Samenwerking tussen organisaties en besturing van netwerk-organisaties: inzichten en ervaringen. Keten-afhankelijkheid en netwerk-leiderschap.
Praktijkervaringen, inzichten en voorbeelden van geslaagde en mislukte samenwerking tussen organisaties. De trends, inrichting, besturing, strategie en cultuur van netwerk-organisaties, netwerkleiderschap, de transformatie bij toenemende complexiteit.
De 'related items' aan het slot van artikelen verschaffen achtergrond informatie.
Samenwerking tussen organisaties
Keten-afhankelijkheid dwingt steeds vaker tot samenwerking tussen organisaties. Deze samenwerking is kwetsbaar en gaat vaak mis.
Alliantiemanagement
De samenwerking tussen organisaties zodanig managen dat de kans op succes toeneemt noemen we alliantiemanagement.
Daar zijn al de nodige ervaringen mee opgedaan.
Afstemming en coördinatie bepalen succes
De ervaringen met alliantie management winnen in snel tempo aan relevantie doordat organisaties in toenemende mate verbonden en verknoopt raken met andere organisaties. Deze bindingen kunnen zo hecht en intensief worden dat onderlinge afstemming en coördinatie het succes steeds meer bepalen. Het gemeenschappelijke belang en de gezamenlijke doelstelling vereisen een intensievere samenwerking.
Ook publieke organisaties moeten in toenemende mate als allianties met elkaar optrekken zowel in nationaal als in internationaal verband. Intensieve samenwerking is geboden om de klus te klaren. Goed netwerkleiderschap, met een overheid die zowel stuurt als verbindt, is dan een voorwaarde.
Steeds vaker betreft het ook netwerken van meer dan twee organisaties. Het netwerkleiderschap en de relaties tussen de partijen worden dan stevig op de proef gesteld.
Zelfstandig én gezamenlijk
Vaak gaat het om verbintenissen met een continu karakter. Waarbij de eigen identiteit en zelfstandigheid blijven bestaan. Dat maakt de relaties kwetsbaar voor spanningen. Verschillende culturen, stereotype beelden, rivaliteit en strijd om de macht blijken keer op keer serieuze afbreuk-risico’s.
Beter coördineren: hoe? Dé 2 succesfactoren
Een scherp bewustzijn van succes- en faalfactoren en openlijke gesprekken in een vroeg stadium zijn dé manier om de risico’s te beperken.
In het gewoel van belangrijke factoren zijn er twee die essentieel zijn. Een duidelijk gezamenlijk doel en de kwaliteit van de relaties.
Duidelijk gezamenlijk doel
Het gemeenschappelijke doel moet duidelijk en liefst ook inspirerend zijn. Een boodschap die in simpele taal duidelijk te vatten is. Liefst een boodschap waar niemand omheen kan! En die gemakkelijk in het directe persoonlijke contact uit te dragen is. Wat is het verhaal waarmee men energie mobiliseert: het wenkend perspectief, de stip op de horizon. Kort en krachtig op een manier dat iedereen in de betrokken organisaties de uitdaging snapt. Te vaak wordt overtuigingskracht nog gezocht in uitgebreide rapporten en fraaie documenten. De boodschap dreigt verloren te gaan in holle woorden en indrukwekkende stappenplannen. Daadkracht en inspiratie zijn al verdwenen voordat men begonnen is.
De kwaliteit van de relaties
We willen een cultuur van samenwerking en goede communicatie. Belangrijk! Natuurlijk! Maar dan? Geef dit maar eens handen en voeten! Doorslaggevend is de kwaliteit van de relaties tussen de samenwerkende organisaties. Dit speelt op verschillende nivo’s. Het begint met de relaties in het projectteam, de stuurgroep, het beleidsteam of hoe we de groep mensen, die het netwerkleiderschap vervullen, ook benoemen.
Netwerkorganisaties
Het vraagstuk van 'Samenwerking tussen Organisaties' wint aan belang door de transformatie van sommige organisaties in een netwerkorganisatie. Men kiest dan voor een opbouw van eenheden met een grote zelfstandigheid en een eigen verantwoordelijkheid voor resultaat en klant. Zo'n opbouw van 'Klein binnen groot’ of ‘Een team van teams’ zien we in allerlei variaties. De horizontale samenwerking tussen eenheden blijft een belangrijke succesfactor. Maar dat gaat niet vanzelf, integendeel!
Meer hierover op de kennisbank-pagina’s Netwerkorganisatie en Organisatieontwerp.
Netwerk-leiderschap
Hier volgen twee belangrijke factoren samen te vatten in 1 punt: het gaat om de kwaliteit van de relaties.
De relaties in het topteam
Voelt men in het topteam de gezamenlijkheid. Is er vertrouwen, respect en openheid. Heeft men het idee dat men met elkaar kan ‘scoren’, dat men een prestatie moet neerzetten en vasthouden? De kwaliteit van hun onderlinge relaties bepaalt hun sturend vermogen. Onderlinge besluitvorming en daadkracht zijn daarvan afhankelijk. Dit speelt ook in hun relaties naar de eigen organisaties. Welk gedrag laat men daar zien? Hoe gaat men om met scepsis en kritiek. Kan men verbinden! Is men in staat de achterban mee te krijgen?
De relaties tussen de organisaties
Er komen onvermijdelijk talrijke besprekingen tussen vertegenwoordigers van de betrokken organisaties. Hoe praat men hierover, als men weer terug is, in de eigen organisatie? Is er sarcasme, hanteert men stereotype beelden? Leuk om gevoelens van superieuriteit op te kloppen maar fnuikend voor de samenwerking. Vanzelf worden de onvermijdelijke irritaties en meningsverschillen uitvergroot, negatieve emoties krijgen ruim baan. Hè, hè, dat lucht op! Aldus stoken we elkaar op en wordt de samenwerking in een vroeg stadium ondermijnd.
Wie heeft deze dynamiek door? Wie let erop dat dat niet gebeurt. Wie is wijs genoeg om ervoor te waarschuwen. Of zit je dan in het kamp van de vijand? Ben je dan al een soort ‘overloper’? Tja, dan kan je dus maar beter je mond houden of meedoen! Vicieuze cirkel gesloten!
Voor als het misloopt
Als de boel vastloopt is er altijd de reddende engel van de cultuur. We lezen dan in de kranten. “De samenwerking is mislukt vanwege de cultuurverschillen”.
Aha, natuurlijk: ‘De cultuurverschillen!’ Dat klinkt beter dan ‘Slecht management’, onmachtig om constructief om te gaan met de verschillen. Blind voor de dynamiek die vanzelf uit elkaar drijft. Soms zelf ook de aanjager ervan, gevangen als men raakt in een strijd om de macht.
Toenemende complexiteit
Hoe groter het aantal organisaties die met elkaar verbonden zijn en hoe groter de spreiding van belangen, hoe meer andere vormen van sturing overwogen moeten worden.
- Vrolijke Veerkracht in Brutaal Bestuur Over nieuw brutalisme en hoe daar mee om te gaan
Tja, we kunnen vrolijk blijven maar het brutalisme is meer een noodgreep dan iets waarop je kan bouwen.
Dit gebied is nog in volle ontwikkeling. Het is zoeken naar nieuwe manieren om toenemende complexiteit te hanteren. Soms is het simpeler dan het lijkt. Voor een overzicht van de mogelijkheden zie:
- Eenvoud versus complexiteit in 1 A4tje Hoe van complexiteit tot eenvoud komen? De aanpak met voorbeelden, trends en tips.
Netwerkorganisaties hebben een opbouw van relatief zelfstandige, resultaatverantwoordelijke eenheden. Laat de eenheden zelf bepalen met wie ze willen samenwerken. Dan ben je als directie ven het probleem verlost. Zo simpel kan het zijn. Een organisatie als het Chinese Haier gaat daar extreem ver in.
Maar wat als het aantal partijen en de spreiding van belangen de complexiteit zodanig opvoeren dat dit allemaal niet helpt? Soms is het zo ingewikkeld dat een slepend dossier ontstaat waar ook publieke organisaties in verwikkeld blijven. Wat dan? Een knap overzicht met een duidelijke conclusie over Hoe te handelen in:
- Complexe systemen vragen geen controle, maar schakelkunde Over veranderen van systemen waar niemand de baas is.
Over de transformaties en toenemende complexiteit, zullen we in ManagementSite nog menig artikel publiceren.
Prof. dr. Willem Mastenbroek, Hoofdredactie ManagementSite
