Manager 1:
We moeten de klantgerichtheid weer oppakken.
Manager 2:
Maar we hebben voor de vakantie die sessies toch allemaal gedaan, moeten we daar nu weer over beginnen?
Manager 1:
Dat is waar. Maar toen ik aan het zwembad lag dacht ik ineens: wat heeft het nou precies opgeleverd? Het is te vrijblijvend.
Manager 2:
Moeten we dan niet met scorecards of voortgangsrapportages werken? Dan houden we de vinger aan de pols.
Herkenbaar? Je bent manager en hebt een hoop gedaan om een veranderproces op gang te brengen, zoals klantgerichtheid verhogen, ondernemerschap stimuleren, of de samenwerking tussen de afdelingen versterken. Workshops, teamsessies, conferenties, je hebt het allemaal gedaan. Maar als je heel eerlijk bent, heeft het geen echte verandering opgeleverd. ’t Is taai en moeizaam. Het zakt gemakkelijk weer in en je moet voor je gevoel steeds weer sleuren en trekken.
Als het eenmaal vast zit, is het vaak niet eenvoudig om het veranderproces alsnog van de grond te krijgen. Een stevig deel van de taaiheid ontspruit namelijk uit onze manier van denken over veranderen. Ofwel: stagnatie van verandering begint in ons hoofd. En als we met dezelfde manier van denken nieuwe initiatieven nemen, zal er nog steeds niets veranderen. Zoals Einstein zei: ‘Je kunt een probleem niet oplossen met de denkwijze die het heeft veroorzaakt.
Vaak is het wel degelijk mogelijk om taaie veranderingsprocessen nieuw leven in te blazen. Maar dat begint dan bij onze manier van denken. Dit artikel beschrijft drie handvatten voor managers en projectleiders om vastzittende veranderprocessen los te denken.
1. Weet hoe je denkt over veranderen
‘We gaan een nieuwe cultuur implementeren, met meer ondernemerschap.’‘We gaan kernwaarden invoeren.’‘Hoe kunnen we de samenwerking tussen de afdelingen versterken?’‘Alle leidinggevenden moeten de nieuwe leiderschapsstijl kennen; iedereen moet door de wasstraat.
We voeren van alles in binnen onze organisaties. Zo voeren we de Balanced Scorecard in, een nieuwe budgetteringsmethode, of nieuwe software. Maar we zeggen ook dat we performance management, een andere cultuur of kernwaarden invoeren. Steeds vaker hoor ik ook de term uitrollen: ‘we gaan nieuwe waarden uitrollen’. Financiële instellingen houden zich op grote schaal bezig met het invoeren van integriteit. En laatst vroeg een jonge gedreven manager mij zelfs of ik kon helpen de nieuwe resultaatgerichte cultuur in korte tijd in de organisatie te boosten. Deze manier van spreken verraadt een groot geloof in maakbaarheid. En juist dit geloof blijkt een voorspeller van moeizaamheid, taaiheid, cynisme en energieverlies.
Waar komt onze neiging tot invoeren vandaan? Veel boeken over verandermanagement zijn gestoeld op het invoeringsdenken: je kunt (als management) een verandering bedenken en die vervolgens middels een mooi stappenplan in de organisatie invoeren. De welbekende formule E = K x A (de effectiviteit is gelijk aan het product van Kwaliteit en Acceptatie) is daar een voorbeeld van. Als initiatiefnemer moet je een kwalitatief goed plan bedenken, dat je vervolgens (alleen nog maar) geaccepteerd moet zien te krijgen. Deze manier van denken heeft ons sterk beïnvloed. Het is logisch en sluit naadloos aan op het idee dat de dingen maakbaar zijn. Maar we zijn ons er niet van bewust dat we ongewenste neveneffecten sorteren. Omdat we ons niet bewust zijn van onze aannames.
In onderstaand testje staan typische (onbewuste) aannames die ‘verborgen liggen’ in het invoeringsdenken. Scoor jezelf eens.
De beschreven aannames fungeren als self-fulfilling prophecies. Als je ervan uitgaat dat het initiatief steeds van het management moet komen, worden mensen afwachtend en krijg je vanzelf gelijk. En als je erop rekent dat mensen weerstand vertonen, zul je je erop wapenen en komt je verwachting uit. En als je medewerkers steeds in de gaten probeert te houden, zal daar ook steeds meer aanleiding toe zijn (zie ook het artikel Hoe managers onbewust verandering blokkeren).
Kortom, we hebben onbewuste aannames, ontwerpen onze aanpak op basis van die aannames en krijgen als uitkomst een bevestiging van die aannames (en dus van onze aanpak). Zo houden we het voor onszelf sluitend en blijven we doen wat we altijd deden. Dat helpt niet als we met de mond belijden dat we willen veranderen.
Marcel Proust, Frans schrijver, zei het mooier: ‘De ware ontdekkingsreis is geen speurtocht naar nieuwe landschappen, maar het waarnemen met nieuwe ogen.’ Maar ja, daar ben je dan ook Frans schrijver voor …
2. Ga op zoek naar inconsistentie
Focus op de klant
Het management wil de cultuur veranderen: de focus op de klant. Alle bestaande teams moeten onder leiding van de eigen leidinggevende met verbeterpunten komen en die in praktijk te brengen. Er ontstaan heel wat verbeterinitiatieven, maar na een jaar is het ingezakt. Leidinggevenden beklagen zich over de moeizaamheid.Geen wonder, want aan de cultuur is helemaal niets veranderd. De cultuur is dat mensen braaf doen wat van hen wordt gevraagd en weinig initiatief vanuit zichzelf nemen. De aanpak paste helemaal in die cultuur: als het management vraagt om met verbeterpunten te komen, doen we dat. En de enige manier om ons dat te laten blijven doen, is als het management het almaar blijft vragen.
De aannames achter het invoeringsdenken sturen onze aanpak in veranderingsprocessen. Vaak staat die aanpak, zonder dat we ons daarvan bewust zijn, op gespannen voet met de effecten die we nastreven. Zo creëert ons denken inconsistentie.
Bovenstaand voorbeeld beschrijft een goede aanpak om tijdelijk een paar verbeterpunten te realiseren, maar het leidt niet tot blijvende verandering. Voor blijvende verandering dient de kennelijke manier van werken (ook) ter discussie te staan: waarom moet het management een traject opzetten om medewerkers te bewegen om met verbeterpunten te komen? Hoe zijn ze zo geworden in onze organisatie? En hoe dragen wij als managers daar aan bij?
Nog een voorbeeld van inconsistentie, uit de praktijk gegrepen.
Anonieme 360°-feedback
Om een open leerklimaat te bevorderen, introduceert men een 360°-feedback systeem in de organisatie. Leidinggevende, enkele klanten, collega’s en medewerkers schrijven hun beeld over een individu op een speciaal formulier. Anoniem, want anders zouden ze minder openhartig hun beeld delen.
Met die keuze draagt men niet bij aan het creëren van een open leerklimaat. Integendeel, het is een bevestiging van de huidige cultuur: ‘omdat we niet kunnen omgaan met eerlijke informatie, doen we het anoniem’. Het zou consistenter zijn om in open gesprekken feedback uit te wisselen. In het begin met ondersteuning.
De interventies komen voort uit dezelfde manier van denken die de problemen heeft doen ontstaan. Meer van hetzelfde dus. Zolang we hetzelfde denken, blijven we hetzelfde doen en creëren we dezelfde problemen.
De uitdaging is te begrijpen hoe we met onze aanpak ongewenste effecten produceren. Dat is een heel andere benadering dan nieuwe initiatieven en instrumenten bedenken om de situatie alsnog te redden. Het laatste is meer van het zelfde en leidt waarschijnlijk tot dezelfde effecten, maar dan erger.
3. Zie wat je doet terwijl je praat over verandering
Ik mocht het management team (MT) helpen om de samenwerking tussen de afdelingen te versterken. Na een avond hard werken hadden we een plan. Maar ik reed naar huis met een knoop in mijn buik. Achteraf, met enige afstand, zag ik wat er was gebeurd. Ik had het MT geholpen een plan te maken om de samenwerking van anderen te verbeteren. Ineens zag ik hoe alles waarover we hadden gesproken zich ter plekke had afgespeeld: de afdelingen waren vooral gericht op het eigen belang, toonden geen interesse in de compenties binnen andere afdelingen, zochten niet de kracht van combinaties. Die avond hadden de MT-leden vooral geprobeerd elkaar te overtuigen vanuit de eigen visies en belangen, nauwelijks vragen gesteld om de ander te begrijpen en al helemaal geen poging gedaan elkaars kracht te benutten.
Deze ervaring was voor mij andermaal een bevestiging hoe belangrijk het is om steeds te kijken naar wat zich afspeelt in het hier-en-nu. Ik had hard meegewerkt aan het plan en reuze mijn best gedaan de opdrachtgever niet teleur te stellen. Maar ik had hen niet écht geholpen. Gelukkig kon ik mij herstellen. Ik belde vanuit de auto mijn opdrachtgever, vertelde dat er iets mis was gegaan en vroeg of we de volgende avond weer konden samen zitten. Zo geschiedde. Ik deelde mijn observaties en stelde voor het veranderproces (liever ‘het leerproces) te starten in het MT. En dan langzaam onze ervaringen uit te dragen. Dankzij de lerende houding van de MT-leden kwam een natuurlijk veranderproces op gang.
We zijn met elkaar steeds knapper. We weten steeds meer over verandermanagement en draaien er ons hand niet voor om mooie stappenplannen en slimme interventies te bedenken. Afstandelijk en alsof we geen deel uitmaken van de ongewenste situatie. Alsof we een ding buiten onszelf veranderen. Prima als het over structuren en systemen gaat, maar niet als het over gedrag, houding en manier van (samen)werken gaat. Het leidt gemakkelijk tot cosmetische verandering: we halen veel overhoop, maar bevestigen datgene wat we al hebben. Als je zelf als belangrijke beinvloeder hetzelfde blijft doen en denken, verandert er niets.
Als het moeizaam verloopt, probeer dan je aandacht te verschuiven van het daar-en-dan naar het hier-en-nu. Van de stappenplannen en interventies om anderen (alsnog) te veranderen naar de manier waarop je zelf denkt, praat en handelt. Als je goed kijkt – en dat kun je leren – zie je vaak de sleutel. Het paradoxale is dat je afstand moet nemen om te zien wat er zich in het hier-en-nu afspeelt. Zelf probeer ik iedere 10 minuten even afstand te nemen om te kijken naar wat we hier doen: welke patronen zie ik, zijn we nog consistent, betrekken we onszelf voldoende?
Onderstaande handreiking kan helpen.
Kortom
Als veranderprocessen taai worden, zijn we als verantwoordelijken snel geneigd te grijpen naar (instrumentele) middelen om het weer in de hand te krijgen. Onbewust en automatisch. Grote kans dat die neiging ons juist in de problemen heeft gebracht. Als het taai wordt en je goede intenties niet leiden tot verbetering: stop! Initiatieven die logisch lijken, brengen je dan juist verder van huis.
Kijk liever naar je eigen aannames over veranderen en de aanpak die daaruit voortkomt. Wat zijn de gewensten en ongewenste effecten van die aanpak? En hoe dragen die bij aan de moeizaamheid? Van ingrijpen naar begrijpen.
En mocht je het lastig vinden je eigen aanpak, gedrag en aannames tegen het licht te houden, overweeg hierbij iemand te betrekken die je vertrouwt, zich op de achtergrond opstelt en je helpt te zien wat je doet terwijl je praat over verandering.
Ik ben benieuwd naar reacties, in het bijzonder eigen praktijkervaringen!
Auteur: Arend Ardon, Holland Consulting Group en kerndocent RSM Erasmus University.
De inhoud vandeze bijdrage is ontleend aan het boek Doorbreek de cirkel! , dat is gebaseerd op het onderzoek waarop Arend Ardon in 2009 promoveerde aan de Vrije Universiteit te Amsterdam. Bent u op zoek naar nieuwe inzichten en beschikbare tools op het gebied van verandermanagement? Na afloop van de 6-daagse collegereeks Veranderkunde weet u wat u in huis moet hebben voor het succesvol begeleiden en uitvoeren van veranderingsprocessen
Gerelateerde artikelen
De organisatieadviseur in spannende veranderprocessen
Arend Ardon
Veranderen!
Hans Doorenspleet
Kijk lekker naar jezelf
Arend Ardon
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
In je inleiding mis ik de nuance in welke situaties invoeringsdenken wel of niet werkt. Jij maakt hierbij volgens mij precies dezelfde fout als de invoeringsdenkers, alleen dan omgekeerd. Jij gaat er op voorhand van uit dat invoeringsdenken NIET werkt.
Verdere onderbouwing van mijn stelling vind je in "Hoe adviseurs, coaches en goeroes onbewust verandering blokkeren":
http://www.managementsite.nl/16965/verandermanagement/hoe-adviseurs-coaches-goeroes-onbewust-verandering-blokkeren.html
Een praktijkvoorbeeld:
In een Issue-board overleg wordt twee-wekelijks de lijst met issues doorgenomen met een expertgroep. De voorzitter verzucht 'dat er veel te weinig focus is op het oplossen van issues. In plaats daarvan wordt er vooral 'om de issues heen gesproken'. En dat terwijl we zo'n helder overzicht hebben van de openstaande issues.' Het bespreken van de tekortschietende effectiviteit van het overleg en afspraken over een ander vergader-cultuur bleken niet te werken. Sterker: men klaagde over de tijd die dat allemaal kostte.
Ik was twee keer aanwezig bij hun overleg en luisterde naar wat er gebeurde. In het eerste overleg valt me op dat de aanname dat er een duidelijk overzicht van de issues is niet klopt:
- De 'officiële' lijst op sharepoint is niet goed bijgewerkt, ofwel men heeft een verouderde print bij zich (waar overigens ook niet alle kolommen op staan omdat het er teveel zijn!).
- Er blijken emails te circuleren met andere (deels overlappende) issue-lijsten die in excel worden bijgehouden, en over sommige specifieke issues worden vanuit andere systemen 'gemanaged';
- Het is gebruikelijk dat sommige experts samenspannen om issues complexer te maken dan nodig ('ik hoorde laatst van .... dat .... waarschijnlijk sowieso verandert gaat worden'), zodat er geconcludeerd moet worden dat er aanvullend onderzoek nodig is.
Het inzicht dat er een helder en eenduidig overzicht van te bespreken issues ontbreekt, was een echt eye-opener. Toen we het aantal kolommen van het overzicht sterk terugbrachten, en er een toevoegden met de titel 'deliverable', ontsond er een handzaam en helder overzicht. Daardoor ontstond beweging. Een paar experts vroegen wat hulp bij het formuleren van de deliverables bij de aan hen toegewezen issues. De disciplinerende werking van een eenvoudig overzicht bracht de broodnodige structuur in het overleg.
Het is een voorbeeld van een onterechte aanname ('we hebben een helder overzicht') die ik zichtbaar kon maken. Dat de groep dit niet zag (of wilde zien), komt ongetwijfeld doordat een deel van de groep baat had bij een diffuus beeld.
Koen Krikke
Met het doorbreken van de cirkel bedoel je waarschijnlijk een viciueze cirkel. Ik heb hele andere ervaringen met vicieuze cirkels. Bij een taai of hardnekkig vraagstuk heerst vaak de intuitie dat dit een gevolg is van vicieuze cirkels. Omdat er vaak sprake is van meerder vicieuze cirkels die in elkaar grijpen heeft doorbreken van een cirkel niet zoveel zin. wat wel zin heeft is om op basis van het concreet benoemen van de (negatieve) vicieuze cirkels via appreciative inquiry (positief formuleren van de negatieve cirkels) over te gaan op positieve acties.
Het voorbeeld van Koen is er zo een. We doen niets met issues, omdat de issuelijst niet actueel is, omdat er belang is bij een mistige issue lijst, omdat we lastige issues niet wil aanpakken, omdat het aanpakken van lastige issues onze (vooronderstelde) belangen schaadt, omdat we in de huidige (vooronderstelde) goede positie wil kunnen blijven zitten, omdat we niets doen met issues.
Wat Koen als interventie heeft gedaan is de positieve tegenpool van een mistige lijst: een echte heldere lijst gemaakt. Daarmee de energie verlegd van de negatieve cirkels naar positieve. en zie de groep komt in beweging.
Een en ander staat uitvoerig beschreven in De Misleiding van de Vicieuze Cirkel, Management Executive, mei/juni 2011.
Veel leesplezier
met vriendelijke groet
Ton van Amelsfort
Ik voeg daar zelf aan toe: Zonder verandering in denken, krijg je geen wezenlijke verandering in gedrag.
Deepak benoemd 7 basisbehoeften van de mens. Dit betreft een groeipad. Pas als de eerste behoefte is vervuld, kan de mens, team, bedrijf, doorgroeien naar de volgende behoefte. Bij elke stap vooruit, neemt het collectieve bewustzijn toe, verandert het denken en verandert daarmee het gedrag.
Als je rationele methoden, modelen een ingrepen af zet tegen deze 7 basisbehoeften, dan zal je zien dat in veel gevallen geen wezenlijke groei in bewustzijn wordt bereikt. In sommige gevallen, zal zelfs sprake zijn van een stap terug.
Dus als je echt een stap vooruit wilt maken, een taai proces weer vloeibaar wilt krijgen, stel dan eerst de vraag waar jij, jouw team, jouw bedrijf staat op de ladder van basisbehoeften en leidt daaruit af welke behoefte Jij, jouw team, jouw bedrijf op dit moment heeft. Als je zicht hebt op deze behoefte, zal je ook zicht krijgen op de antwoorden om hier invulling aan te geven.
Weet wel, de leider dient de groep minimaal 1 stap vooruit te zijn, om in staat te zijn de juiste antwoorden te vinden en daarmee zijn groep te leiden. Veelal zul je dan ook tot de conclusie komen dat de groei van de groep, start met jouw eigen groei..
Leon, in het artikel schrijf ik dat het invoeringsdenken heel goed kan werken bij de implementatie van nieuwe structuren en systemen. Of strategische beslissingen die domweg door omstandigheden worden afgedwongen. Daar kennen we in het huidig economisch klimaat helaas voldoende voorbeelden van. Die nuance breng ik niet aan bij de opening. Je hebt helemaal gelijk. Gelukkig breng jij hem aan.
Koen, dank je voor je mooie casus. Heel illustratief. Als buitenstaander zag je dingen die veel minder gemakkelijk te zien zijn als je er middenin zit. Alhoewel jij twijfelt of dat voor iedereen inderdaad zo'n blinde vlek was ...
Ton, ik ben het helemaal met je eens. Doorbreken staat voor mij precies voor de dingen die jij beschrijft: tenminste neutraal en nog liever (zoals jij met appreciative inquiry ook voorstelt) positief bespreken en liefst concrete acties benoemen om verder te gaan.
Ronald, mooi hoe je de Ziel van Leiderschap koppelt aan het op gang brengen van verandering. Inspirerend.
De reacties helpen goed om handiger te worden in het omgaan met hardnekkige situaties waarin we toch zo gemakkelijk verstrikt raken.
Dat verbaast mij niet. Laat ik een invalshoek geven dat nog niet eerder in het artikel is genoemd, noch in de reacties. Organisaties -althans die ik ken- zijn qua bemensing nogal eenzijdig samengesteld (veroorzaakt door o.a het kloonmechanisme). Hiermee wil ik zeggen dat er weinig diversiteit is en dat er een breed spectrum qua personeels-samenstelling ontbreekt in organisaties, niet allen qua afkomst maar ook qua sexe, leeftijd, geaardheid, studie etc. Vind je het dan gek dat de oplossingen op problemen steeds "van hetzelfde" zijn? De reactie van Dirk-Jan de Bruijn onderschrijft dit: "Wat daar geweldig bij heeft geholpen was het instellen van een 0800 nummer waarbij de gebruiker in directe verbinding werd gezet met de interne organisatie." Kortom, meer diversiteit kan de eenzijdige manier van denken bij veel organisaties doorbreken en kan een kwaliteitsimpuls geven aan de organisatie. Met kwaliteit bedoel ik niet de "kwaliteit" die velen (incl. het huidig kabinet) impliciet in hun hoofd hebben, zijnde nauw verbonden met het goed (lees: vooral efficient) functioneren van het huidig primair proces. Ik bedoel met kwaliteit een veel ruimer begrip, waarin bijv. ook creativiteit opgesloten zit.
Het betekent werken aan de K, maar vooral ook werken aan de A. Het is dan ook nooit bedoeld als slaagkans voor een top-down benadering. Integendeel, werken aan verbetering en vernieuwing, samen met de werkvloer, heeft twee voordelen: de K wordt groter, door de extra inschakeling, lees kruisbestuiving, van creativiteit, ervaring en denkvermogen.. En de de A komt haast als vanzelf. Want we zijn betrokken. Wij noemen dat 'plezier in het werk'.
Mijn ervaring: Met als netto effect meer veranderingsdrang dan menige manager wellicht lief is. Al die verbetervoorstellen moeten tenslotte nog opgevolgd worden ook. En dat vergt zelfrelativering, commitment en inspanning. Zaken die verder in je stuk aan bod komen. In die zin onderschrijf ik je verhaal.
In de passage waar je verwijst naar structuren en systemen schrijf je:
"... Prima als het over structuren en systemen gaat, maar niet als het over gedrag, houding en manier van (samen)werken gaat...."
Hier lijkt het (althans zo lees ik het) alsof je een ontkoppeling maakt tussen structuur (organisatie), systemen (bv. IT-oplossingen) enerzijds en gedrag (mensen) anderzijds. Gedrag kun je echter volgens mij niet loskoppelen van organisatie en technologie. Daar waar techneuten 'vergeten' dat er behalve de technologie ook nog een organisatie en mensen zijn, 'vergeten' de aanhangers van de menskant (ik reken jou gemakshalve maar even tot die groep :-) dat er ook nog een technologie en organisatiedeel bestaat. Ik zie in de praktijk dat aanhangers van de menskant door hun geisoleerde benadering tot merkwaardige aannames en overtuigingen komen en daardoor ook tot verkeerde adviezen.
Het is verleidelijk om aan de buitenkant, het rationele, de vormenkant, de structuren, de lijstjes etc. te beginnen. Het is m.i. noodzakelijk om van binnen naar buiten te werken; eerst IK transformeren, daardoor verschuift WIJ en de manier waarop we dingen samen doen en dat heeft een effect op HET.
Tja…we worden opgeleid om abstract te denken en vraagstukken van een afstandje met universele modellen en theorieën op te lossen. Er wordt daarbij inderdaad weinig aandacht besteed aan onze eigen aannames en de effecten die hieruit voortkomen. Terwijl we altijd handelen vanuit ons eigen (beperkte) perspectief.
Herkenbaar ook dat vraagstukken worden gezien als dingen die buiten onszelf staan en die van alles met ons doen. Terwijl we zelf altijd onderdeel zijn van ‘het systeem’. Het systeem waarbinnen je opereert ben je zelf en creëer je zelf. Ik zag dit laatst briljant weergegeven op een foto van The Coolhunter:
“You are not stuck in traffic. You are traffic”
Ik ben ervan overtuigd dat onze bestaande manieren van denken en werken (dat wat we nu aangeleerd krijgen) tekort schieten. Deze werken goed in duidelijk omschreven en stabiele situaties, maar niet in onvoorspelbare en veranderende situaties. De wereld is fundamenteel veranderd, maar onze methoden nog niet.
Mijn favoriet:
The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence;
it is to act with yesterday’s logic
(Peter Drucker)
Gebruik zelf al jaren technieken uit theater en bewustzijnswerk om het door jou geschetste patroon te doorbreken. Werkt in mijn ervaring beter, directer en completer dan "ertegenaan praten", omdat dat laatste vaak toch weer dezelfde cognitieve valkuilen wagenwijd opent die het probleem in eerdere instantie ook veroorzaakt hebben.
Komend jaar verschijnt boek hierover van mijzelf en Paul Devilee.
1. een vraagstuk wordt voornamelijk door eigen schuld taai (verkeerde aannames, teveel willen dan mogelijk is, ego-gerichtheid, zelfingenomenheid, blinde vlekken, toepassen van verouderde technieken, zelfmanipulatie, niet goed waarnemen, ...)
2. taaie vraagstukken zijn niet goed op te lossen omdat ze de neiging hebben nog erger te worden als je ze (over)actief probeert op te lossen (nog meer onderzoeken, re-ageren, forceren, doorbreken, oplossen, aansturen, ...)
Het is net als iemand die in een kuil vastzit en afvraagt hoe daar uit te komen.
Je helpt hem het best door eerst te vragen op te houden met graven (maak de kuil niet dieper!). Dan pas kan je hem laten zien waar hij nu zich bevindt (de feitelijkheden, gedragspatronen, samenhang en dynamiek). Tenslotte is het niet zo moeilijk meer om dan uit de kuil te komen (de nodige stappen ondernemen om gewenste resultaten realiseren).
Fijn natuurlijk om de complimenten te lezen. Dat waardeer ik zeer. Hier en daar ook een kritische noot. Heel goed. De aanvulling van Ronald de Roos over de formule E=KxA bijvoorbeeld. Het gaat allemaal over interpretaties. Mooi om deze interpretatie toe te voegen aan de mijne. En kennelijk dicht bij de 'oorspronkelijke bedenker van de formule'. Ronald, wie was dat? Er zijn velen die de formule 'claimen', dus ik wil graag weten wie de echte bedenker is.
En de opmerking van Leon Dohmen over eenzijdige belangstelling voor gedrag(spatronen). Daar moet je en ook ik altijd voor uitkijken. Naast sociaal psycholoog ben ik (Erasmus)bedrijfskundige en gepromoveerd aan de economische faculteit, dus behoorlijk 'hard' (ik geloof dat dit een beetje defensieve reactie is in de taal van Argyris ...). Maar het mag duidelijk zijn waar mijn hart ligt ...
Reacties blijven natuurlijk zeer welkom! Nog meer praktijkvoorbeelden misschien?