Channels

We gaan op zoek naar nog lagere kosten, naar nog betere prestaties. We willen verandering, verbetering. Maar we doen dat door verder te gaan op de al lang bewandelde paden.

Schaalvergroting, , proces herontwerp, automatisering, specialisatie, kaasschaaf, outsourcing, of de nieuwste: werken met de flexibele schil. En als het dan niet goed werkt, of ongewenste bijwerkingen heeft, gaan we opknippen in business units, doen aan teambuilding, geven trainingen, of de nieuwste: voeren Het Nieuwe Werken in.
De traditionele aanpak wordt voornamelijk ingezet vanuit een rekensom. Als we het op een andere manier doen, kunnen we dan uitrekenen hoeveel voordeliger we uit zijn? Een rekensom die zich heel bewust is van de mens in de organisatie. Want mensen in de organisatie zijn duur. Heel duur.

Medewerker cruciaal

In welke overheid, dienstverlening etc. je ook kijkt, bijna overal is de mens een belangrijke factor. Zowel qua kosten, als qua invloed op het resultaat. De kwaliteit en snelheid van werken, de servicegerichtheid, klantvriendelijkheid, het voorkomen van fouten en het snel en efficiënt oplossen van fouten die toch gemaakt zijn. Mensen die weten wat ze doen, waar de organisatie en dus ook zij voor staan, die weten wat belangrijk is, maken zelf de juiste keuzes. En dat hoort ook bij de Nederlandse cultuur. Laat de keuzes zo veel mogelijk liggen bij het uitvoerende niveau.

Lees ook:

Vluchtplannen geven veranderingen geen vleugels

Maar dat doen we niet meer. We zijn al enige tijd vergeten de medewerker te zien als een mens. De medewerker is nu een aspect in een rekensom geworden, De medewerker wordt berekend, beoordeeld en gestuurd als een machine. Een machine die bepaalde handelingen moet verrichten binnen een bepaalde tijd. Want we doen al een tijdje aan prestatiebeloning. Ook al is wetenschappelijk genoeg bewijs voorhanden dat dit echt niet werkt. En nu gaan we ook nog aan de slag met Het Nieuwe Werken. Ook daarin komt de outputsturing als belangrijk element weer terug.

Onlogische sturing

Een medewerker die weet waar het om gaat, doet misschien iets anders dan waar hij op aangestuurd wordt. Omdat hij of zij weet dat die andere aanpak veel beter is voor de klant, en ook voor het bedrijf. Die medewerker maakt deze keuze, ondanks dat daardoor de eigen prestaties en daarmee de bijbehorende vergoeding, lager wordt.
Calculerende medewerkers, die ook weten waar het eigenlijk allemaal om gaat, maken een andere keuze, met een schouderophalen over het management (‘zij willen het toch zo?’).
De medewerkers die niet precies weten waar het om draait, ook al omdat dit nooit is uitgelegd, doen gewoon waarop ze worden aangestuurd. Dus in slechts een zeer beperkt aantal gevallen wordt de juiste keuze gemaakt. Maar toch gaan we verder op deze weg.

Machines

Mensen zijn geen machines. Mensen willen werk doen wat er voor hen toe doet, waar ze zich prettig bij voelen, waar ze goed in zijn. Mensen willen helemaal niet op voorhand er een potje van maken of de kantjes er van af lopen. Natuurlijk, zulke mensen zijn er, maar dat zijn er niet zo veel. Daar zou je je keuzes als management niet van af mogen laten hangen. De meeste mensen zijn intrinsiek gemotiveerd om er iets goeds van te maken. Dat is ook volstrekt logisch, als je beseft hoeveel tijd er eigenlijk in werken gaat zitten.

Het management doet, over het algemeen, weinig tot niets met die intrinsieke motivatie, die motivatie die er voor zorgt dat mensen het beste uit zichzelf halen in plaats van dat een manager dat er uit probeert te trekken. Hoe harder hij trekt, hoe minder resultaat. Integendeel, we managen de intrinsieke motivatie kapot. We verdiepen ons er niet in, sturen op de verkeerde dingen. Mensen haken af, weten niet meer waar het nu echt om gaat, praten in de derde persoon over het management, zijn op geen enkele manier meer betrokken. Ze gaan weg of worden calculerend. En intussen calculeert het management, dat het zo druk heeft met managen dat ze geen tijd hebben om aandacht aan de medewerkers te besteden, alweer de volgende maatregelen bij elkaar.

Bezinning

Het wordt tijd voor bezinning. Bezinning op wat we nu eigenlijk aan het doen zijn en hoe we dat doen. Veranderen begint bij jezelf, als manager. Niet ‘zij’ (de medewerkers) of de structuur (reorganiseren, re-design etc.) moet veranderen, maar het management.

Ga weer eens in mensen, hun drijfveren, motivatie denken. Sta weer eens stil bij de vraag waarom je als bedrijf, als organisatie eigenlijk bestaat. En boor een potentieel aan verbetermogelijkheden aan waar je je nooit van bewust bent geweest.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Hans,

Dank voor deze krachtige bijdrage en de oproep tot bezinning.

Ik zie rond mij heen dat die bezinning al wel plaats vindt.
Kijk naar een magazine als Slow Management, dat oproept tot een einde van het Tayloriaanse (mechanische) tijdperk en mensen laat zien dat het ook anders kan. Die inzichten roepen ook op tot bezinning.

Ik zelf loop toch vaak vast op de term Verander(management). Wij hebben hier een vak en vakgebied van gemaakt, waar vele studies aan worden gewijd en ook vele artikelen over worden geschreven.

Maar, verandering brengt niks nieuws! De ingrediënten worden immers niet gewijzigd, we passen alleen het kookproces aan. Misschien dat de smaak uiteindelijk anders is, maar het resultaat zal zeker niet vernieuwend zijn.

Elke keer als ik daar weer over nadenk, zeg ik tegen mijzelf. Ik stop met de term Veranderen en Verandermanagement. Vanaf nu ga ik het Ontwikkelen noemen.

Ontwikkelen houdt de gedachte in zich dat er iets nieuws wordt toegevoegd en op basis daarvan ook iets nieuws wordt gecreëerd.

En als ik dan steeds lees over alle worstelingen die zich voordoen in verandertrajecten, in veranderen, dan denk ik. Misschien start hetgeen wij willen bereiken, de bezinning waar jij om vraag wel gewoon met het stoppen met Veranderen en het starten met Ontwikkelen.

Als we dat nu eens met elkaar gaan afspreken. We stoppen met Veranderen en we starten met Ontwikkelen. Eens kijken of wij na deze overstap weer zoveel aandacht en energie moeten steken in het bestuderen van dit vakgebied en het benoemen waarom zaken niet zo gaan als dat ze bedoeld zijn.

Dag Ronald,

Ideeën en opvattingen over hoe het beste te ontwikkelen veranderen ook voortdurend. Dan praten we vanaf nu over het ontwikkelen van het ontwikkelen :-)

Richard, Met een ander labeltje verander of ontwikkel je nog geen nieuwe benadering. Als je verandering, of ontwikkeling, niet goed aanpakt, wordt het een worsteling. En dat is het dan ook vaak.
Gelukkig zijn we inderdaad niet de enigen die zien dat het anders moet. De manier waarop wordt nog wel verschillend tegen aan gekeken. Helaas is het over het algemeen nog niet zo ver dat het zittend management dit ook beseft. De kunst is om die te bereiken en daarmee in gesprek te komen.
1 voor 1, manager voor manager, in beweging krijgen tot het een beweging wordt. Lijkt me prachtig!

Beste Richard,

Wat een feest van herkenbaarheid! Zelf werk ik bij de overheid en idd het wiel wordt daar te vaak opnieuw uitgevonden! Bedankt voor je heldere blik op managen.

Om de term ontwikkeling dan maar even expliciet te maken – een nieuw vakgebied maken dat Ontwikkelenmanagement heet en zich bezig houdt met ontwikkelen van ontwikkelen.

Ik doel hier op de ontwikkeling van bewustzijn. Voor het ontwikkeling of groei van bewustzijn zal je altijd iets nieuws toe moeten voegen.

En let wel – ik spreek niet in oordelen. Geen oordeel aan bestuurders, managers, mensen.

Ik ben zelf manager. Ben op het zelfde punt begonnen, maar het op een bepaald punt Ontwikkeling verkozen boven verandering.

Daar ligt ook de crux. Je kan pas iets zien, als je weet hoe je moet kijken. Als je nog niet weet hoe je moet kijken, zul je jezelf eerst moeten ontwikkelen.

Helaas, veranderen zal je daar niet bij helpen.

Beste Ronald,
Het gaat me er om hoe we nu al jaren proberen ons aan te passen, zaken te verbeteren, scherper te worden. Allemaal zaken die onder de noemer veranderen worden hangen. Feitelijk is de continue zoektocht naar hoe kan het beter, hoe kan het voordeliger een ontwikkelproces, omdat ontwikkeling meer staat voor continuïteit en verandering meer met een schok geassocieerd wordt.
Hoewel er altijd situaties kunnen optreden die tot een schoksgewijze aanpak nopen, is het ideaal natuurlijk de situatie van continue aanpassing. Wil je die situatie kunnen bereiken, zal er vermoedelijk eerst nog wel iets moeten gebeuren. Daar schrijf ik over. Een drastische verandering in denken. In het denken dat alles, ook bij mensen, maakbaar is. Dat fouten voorkomen kunnen worden. Dat we alles in de greep kunnen houden. Dat als we maar regels stellen het probleem zich niet meer zal voordoen. Dat managers moeten duwen en trekken om zaken voor elkaar te krijgen. Dat managers de belangrijkste mensen in een organisatie zijn. Het mensbeeld en het beeld van onderlinge verhoudingen zal grondig op de schop moeten. De illusies van maakbaarheid moeten onderkend worden.
Bezinning, gevolgd door loslaten en dan op een veel meer mensgerichte wijze met elkaar verder, dat is wat ik bedoel.

Beste Hans,

Interessante discussie!

Tegenwoordig worden mensen inderdaad vaak alleen als kostenpost gezien. Terwijl het uiteindelijk je belangrijkste kapitaal is. De meeste mensen willen hun werk graag zo goed mogelijk doen, maar worden onvoldoende gefaciliteerd. De tijd van managers wordt vaak opgeslokt door zaken die de inhoudelijke kant van het werk , de “harde kant”, betreffen en hollen van de ene vergadering naar de andere vergadering. Veel managers zijn ooit manager geworden omdat zij goed waren in hun werk, zo niet de beste (het beste jongetje van de klas) en hebben (te) weinig oog voor de menskant. Andere managers stromen vanuit hun opleiding op een bepaald managementniveau in en hebben sowieso onvoldoende werkvloerervaring.

Veranderen in dergelijke situaties is doorgaans moeilijk. Mensen willen weten waar ze aan toe zijn: een duidelijk afgebakend speelveld, waar binnen ze hun werkzaamheden kunnen uitvoeren. Zonder dat die van te voren helmaal uitgekauwd zijn, want dan wordt de mens een machine. Geef mensen de ruimte om hun werkzaamheden (deels) zelf in te vullen, geef ze aandacht, communiceer goed, geef ze erkenning, wees duidelijk en transparant en bovenal, geef mensen vertrouwen. Zij weten vaak wat het beste is in hun werk, dus sta daar voor open. Niet onbelangrijk (maar vaak ‘vergeten’): betrek ze bij het veranderingsproces.

Reguliere veranderingsprocessen (het tweede deel van het woord zegt genoeg) richten zich voornamelijk of uitsluitend op de procesmatige kant waarbij de “mens” niet of nauwelijks aan bod komt. Betrek je mensen bij een verandering en vraag je ze om hun inbreng, dan is de slagingskans van een verandering veel groter. Zo wordt veranderen niet de zoveelste moeizame missie, maar wordt een verandering een door de “mens” gedragen verbetering.

Frans Broekman & Henk Kikkert
VerbeterVisie

Toon alle 7 reacties
x
x