Het gedrag van veel managers remt het innovatieve gedrag van hun medewerkers. Managers zeggen wel dat ze veranderingen willen doorvoeren en dat hun medewerkers innovatiever en ondernemender moeten worden, maar in de praktijk valt dat nogal tegen.

Als de spanning in een organisatie toeneemt en managers de druk voelen, schakelen managers over op de automatische piloot en gebruiken ze strategieën om problemen juist niet bespreekbaar te maken. Het gedrag dat leidinggevenden vervolgens laten zien leidt juist niet tot verandering. Dat komt omdat managers angst hebben om de controle te verliezen zodra het spannend wordt.

Medewerkers bieden weerstand, waardoor de manager zijn doelen niet realiseert. Daardoor neemt de druk nog meer toe en grijpt de manager naar maatregelen om het hele proces nog beter te kunnen controleren. Managers schijnen maar liefst dertien verdedigingsstrategieën te hanteren, die variëren van humor en non-interventie tot relativeren en committeren. Het is allereerst belangrijk dat managers onderkennen dat ze onder druk de automatische piloot aanzetten.

Als de adviseur wil helpen om stagnerende patronen te deblokkeren, is het van belang dat hij zelf laat zien los te kunnen komen van een beheersingsmodel en interactie te stimuleren die is gebaseerd op valide informatie, vrije keuzes en persoonlijke verantwoordelijkheid (Model II van Argyris). Dit is misschien wel de grootste uitdaging voor de adviseur die wil bijdragen aan het deblokkeren van veranderprocessen: de ander helpen leren door eerst zelf te leren.

Enkele behulpzame inzichten voor de adviseur:
• wees bereid tot echte openheid (‘Ik voel me hier onzeker over’. ‘Ik merk dat ik nu geneigd ben mijn toegevoegde waarde te bewijzen’);
• nodig openlijk uit tot het delen van valide informatie en laat ruimte voor vrije keuze (bijvoorbeeld door de leidinggevende te vragen of men ook ‘nee’ mag zeggen tegen een voorstel);
• benoem informatie die niet valide is (‘Wat je zegt lijkt niet overeen te komen met wat je denkt en voelt, klopt dat?’);
• confronteer inconsistentie neutraal (‘wat je zegt en doet is niet consistent’) presenteer consistente alternatieven gelijkwaardig (‘óf je zegt dat je wilt veranderen en toont consistent gedrag, óf je accepteert de huidige realiteit – iedere optie is akkoord’) en nodig uit bewuste keuzes te maken opdat men zich persoonlijk verantwoordelijk kan voelen;
• accepteer defensieve strategieën als een natuurlijke reactie op iets dat defensief maakt. Benoem defensiviteit en stimuleer onderzoek daarvan: ‘heb je het gevoel je nu te moeten verdedigen? Waardoor heb je dat gevoel?’

Juist als veranderprocessen maar niet van de grond komen en keer op keer stagneren, loont het de moeite op zoek te gaan naar stagnerende patronen en de rol van leidinggevenden daarin. En voor de adviseur geldt: vanaf het eerste gesprek is onderzoek van de eigen rol misschien wel net zo belangrijk.

Stagnerende veranderprocessen kunnen weer vooruit geholpen worden door vicieuze cirkels en verdedigingsstrategieën bespreekbaar te maken en dat we zo begrijpen hoe het veranderproces wordt geblokkeerd.

Bron: Arend Ardon, Moving Moments, Vrije Universiteit Amsterdam, 2009