In voetbal zie je organisatiegedrag vaak in zijn meest uitvergrote vorm. De emoties zijn groter, de druk is zichtbaarder, de oordelen komen sneller en de sociale media maken van elk incident een publieke rechtszaak. Maar wie goed kijkt, ziet in voetbal dezelfde mechanismen als in bedrijven, directieteams, zorginstellingen, overheden en onderwijsorganisaties. Een van die mechanismen is het zondebokfenomeen.

Wanneer resultaten tegenvallen, groeit in groepen de behoefte aan een simpele verklaring. Mensen houden niet van complexiteit als ze onder druk staan. Ze willen overzicht, richting en het liefst ook iemand die verantwoordelijk kan worden gehouden. Dat is begrijpelijk. Maar het is ook gevaarlijk. Want een ingewikkeld probleem wordt dan teruggebracht tot één persoon. Bij Liverpool lijkt dat recent te zijn gebeurd met Arne Slot.

Slot kwam terecht in een club die net afscheid had genomen van Jürgen Klopp. Dat was niet zomaar een trainerswissel. Klopp was jarenlang het gezicht, de energie en de emotionele motor van Liverpool. Als zo iemand vertrekt, verdwijnt er meer dan een tactisch plan. Er verdwijnt een tijdperk. Iedereen die ooit een sterke leider heeft zien vertrekken uit een organisatie, weet wat dat doet. Er ontstaat een leegte. Mensen vergelijken. Ze missen de oude vanzelfsprekendheid. En de opvolger wordt niet alleen beoordeeld op zijn eigen kwaliteiten, maar ook op het gemis dat zijn voorganger achterlaat.

Dat gebeurt in organisaties voortdurend. Een populaire directeur vertrekt. Een inspirerende teamleider gaat met pensioen. Een oprichter draagt het bedrijf over. De opvolger begint formeel met een nieuwe opdracht, maar emotioneel staat hij of zij nog midden in het vorige hoofdstuk. De organisatie zegt dat ze vooruit wil, maar leeft nog in de schaduw van degene die weg is. Dat is een bijna onmogelijke positie.

Daar kwam bij Liverpool nog iets anders bij. Veel spelers uit de grote Klopp-jaren waren ouder geworden. Elftallen blijven niet eeuwig op hun hoogste niveau. Mensen trouwens ook niet. Teams kennen levensfasen. Er is een fase van opbouw, een fase van bloei en soms ook een fase van slijtage. Wat ooit fris, hongerig en explosief was, kan na jaren zwaarder worden. Niet omdat mensen niet meer willen, maar omdat omstandigheden veranderen, energie afneemt en automatismen minder vanzelfsprekend worden.

Ook dat herkennen we in organisaties. Een team dat jarenlang uitstekend presteerde, kan opeens minder scherp worden. Mensen raken vermoeid. De markt verandert. De samenstelling van het team verandert. De energie uit de pioniersfase verdwijnt. Nieuwe mensen moeten worden ingewerkt. Oude patronen werken niet meer zoals vroeger. En dan is het verleidelijk om te zeggen: 'Het ligt aan de nieuwe manager.'

Soms is dat zo. Maar lang niet altijd. Een leider kan veel beïnvloeden, maar niet alles. Een trainer kan voorwaarden scheppen, een speelwijze ontwikkelen, mensen beter maken, keuzes maken en richting geven. Maar hij kan de bal niet zelf in het doel lopen. In organisaties is dat niet anders. Een manager kan helderheid bieden, gesprekken voeren, structuren verbeteren en samenwerking stimuleren. Maar hij kan niet in zijn eentje het hele systeem dragen.

Als de cijfers tegenvallen, ligt dat zelden aan één factor. Het kan gaan om verouderde processen, vermoeide medewerkers, verkeerde aannames, personeelsverloop, marktdruk, onduidelijke strategie, interne politiek, gebrekkige middelen of simpelweg pech. Toch hebben groepen de neiging om die complexiteit samen te persen tot één gezicht. En dan ontstaat de zondebok.

Het zondebokmechanisme werkt ongeveer zo. Eerst is er spanning. Vervolgens ontstaat er onzekerheid. Daarna groeit de behoefte aan een verklaring. De groep begint te praten. Er vormt zich een dominante interpretatie. Iemand wordt symbool van het probleem. Vanaf dat moment wordt alles wat die persoon doet gelezen als bevestiging van het oordeel dat al klaar lag.

Doet hij niets, dan is hij slap. Grijpt hij in, dan is hij hard of paniekerig. Geeft hij ruimte, dan heeft hij geen controle. Stuurt hij strak, dan smoort hij het team. Iedere beslissing wordt bewijs. Iedere tegenvaller wordt karakteranalyse. Iedere nuance verdwijnt. Dat is precies het gevaar.

Bij Arne Slot werd een moeilijk seizoen steeds meer zijn seizoen, zijn schuld, zijn tekort. Blessures, vormverlies, rouw, vertrokken spelers, nieuwe spelers die moesten wennen, de erfenis van Klopp, de druk van supporters en media: het werd allemaal samengebracht in één conclusie. Slot moest weg.

Voor organisaties is dat een belangrijke waarschuwing. Als een team, afdeling of bedrijf onder druk staat, moet de eerste vraag niet zijn: 'Wie is hier schuldig?' De betere vraag is: 'Welk systeem heeft dit gedrag of dit resultaat voortgebracht?'

Dat betekent niet dat niemand verantwoordelijk is. Integendeel. Verantwoordelijkheid is essentieel. Maar verantwoordelijkheid is iets anders dan schuldtoewijzing. Een goede leider onderzoekt. Een zwakke organisatie zoekt een offer. Dat offer lucht tijdelijk op, maar lost meestal weinig op.

Sterker nog: het zondebokfenomeen voorkomt vaak dat een organisatie werkelijk leert. Als de schuld eenmaal bij één persoon ligt, hoeft de rest niet meer te kijken naar de eigen bijdrage. De directie hoeft niet te onderzoeken of de strategie wel klopte. Het team hoeft niet te kijken naar de onderlinge samenwerking. De organisatie hoeft niet te erkennen dat de middelen onvoldoende waren. De cultuur blijft buiten beeld. De informele machtsstructuren blijven buiten beeld. De vermoeidheid blijft buiten beeld. De zondebok neemt de complexiteit mee de deur uit. Maar de oorzaken blijven zitten.

Dat maakt het fenomeen zo verraderlijk. Op korte termijn voelt het daadkrachtig. Er is een besluit genomen. Iemand vertrekt. De groep haalt adem. De media hebben een kop. De onrust lijkt even bezworen. Maar na een tijdje komen dezelfde patronen vaak terug. De nieuwe manager loopt tegen dezelfde weerstand aan. De nieuwe trainer krijgt dezelfde blessures, dezelfde oude selectie, dezelfde verwachtingen, dezelfde onrust. Dan blijkt dat de vorige leider niet de oorzaak was, maar de drager van een probleem dat veel dieper zat.

In organisaties zie je dit bijvoorbeeld bij reorganisaties. Een manager wordt vervangen omdat de afdeling slecht presteert. Maar de bezetting blijft te laag, de opdracht blijft onduidelijk en de samenwerking met andere afdelingen blijft moeizaam. Dan kun je drie managers vervangen, maar het probleem blijft bestaan.

Je ziet het ook bij cultuurproblemen. Eén medewerker wordt gezien als lastig. Hij of zij vertrekt. Iedereen denkt dat de rust terugkeert. Maar na een paar maanden blijkt iemand anders de rol van lastige persoon over te nemen. Omdat het systeem blijkbaar iemand nodig heeft die de spanning belichaamt. Dat is een harde les voor leiders.

Wie echt wil begrijpen wat er gebeurt, moet durven kijken naar het geheel. Niet alleen naar de persoon die zichtbaar onder vuur ligt, maar ook naar de context waarin die persoon opereert. Welke verwachtingen zijn uitgesproken en welke niet? Welke oude successen worden nog steeds als norm gebruikt? Welke verliezen zijn niet verwerkt? Welke mensen zijn overbelast? Welke veranderingen zijn onvoldoende begeleid? Welke informele coalities sturen het oordeel? Welke verhalen worden steeds herhaald totdat ze voor waarheid doorgaan?

In het geval van Liverpool kun je zeggen: Slot werd niet alleen beoordeeld als trainer. Hij werd ook drager van het post-Klopp-tijdperk, van supportersrouw, van prestatiedruk, van ouder wordende spelers, van transferkeuzes, van blessures en van de behoefte aan een nieuw verhaal. Dat is veel voor één mens.

In organisaties gebeurt hetzelfde met managers, projectleiders, bestuurders, teamleiders en soms ook met medewerkers. Iemand wordt het gezicht van collectieve teleurstelling. Dat kan buitengewoon onrechtvaardig zijn, zeker wanneer die persoon wel degelijk kwaliteiten heeft.

Slot had immers al laten zien dat hij een uitstekende trainer is. Hij had visie, rust, tactisch vermogen en bewezen dat hij teams beter kan maken. Als iemand onder moeilijke omstandigheden een zwaar jaar heeft, betekent dat nog niet dat hij onbekwaam is. Het kan ook betekenen dat hij in een storm terecht is gekomen die groter was dan zijn eigen invloedssfeer.

Dat onderscheid maken goede organisaties. Zij vragen niet alleen: “Heeft deze leider fouten gemaakt?” Zij vragen ook: 'Welke omstandigheden hebben zijn of haar effectiviteit beperkt?' En: 'Wat zegt dit resultaat over ons systeem?'

Daar zit de echte leerwinst.

Voetbal is hard. Organisaties kunnen ook hard zijn. Soms moet er afscheid worden genomen van mensen. Soms past iemand niet meer bij de fase waarin een organisatie zit. Soms is een wissel nodig. Maar zelfs dan blijft de vraag belangrijk of het besluit voortkomt uit analyse of uit ontlading. Dat verschil is cruciaal. Analyse vraagt tijd, moed en eerlijkheid. Ontlading vraagt alleen een mikpunt.

Het zondebokfenomeen is aantrekkelijk omdat het tijdelijk rust geeft. Maar het is meestal een slechte adviseur. Het versimpelt wat complex is. Het vergroot groepsdenken. Het beloont de luidste stemmen. Het maakt leiders voorzichtig en angstig. En het verhindert dat organisaties naar hun eigen aandeel kijken.

Wat kunnen organisaties dus leren van voetbal? Dat druk groepen primitief kan maken. Dat succes uit het verleden een opvolger kan verpletteren. Dat sociale media en wandelgangen soms dezelfde werking hebben: ze maken van emoties overtuigingen. Dat een leider verantwoordelijk kan zijn zonder de enige oorzaak te zijn. Dat slechte resultaten altijd systemisch onderzocht moeten worden. En vooral: dat het aanwijzen van een schuldige iets anders is dan het oplossen van een probleem.

Misschien zal Arne Slot de komende jaren opnieuw laten zien dat hij een toptrainer is. Misschien zal Liverpool op een dag terugkijken en denken dat zijn ontslag begrijpelijk was in de emotie van dat moment, maar inhoudelijk toch te snel. Dat weten we nu niet zeker. Wat we wel weten, is dit: elke organisatie die onder druk staat, moet oppassen voor het moment waarop complexiteit wordt teruggebracht tot één mens.

Want op dat moment begint niet de oplossing. Op dat moment begint vaak de vergissing.