Wat mij al langere tijd intrigeert, is het opmerkelijke verschil tussen wat we in leiderschapstrainingen onderwijzen en wat we in de wereld om ons heen zien gebeuren. Of je nu een programma volgt aan Harvard, een traject doet in Nederland of trainingen geeft in Zuid-Amerika, Kaapstad of Japan, overal ligt de nadruk op motiverend leiderschap. We spreken over coachend, dienend en faciliterend leiderschap. Leiders die luisteren, ruimte geven, verbinden en anderen helpen groeien.

Dat is het dominante verhaal. En het is een goed verhaal. Binnen organisaties werkt het vaak uitstekend. Teams floreren wanneer er vertrouwen is, wanneer mensen zich gezien voelen en wanneer leiders niet alleen sturen, maar ook ondersteunen. Het idee van psychologische veiligheid, van eigenaarschap laag in de organisatie, van samenwerking boven hiërarchie: het zijn waardevolle inzichten die hun plek hebben verdiend.

Maar wie vervolgens naar het wereldtoneel kijkt, ziet een heel ander beeld...

Daar domineren leiders die niet primair coachen of faciliteren, maar sturend richting geven, besluiten nemen en macht uitoefenen. Het zijn vaak uitgesproken directieve leiders, die snel handelen, meer dan duidelijk zijn en weinig ruimte laten voor tegenspraak. Dat geldt voor veel grootmachten, maar ook voor kleinere landen en organisaties waar druk en onzekerheid hoog zijn.

Dat contrast is opvallend. Aan de ene kant leren we dat goed leiderschap draait om luisteren en verbinden. Aan de andere kant zien we dat in situaties van macht, competitie en dreiging juist het tegenovergestelde gedrag de boventoon voert. De wereldleiders hebben kennelijk geen boodschap aan datgene, wat door velen als goed leiderschap wordt ervaren. 

De verklaring daarvoor ligt in het feit dat we eigenlijk met twee verschillende werkelijkheden te maken hebben. In organisaties draait het in de kern om samenwerking. Mensen moeten met elkaar iets opbouwen, over langere tijd, met wederzijds vertrouwen. Daar werkt invloed beter dan macht, en daar is draagvlak belangrijker dan snelheid.

In geopolitiek en in situaties van grote druk ligt dat anders. Daar gaat het vaak om belangen, om veiligheid, om het behouden of vergroten van macht. Wantrouwen is daar geen afwijking, maar eerder de norm. In zulke contexten wordt besluitvaardigheid belangrijker dan overleg, en kan te veel openheid zelfs als zwakte worden gezien.

Wat er in veel leiderschapstrajecten gebeurt, is dat deze tweede werkelijkheid nauwelijks wordt meegenomen! Directief leiderschap wordt vaak gepresenteerd als iets dat je beperkt en liever niet inzet. Als een stijl die eigenlijk niet past bij modern leiderschap, maar soms even nodig is om een crisis te overbruggen.

Daarmee doen we de werkelijkheid tekort. Directief leiderschap is niet alleen een noodoplossing, maar ook een diepgewortelde menselijke reactie op onzekerheid. In onduidelijke situaties zoeken mensen richting. Ze willen weten waar ze aan toe zijn, wat er van hen verwacht wordt en wie de leiding neemt. Dat zie je terug in verkiezingen, in organisaties die onder druk staan, en zelfs in populaire televisieprogramma’s waarin leiderschap wordt getest onder extreme omstandigheden. Het succes van militair getinte formats waarin duidelijke, strenge leiding centraal staat, laat zien dat daar een behoefte onder zit.

De spanning zit dus niet in het feit dat we coachend leiderschap promoten. Die ontwikkeling is waardevol en nodig. De spanning ontstaat doordat we doen alsof dat altijd de juiste benadering is, los van context. Terwijl leiderschap in werkelijkheid juist draait om het vermogen om te schakelen, zoals ik in mijn boek 'De schakelaar' al vertelde.

In stabiele omgevingen werkt een faciliterende stijl vaak het best. In situaties waarin mensen zich ontwikkelen en willen leren, is een coachende houding effectief. Maar wanneer er sprake is van crisis, chaos of grote onzekerheid, kan een meer directieve aanpak nodig zijn om beweging te creëren en duidelijkheid te geven.

Daar komt nog een gevoelig, maar relevant aspect bij. Veel leiders op het wereldtoneel vertonen gedrag dat traditioneel als 'mannelijk' wordt gezien: direct, dominant, besluitvaardig. Dat betekent niet dat vrouwen dat niet zouden kunnen, maar het laat wel zien dat systemen waarin competitie en macht centraal staan, dit type gedrag belonen. Het is dus niet alleen een kwestie van individuen, maar ook van de context waarin leiders opereren. 

Voor iedereen die zich bezighoudt met leiderschap, en zeker voor trainers en coaches, ligt hier een belangrijke opdracht. Niet om het ene verhaal te vervangen door het andere, maar om het completer te maken. Leiderschap is geen keuze tussen zacht of hard, tussen coachend of directief. Het is het vermogen om beide in huis te hebben en te begrijpen wanneer wat nodig is.

De wereld lijkt op dit moment op te schuiven richting meer directief gedrag. Dat is geen toeval. In tijden van onzekerheid zoeken mensen houvast, en dat vertaalt zich vaak in een voorkeur voor duidelijke, krachtige leiders. De vraag is niet of dat goed of slecht is, maar of leiders zich bewust zijn van wat ze doen en waarom.

Misschien is dat wel de kern van modern leiderschap: niet het kiezen van één stijl, maar het ontwikkelen van een breed repertoire. Leiders die kunnen luisteren én beslissen. Die ruimte kunnen geven én richting kunnen afdwingen wanneer dat nodig is. Niet omdat het moet volgens een model, maar omdat de situatie erom vraagt.

Hoe dan ook, het moet meer een plaats krijgen in onze leiderschapstrajecten. Alleen de vraag al hoe het kan dat de wereld wordt geregeerd door directief leiderschap, verdient ruime aandacht. Hoe kan het dat het zo sterk is? Welke context in onze wereld zorgt daarvoor? 

bertoverbeek@icloud.com