Channels

Hoe komt het dat veranderingen in een organisatie blijven steken? Eigenlijk is het antwoord op deze vraag simpel: vaak is er sprake van een korte termijn focus en weet de manager dat hij na 2 jaar weer wat anders gaat doen.

Het resultaat is dat managers geen zaken oppakken waar ze hun vingers aan kunnen branden en netjes binnen de lijntjes blijven kleuren. Hierdoor ontstaat er inertie binnen organisaties. Organisaties blijven steken en komen niet verder. Als we dit afzetten tegen de wens om te veranderen en -sterker nog- om continue verbetering door te voeren wordt helder waarom dit vaak mislukt. Managers focussen op zaken waar men mee kan scoren. Managers gaan proberen zaken beter te maken die reeds goed gaan. Dit kost relatief weinig energie en het afbreukrisico is klein.

Dingen die niet goed gaan kosten vaak veel tijd. Men weet meestal de oorzaak daarvan niet. Daarmee is er een hoge kans op falen. Managers hebben de neiging deze problemen te laten rusten en te bevriezen. De effort die men er wel in steekt is puur om het gevaar tegen te gaan dat het zou kunnen verergeren en dat men er last van krijgt. Er ontstaat een mentaliteit van “dat zien we later wel weer” en managers proberen het over hun regeerperiode heen te tillen. Dit heeft tot gevolg dat medewerkers binnen een organisatie vaak het gevoel hebben steeds bezig zijn met dezelfde problemen. In feite is dit ook zo. De echte problemen zijn cosmetisch weggewerkt maar nog altijd aanwezig.

Lees ook:

Angstcultuur is doodlopende weg

Voor verandering is lef nodig! Durven je nek uit te steken. Dit kost energie en je moet het leuk vinden om je vast te bijten in moeilijke zaken die misschien niet altijd direct resultaat opleveren op de korte termijn. Maar als je volhoudt…..

Als je als manager de echte problemen niet aanpakt dan zien medewerkers dit ook. Door het voorbeeldgedrag van de managers ontstaat een zelfde soort gedrag bij de medewerkers die zich ook alleen maar richten op de mooie en goede zaken. Problemen worden niet aangepakt, men speelt mooi weer en men geeft niet aan en laat niet doorschemeren wat er echt speelt.

Daarmee ontstaat een organisatie die aan de oppervlakte lijkt te veranderen maar niet echte een verandering doormaakt. Het management en de medewerkers spelen op safe. Zoals gezegd gaat men vooral binnen de lijntjes kleuren.

Vluchtgedrag moet worden afgestraft en niet beloond zoals het nu het geval is. Managers moeten fouten mogen maken en steun krijgen van het topmanagement. Nu is het zo dat als managers laten zien dat alles ogenschijnlijk goed gaat het topmanagement hun beloont met een volgende stap in hun carrière. Breng een manager problemen aan de oppervlakte, dan is de manager lastig en kost het aan het topmanagement energie en dan loopt de manager het risico als recalcitrant te worden gezien en dat men van hem af wil.

Om dit te doorbreken moet er van hoog tot laag een mentaliteitsverandering plaatsvinden. Hierbij dient het topmanagement middels voorbeeldgedrag het middenmanagement te stimuleren in het laten zien wat de echter problemen zijn en juist hier aandacht voor te hebben en bereid zijn dit op te pakken.

Belangrijkste aandachtspunten – naast het voorbeeld gedrag – zijn volgens mij:
– Tegengaan dat het management zijn rol slechts ziet als tussenstop naar een hogere managementlaag. En er dus alles aan doet om erbij te gaan horen.
– Inrichten van sturen op en verantwoordelijkheid nemen voor end-to-end processen.
– Inrichten van resultaat gerichte sturing binnen de organisatie en daarmee creëren van transparantie. En zorg ervoor dat deze transparantie niet wordt gezien als een manier om manager af te straffen.

Ik pleit voor een bedrijfscultuur waarin problemen als kansen worden gezien en dat deze problemen weggenomen worden om als organisatie beter te worden.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

De manager van vandaag de dag zoals deze hierboven is beschreven zal ontdekken dat hij/zij tot een uitstervend ras behoort. Veel managers zijn geen leiders en veel leiders beschikken niet/onvoldoende over leiderschap, kortom, veel managers zijn met alles bezig behalve met datgene wat een bedrijf kan maken of breken: de mensen. De ‘Human Resources’ van het bedrijf, de meest waardevolle schat van ieder bedrijf.

Kunnen we ze dit echter kwalijk nemen? Nee. Want het zijn niet alleen managers die bezig zijn met hun eigen hachje, het overgrote deel van onze maatschappij is bezig met zichzelf, met overleven. De reden hiervoor ligt grotendeels in het feit dat we, ondanks het feit dat we ontzettend ver denken te zijn met onze wetenschappelijke manier van denken, slechts een zeer beperkt zicht hebben op de essentie van de mens.

Ons denken is nog steeds gebaseerd op ideeën die al honderden jaren oud zijn, maar waarvan blijkbaar niemand zich afvraagt of ze nog wel kloppen:
– Newton zei weliswaar dat de mens een op zichzelf staand wezen is, zonder verbinding met zijn/haar omgeving, maar is dit waar? Of kunnen we hier inmiddels met grote zekerheid iets anders over zeggen?
– Descartes dacht dat het Universum een soort mechanisme zou zijn, een machine die gewoon doorgaat, met mens of zonder mens, true or false?
– Van Darwin wordt gezegd dat hij het over het recht van de sterkste (Survival of the FITTEST) heeft, maar hij had het in feite over het recht van de beste veranderaar. Met andere woorden, degene die zich voortdurend blijft aanpassen aan zijn omgeving en daardoor continu het best in zijn omgeving past (FITTING in…) zal overleven. Een gegeven dat we zien in de huidige crisistijd, waarin veel bedrijven omvallen, maar er ook bedrijven zijn die laten zien te kunnen groeien door een werkelijk vernieuwende kijk en aanpak.

Over die Newton gast: Hij kon er niet verder naast zitten dan hij deed met zijn hierboven vermeldde uitspraak. De wetenschap van vandaag verteld ons dat jij en ik verbonden zijn met alles en iedereen om ons heen, dat er wel degelijk een verbinding is tussen geest en lichaam en dat het het menselijk bewustzijn is dat de schepper is van materie, dat het onze gedachtes zijn die vorm geven aan ons leven en aan de wereld in plaats van een wereld die onze gedachtes beinvloed en verder niets.

Het Max Planck Institute For Human Development heeft recentelijk ontdekt dat bij musici die een duet spelen de hersengoolffrequenties synchroniseren, gelijk gaan lopen. Tijdens een eerder onderzoek in 2009 kwamen ze al tot eenzelfde conclusie. Hetzelfde blijkt het geval bij mensen die met elkaar praten of zelfs maar bij elkaar in huis wonen. In huishoudens waar volwassen vrouwen samenwonen loopt heel vaak hun maandelijkse cyclus gelijk op. Dit principe is al in de 17e eeuw door een nederlands wis- en natuurkundige, Christiaan Huygens en heet Entrainment. Wat dit allemaal met die managers te maken heeft? Alles!

Onze hersengolffrequenties zijn een indicator van het soort gedrag dat we laten zien:
Is de frequentie hoog? (Hoog Beta niveau om exact te zijn) dan is er sprake van stress. Waardoor wordt stress veroorzaakt? Door angst. Angst voor levensbehoud, vandaag de dag ingegeven door allerhande signalen en wellicht ervaringen. Het effect van (aanhoudende) stress? Hoge bloeddruk, hoger hartritme, oppervlakkige en hoge (borst)ademhaling, een sterk vertraagde of zelfs stilstaande spijsvertering, een verhoogde spierspanning, dikker bloed, een sterk beperkte manier van denken waar het om efficiency, overzicht, creativiteit en samenwerking gaat en ga zo maar door.

Het voornaamste effect van stress? Egoisme. Stress zorgt ervoor dat ons blikveld versmald, onze focus tijdens stress bestaat zuiver en alleen uit onze onverdeelde aandacht voor de oorzaak van onze stress en een mogelijke oplossing. De gevolgen van ons gedrag voor anderen zijn we totaal niet mee bezig, ontgaan ons dus volledig.

Wetende dat ieder mens een directe invloed heeft op de mensen in zijn/haar omgeving, wat denk je dat een manager in hierboven beschreven staat voor impact heeft op zijn/haar afdeling? Een immens negatieve! Medewerkers gaan letterlijk meetrillen in dezelfde frequentie als hun manager en voila, een egoistische, inefficiente, niet-creatieve afdeling is geboren met hoogst waarschijnlijk ook een hoger dan normaal/gewenst verzuim en/of verloop.

En de oplossing? Die is eenvoudig, natuurlijk en goedkoop. Maar die zien we niet, doordat ons denken en ons gedrag op een gegeven moment fysiek worden: iedere gedachte vraagt iets van onze hersenen. Iedere gedachte die we hebben heeft tot gevolg dat er neuronen worden aangemaakt, verbindingen als het ware. Hoe vaker we een gedachte denken, hoe sterker deze verbinding, totdat een bepaald denkpatroon zo sterk zit ingebakken in ons brein dat dit patroon onbewust wordt. En zo is er weer een onbewuste overtuiging ontstaan, waarvan je zelf niet meer weet dat je deze hebt. Ons brein kan letterlijk alleen herkennen wat hetzelfde is, wat we al kennen. Iets dat volkomen nieuw is voor ons is komt erg lastig bij ons binnen, iets dat we bij iedere verandering terugzien in het principe dat vrijwel iedere verandering begint met een paar ‘early adopters’, die als ze positief zijn, meer mensen kunnen inspireren tot een verandering, waarna er sprake is van het opbouwen van momentum, totdat er een kritisch punt wordt bereikt en de massa de verandering omarmt.

Wat we nu dus zien in onze gehele maatschappij, niet alleen in de managementwereld, is dat mensen overal kijken naar oplossingen, maar deze niet vinden doordat ze niet weten hoe ze werkelijk originele en vernieuwende ideeen moeten herkennen. Er zijn enkelen die dit wel kunnen en ook laten zien, en hun geheim is geheel voor de hand liggend en eenvoudig.

Mij heeft een hoger begrip van de essentie van ons mens-zijn in ieder geval topresultaten opgeleverd. De hoogste klanttevredenheid, de hoogste medewerkertevredenheid, de hoogste productiviteit en het laagste verzuim(65% reductie binnen 12 maanden, door alleen mezelf te ontwikkelen). En dat alles redelijk moeiteloos…

Erik,

Dank voor je uitgebreide betoog. Mijn doel is niet direct de hele wereld te verbeteren. Wat ik heb gemerkt en nog steeds merk zonder goed voorbeeld gedrag en de ruimte binnen een organisatie om problemen te kunnen benoemen zal een organisatie niet doorgroeien. En om deze spiraal te doorbreken is lef nodig van zowel het midden management en ook aan de top.

Heren,

Beide dank voor jullie interessante betoog. Zet weer aan tot denken..

@ Erik: wat is nu precies ‘je geheim’?
Enkel een hoger begrip van de essentie van ons mens-zijn?
Of lees ik je verhaal niet goed genoeg?

Robine/Freek,

Mijn ‘geheim’ is dat ik juist niet probeer om de maatschappij te verbeteren, dus met de wereld om me heen bezig te zijn, maar voortdurend met mezelf bezig ben.

We zijn allemaal opgegroeid in een wereld waarin ons geleerd wordt om kennis tot ons te nemen. Kennis die veelal op overtuigingen gebaseerd is of op inmiddels onjuist gebleken theorieën. Dit op zich is niet verkeerd, het is onmogelijk om de kennis van vandaag ook vandaag binnen alle gelederen van de samenleving gedeeld te krijgen, alhoewel onze IT omgeving, met alle social media verkeer dit wel steeds makkelijker maakt.

Wat ons echter niet geleerd wordt is nadenken over, reflecteren op en kritisch te zijn met betrekking tot datgene wat ons geleerd wordt. Om met de woorden van Niels Bohr te spreken: “No no, you’re not thinking, you’re just being logical.”

Het hedendaagse denken gaat er bijvoorbeeld nog steeds vanuit dat onze geest geen invloed heeft op materie, inclusief ons eigen lichaam. Dit terwijl er eind 18e eeuw voor het eerst al een experiment genaamd “Double Slit experiment” is uitgevoerd dat het absolute tegendeel bewijst. Daarnaast laat ik mensen die voor het eerst aan mijn Qigong lessen deelnemen of aanwezig zijn bij een gastcollege innovatief leiderschap ervaren dat ze met hun eigen denken de vingers van hun hand millimeters en dus zichtbaar kunnen laten groeien. Dit is slechts een heel kleine demonstratie van dagene waar we met ons denken werkelijk toe in staat zijn.

Mijn geheim bestaat eruit dat ik niets voor onmogelijk houdt en ik alles test en uitprobeer. Mijn ervaringen? Die reiken van het “repareren” van kapotte lampen met niets anders dan gedachtekracht tot het oplossen van complexe uitdagingen op mijn afdeling puur door me de situatie voor te stellen alsof deze al zou zijn opgelost. Mijn geheim bestaat eruit dat ik mijn beperkende overtuigingen over de wereld waarin ik leef loslaat, waardoor ik steeds meer durf te vertrouwen op het feit dat er niet veel is dat wij mensen niet voor elkaar kunnen krijgen.

Waarom deze kennis niet bij veel meer mensen bekend is? Laten we de medische wereld eens als voorbeeld nemen: 50 jaar geleden werd het placebo effect ontdekt. Men ontdekte dat genezing plaats kon vinden puur door erin te geloven. Maar wat is er vervolgens gebeurt? Zijn we hier verder in gedoken? Hebben we ons afgevraagd hoe we dit gegeven zodanig kunnen leren kennen, beschrijven en onderwijzen dat de mensheid er gebruik van kan maken? Nee, we hebben ons uiterste best gedaan om dit placebo effect in diskrediet te brengen. Waarom? Omdat er geen geld mee te verdienen valt. En dus wordt je tegenwoordig bijna gekruisigd zodra je beweert dat we gezond kunnen worden en blijven met behulp van ons eigen bewustzijn. Dit terwijl er onnoemelijk veel voorbeelden zijn van mensen die precies dat hebben gedaan.

Als alles en iedereen uit hetzelfde spul bestaat, spul dat de wetenschap energie noemt, dan kunnen we met ons bewustzijn dus niet alleen onze gezondhied beinvloeden maar ook al het andere in ons leven.

Mijn geheim bestaat eruit dat ik heb geleerd dat toeval werkelijk niet bestaat, ja zelfs onmogelijk KAN bestaan als je er goed over nadenkt. En ja, ik realiseer me dat dit voor de meeste mensen een enorme stap is om zelfs maar te kunnen overwegen en ook dat is begrijpelijk. Ons is niet geleerd om zaken die door anderen als feiten worden aangedragen te testen op het waarheidsgehalte voor onszelf.

Het beste advies wat ik mensen kan geven is dan ook dat we enerzijds meer open durven te gaan staan voor het gegeven dat onze wereld anders in elkaar steekt dat we denken en anderzijds dat we hierin mensen niet zomaar op hun woord geloven maar afgaan op onze eigen ervaringen. Test en bepaal zelf wat waar is en wat niet maar realiseer je wel dat overtuigingen dieper zitten dan je denkt.

Als jullie meer willen weten kijk dan eens op http://www.happiness-inside.eu

In mijn beleving is er (nog) steeds een verkeerd verwachtingspatroon van een ‘manager’.

Binnen organisaties heb je leiders en je hebt managers. Leiders zijn visionairs, maken rumoer, maken mensen enthousiast om dingen anders te bezien, anders aan te pakken, anders te doen. Zij creëren vooral instabiliteit (in de positieve zin des woords).
Managers zijn er juist om stabiliteit te krijgen en te houden. Zorgdragen dat de zaken lopen zoals afgesproken is (!). Dus niet te veel rumoer, niet zomaar de zaken anders aan te pakken en vooral niet zomaar anders doen.

Beide profielen heb je nodig in je organisatie, maar hopelijk is niet iedereen leider, want dan komt niets goeds tot stand!

Roderick,

Eens… maar als een manager weinig tot geen veranderbereidheid / vermogen heeft en als angst de basis is om acties te nemen dan zal een organisatie nooit een volgende stap zeten en gaan verbeteren.

Ik heb teveel midden managers gezien die vooral niet teveel willen opvallen en braaf doen wat hun baas zegt. Dit maakt het ook dat in veel organisaties veranderingen stranden.

Dus ja niet iedereen kan een leider zijn maar ook als manager moet je wel de wil hebben om te veranderen.

Toon alle 6 reacties
x
x