatievere uitkomsten, namelijk uiteindelijk tot ontslagen en fabriekssluitingen. Managers mogen wat mij betreft heel wat steviger worden aangepakt, zeker door hun adviseurs, die met het oog op hun bankrekening niet geneigd zullen zijn om dat te doen.

S’ace noemt het managementklimaat dat geen kritiek toestaat. Inderdaad een belangrijk punt. De criticasters treft ook blaam. Men zoekt te weinig naar wegen om tot echte verbeteringen te komen, inclusief de manier hoe een en ander onder de aandacht te brengen. Kritiek en discussie blijven dan hangen op het niveau van de kleur van het toiletpapier, immers vrijblijvend en niet bedreigend.

Hans noemt koning één-oog, die het wel ziet en de blinden die hem niet zien. Nou, die blinden zien heel goed. Ze doen er alleen niets mee.

Klaas Smit schetst geen al te positief over de drijfveren van managers. Die managers zijn er zeker. Ik ken ook andere managers. Vol goede bedoelingen, helaas zonder richting.
Edgar Steger schrijft over lastige medewerkers (“unbequem”). Lastig is prima, zolang het tot resultaten leidt. Alleen maar lastig zijn, overal altijd tegen zijn, levert niets op en is alleen maar ballast, weg ermee.

Rob Versteeg vraagt om voorbeelden uit de MKB sector. Die staan in het artikel, alleen niet met de naam van de betreffende onderneming. Overigens ontgaat me de relevatie van de vraag. Wat weet u meer als het om de firma ABC in D. zou gaan? Wilt u toch concrete voorbeelden? Kies een productiebedrijf met meer dan 50 medewerkers in uw woonplaats, vraag de jaarcijfers op bij de Kamer van Koophandel en analyseer die nauwkeurig. Mijn voorspelling: (veel) te grote voorraden, magere/geen winst, ongezonde balans-verhoudingen, te veel indirect personeel, etc.

Jos Steynebrugh heeft als advies om nog even vol te houden tot de manager weer vertrekt. Hopelijk is er dan nog iets over.

In mijn communicatie met Mastenbroek voorafgaande aan het artikel ging het onder meer over het negativisme rond de Nederlandse maakindustrie. In dit verband het volgende citaat: “Begin april kondigde Philips aan de fabriek van gloeilampen in Weert te gaan sluiten, iets waar niemand meer van opkijkt”. (Incompany, mei nummer, 2006, pg. 15). Het zal u niet verbazen dat het mij vooral gaat om het tweede deel van dit citaat. Al vrij snel na zijn aantreden als CEO van Philips liet Gerard Kleisterlee via de Financial Times weten dat Philips het aantal fabrieken drastisch zou reduceren (van 250 naar 150). Efficiency, kostenniveau, lage-lonenlanden e.d. waren de inmiddels uitgekauwde argumenten. Stel dat Kleisterlee had gezegd dat Philips van 250 naar 500 fabrieken zou willen. Met als argumenten dat elke fabriek een potentiële goudmijn is (door invoering van Lean Manufacturing), fabrieken met rond de 200 medewerkers een optimale omvang hebben (zoals door diverse onderzoeken is aangetoond), dat zo’n fabriek alles kan maken (General Electric maakt vliegtuigmotoren in een fabriek van deze omvang). Met de waarschuwing erbij dat het fabrieksmanagement keihard zal worden afgerekend op financiële resultaten. Om vervolgens de beste Philips mensen voor die 500 fabrieken te selecteren. De keuze, zoals Kleisterlee die heeft gemaakt, heeft grote gevolgen, tienduizenden mensen verliezen hun baan, winstpotentieel wordt vernietigd en veel technische kennis en innoverend vermogen gaan verloren.

De keuze van Kleisterlee betekent dat Philips managers opdracht krijgen en ook gewend raken aan het sluiten van fabrieken. Ook bij de Licht divisie, met als voorbeeld Weert. Er is blijkbaar niemand stevig genoeg om te zeggen: “onder mijn verantwoordelijkheid worden geen fabrieken gesloten”. En vervolgens zijn of haar agenda afstemt om er voor te zorgen dat ook de minder succesvolle fabrieken weer succesvol worden.

En de door Philips op alle fronten beleden onvermijdelijkheid van fabriekssluitingen, zoals die door vele anderen wordt gevolgd? Dit is wat Wim van der Leegte van VDL hierover te zeggen heeft: “onze strategie is productie in Nederland en Vlaams België”.
Mijn stelling is dat in Nederland volstrekt ten onrechte fabrieken worden gesloten. De reden hiervoor is dat managers niet in staat zijn om de prestaties van deze fabrieken te verbeteren.

Deze week verschijnt er wederom een nieuw artikel op ManagementSite. Ongetwijfeld interessant, geeft ook weer stof tot nadenken. Mijn vraag aan u is: gaat u er nog iets mee doen?

[…] Besparen op de verkeerde dingen […]

[…] met deze ‘logica’ een belangrijk deel van onze nijverheid verkwanseld. Lees bijvoorbeeld eens  Waarom falen ondernemingen? Ondertussen bleef VDL groeien. En sommige voormalige Philips bedrijven, zoals ASML, laten zien dat […]

[…] je als manager wegloopt, de echte problemen niet aanpakt dan zien medewerkers dit ook. Door het voorbeeldgedrag van de managers ontstaat een zelfde soort […]

[…] als Leenen en Maister pogen een antwoord te geven op deze vraag. Leenen komt met veel voorbeelden; ook […]

Dag Ton,

Je artikel is al weer bijna 10 jaar oud… helaas nog steeds actueel vrees ik!

Wellicht goed om hem nog eens opnieuw onder de aandacht te brengen… dat mijn reactie daaraan bij mag dragen!

Groeten Martin

[…] interessant: Waarom falen ondernemingen? De mogelijkheden om een proces van voortdurende verbetering te realiseren worden te weinig benut […]

Toon alle 20 reacties
x
x