De internationale samenwerking tussen (publieke) organisaties wordt in snel tempo belangrijker. Dit stel eisen aan de deelnemers. Overleg, co-creatie en netwerkleiderschap worden beproefd. Hoe pak je dat aan? Deze casus laat zien hoe dat werkt en verschaft de belangrijkste ‘lessons learned’.

Stel je eens voor. Je wordt in kader van ons EU voorzitterschap gevraagd om een challenge te organiseren van platoonende trucks, gebruikmakend van EU corridors. Met als eindpunt hét EU logistieke zenuwcentrum: de Rotterdamse haven. Om te laten zien dat het kan. Géén haalbaarheidsstudie, géén research, maar heel huiselijk: learning and showing by doing. Een living lab dus.

Lees ook:

2016: jaar van netwerkleiderschap!

Hoe pak je dat nou aan, wetende dat we als overheid nou niet uitblinken in het realiseren van partnerships? Vooral omdat we vanuit die Haagse vierkante kilometer – verticaal van opzet, top-down ingericht met vakministers en dito departementen – de neiging hebben om te denken ‘dat we-wel-weten-wat-goed-is-voor-u’. Met een hoog voorspellend en maakbaarheidsgehalte gebaseerd op uitgangspunten als standaardisatie, grootschaligheid en protocollering. Waarin we eerst alle risico’s willen inventariseren voordat we überhaupt ‘n stap zetten. En dat terwijl deze vorm van smart mobility niet alleen iedereen raakt (weggebruikers, vrachtwagenchauffeurs, wegbeheerders, politiek, truckfabrikanten, logistieke dienstverleners, voertuigtoelatingsautoriteiten, vakbonden, etc.), maar ook nog eens een vakgebied is wat exponentieel in ontwikkeling is. Niet alleen disruptief qua karakter, ook publiek-privaat van opzet. En voor wie het nog niet door had: de wedstrijd in onze digitale economie wordt niet gespeeld in het fysieke, maar in het digitale speelveld!

Anders gezegd: géén uitgestippelde reis – lineair van opzet – voorzien van een gecontroleerde blueprint, maar een spannende trektocht van een divers gezelschap waarbij we nog niet precies weten waar we exact uitkomen, toch de richting bepalen en op stap gaan. In de geest van ‘terwijl we de brug bouwen gaan we er al over lopen’. Gericht op het creëren van een aanzienlijk kortere time to market. Immers: vernieuwingen komen zelden uit de organisatie zélf, ze komen tot stand vanuit communities, vanuit de dialoog met klanten, gebruikers en stakeholders!

Netwerkleiderschap

Eerst maar eens kijken wat te leren valt van de historie. Van horizontale samenwerkingsverbanden, van coöperaties, van netwerken. Een kind kan bedenken dat een dergelijke opdracht uitsluitend en alleen te vervullen is als er sprake is van een écht en hecht samenwerkingsverband [1]. Waarin meerdere spelers acteren, ieder met eigen cultuur, drijfveren en belangen. Gericht op het verzilveren van dat gemeenschappelijke doel. Wat niet alleen concreet moet zijn, maar vooral moet inspireren én motiveren. Om zo die coalition of the willing te creëren – met partijen die actief aan de slag gaan, niet omdat ze het moeten, maar omdat ze het willen [2]. Dus zonder tribunes!

Betekent als de wiedde weerga aan de bak gaan met het uitwerken van een wenkende perspectief: wat staat er straks als het af is. Geen holle kreten, maar voorzien van content waarin wordt uitgelegd wat de benefits zijn (‘de why vraag: waarom doen we dit’) – in termen van waardecreatie voor burger. Van een zichtbare en merkbare performance. En natuurlijk ontwikkel je zo’n toekomstbeeld niet met de gordijnen dicht: a desk is the most dangerous place from which to view the world. Daarom dat we daar een 24-uurs sessie tegenaan hebben gegooid waarin we met een groep van zo’n vijftien multidisciplinaire professionals – onder de bezielende leiding van logistiekexpert Walther Ploos van Amstel met support van TNO – dat toekomstbeeld hebben geconcretiseerd. Zoals Dom Hélder Câmara ons leerde: ‘if you dream alone, it stays a dream, if you dream together, it becomes reality’. Waarmee je drie ingrediënten tegelijkertijd combineert: denkkracht, draagvlak én gedeeld eigenaarschap. Om zo invulling te geven aan het motto van Steve Jobs: ‘the people who are crazy enough to think they can change the world are the ones who do’. En het mooie is: als dat wenkende perspectief voldoende inspirerend is, zowel qua content als qua verpakking, springt iedereen over z’n eigen schaduw!

Juist dat fenomeen noemt managementgoeroe Ben Tiggelaar ‘netwerkleiderschap’. In zijn beleving wordt de huidige wereldeconomie gekenmerkt door complexe, steeds flexibelere samenwerkingsverbanden – die niet meer oplosbaar zijn met traditionele samenwerkingsvormen. Dáárom dat het zo essentieel is dat leidinggevenden zich ontwikkelen tot netwerkleiders: mensen die begrijpen hoe je teams en organisaties – met uiteenlopende taken en belangen – tóch goed laat samenwerken. Gericht op het verzilveren van dat hogere doel.

Vrachtwagens in polonaise

Op 6 april jl. is een 6-tal platoons van alle zes de EU truckfabrikanten (DAF, Daimler, Iveco, MAN, Scania en Volvo) vanuit zes EU steden (daar waar ze worden gemaakt) over de openbare weg in geconnected ‘treintjes’ geland op de Rotterdamse Maasvlakte. Waar middels een uniek samenwerkingsverband van industrie, autoriteiten, kennisinstellingen én logistieke dienstverleners eerste stappen zijn gezet om het concept platooning geoperationaliseerd te krijgen. Met als grootste benefit niet zozeer het technisch realiseren van die platoonende trucks, maar het besef dat deze vorm van smart mobility uitsluitend te implementeren is als er sprake is van hechte horizontale samenwerkingsverbanden, schouder-aan-schouder. Van monodisciplinair (wegbeheerder focust op asfalt, voertuigtoelatingsautoriteit op technische procedures, fabrikant op het voertuig) naar multidisciplinair. Niet gefocust op het leveren van afzonderlijke producten of diensten als target, maar het neerzetten van een geïntegreerde performance! Met stevige onderlinge koppelvlakken. Hier: duurzame concepten van mobiliteit en logistiek. Gericht op het operationaliseren van MaaS: Mobility as a Service. Met steeds het creëren van waarde (denk aan: spullen in het schap, leveren van de via internet geshopte artikelen, minder CO2, meer bereikbaarheid en vooral meer veiligheid) als uitgangspunt.

Samenwerking tussen organisaties: lessons learned

Interessant wat we kunnen leren van dit geweldige succes. Een paar dominante succesnummers:

  • By far: de dominantie van een gemeenschappelijk doel. Het organiseren van een challenge als eerste stap op weg naar een ander concept van mobiliteit en logistiek. Je hoeft geen profeet te zijn om te voorspellen dat een concreet doel – met duidelijk uitzicht op dat wenkende perspectief [3] – energie geeft. Simpel, allemaal gefocust op hetzelfde. Maar er is meer: het werken met heldere doelen leidt tot meer hoop, zelfvertrouwen, veerkracht en optimisme. Dé bouwstenen van ons ‘psychologisch kapitaal’. Wat in de regel resulteert in minder verzuchting en meer belevenis. Vooral omdat zo de slag wordt gemaakt van ‘moeten’ (controle, regels) naar ‘willen’ (appèl op intrinsieke motivatie).

Voor de beeldvorming: achter de schermen is gigantisch geïnvesteerd. Sinds de officiële start van dit traject hebben alle vrachtwagenfabrikanten zware projectteams geformeerd om dit alles mogelijk te maken. Zo was bij DAF Trucks (met partners TNO, NXP en Ricardo) een geïntegreerd team van ca. 30-40 man full time actief. Maar ook autoriteiten als wegbeheerders (zoals de Rijkswaterstaten van deze wereld) of voertuigtoelatingsautoriteiten (zoals RDW en haar zusterorganisaties) hebben een forse duit in het zakje gedaan om deze nieuwe vorm van mobiliteit mogelijk te maken. Neem van mij aan: zonder zo’n concrete stip op de horizon – voorzien van glasheldere benefits – was het concept van participatie met gesloten beurzen zeker niet gelukt!

  • Persoonlijk commitment. Onze minister Melanie Schulz van Haegen heeft zich persoonlijk hard gemaakt voor dit onderwerp. Zonder haar support was smart mobility niet zo’n dominant gepositioneerd in de ‘Declaration of Amsterdam’ – wat medio april de hoofdschotel was toen zij daar in dat feeërieke Scheepvaartmuseum met haar 27 collega ministers van transport en mobiliteit over sprak. Waarbij het EU voorzitterschap de daarvoor noodzakelijke sleutel was om dit onderwerp politiek te agenderen.

Maar ook anderen hebben hun persoonlijke gewicht in de schaal gelegd. Zo waren buiten EU commissaris Violeta Bulc en mijn eigen Rijkswaterstaat DG Jan Hendrik Dronkers de ‘voormannen’ van de EU koepels van de autofabrikanten (ACEA), de wegbeheerders (CEDR), de voertuigtoelatingsautoriteiten (EReg) én de logistieke dienstverleners (IRU en ESC) key voor het laten slagen van deze opzet.

Laten we wel zijn: toen het plan afgelopen zomer werd gepresenteerd bij ACEA [4] had men één vraag: is dit een eenmalige vuurpijl of is dit dé start om platooning op EU niveau te operationaliseren? Spreekt voor zich dat men alleen geïnteresseerd was als wij hen konden verzekeren dat de challenge gepositioneerd zou worden als een ‘kick-off’ – waarbij men ook toegang zou krijgen tot het hoogste EU politieke niveau. Vooral om te toetsen welke rol de politiek voor zichzelf zag. Denk maar de inspanningen op terrein van interoperabiliteit in wet- en regelgeving: rij maar eens met een platoon vanuit Gothenburg naar Rotterdam over het hoofdwegennet en je wil niet weten hoeveel autoriteiten je onderweg tegenkomt die allemaal wat anders willen.

  • Géén technology push, maar market pull. At the end of the day gaat het niet om techniek (middel), maar om de toepassing (doel): wat levert het op? Wat kun je er mee?

Dáárom dat we in een vroegtijdig stadium in gesprek zijn gegaan met dominante gebruikers van het hoofdwegennet: partijen zoals Albert Heijn, Jumbo en Unilever. Maar ook innovatieve transporteurs als Peter Appel, Simon Loos en Vos Logistics. Want zij zijn het die dit nieuwe concept moeten gaan omarmen in hun dagelijkse processen: zij moeten een believer zijn. En omdat platooning naadloos past in hun bedrijfsstrategie van innovatie en duurzaamheid hebben we hen ook dominant gepositioneerd als vragende partij. Vanuit de gedachte om zo snel ervaring op te gaan doen met de opstart van real life platooning cases.

  • Eat your own dogfood: the message is the medium. Spreekt voor zich dat je een innovatie innovatief moet neerzetten. Want als je van A naar B wil, dan krijg je ze alleen mee als je vanaf dag één in termen van B acteert.

Dus géén duffe notulen, maar een film, géén saai rapport, maar een plaatje, géén langdradige studies, maar een real life case! Gewoon Confucius proof [5]. En dat dit op grote schaal is gewaardeerd blijkt wel uit het feit dat de live stream van de landing meer dan 100.000 keer is bekeken. Jawel!

  • Professioneel programmamanagement. Klinkt wat aanmatigend, maar zonder professioneel programmamanagement waarbij je de samenhang in de totale portfolio adequaat wordt bewaakt – inclusief de koppeling naar de verschillende stakeholders als politiek, industrie, autoriteiten, etc. komt dit gewoon niet van de grond. Met duidelijk ook lef en de durf om zo de grenzen op te zoeken. Naar analogie van J.K. Rowling: ‘alles is mogelijk, als je maar durft’. Immers: acteren binnen de bestaande kaders en regels houdt dat ‘insanity’ gevoel (doing the same thing twice and expecting different results) zorgvuldig in tact.

Want het vraaggestuurde karakter vanuit het netwerk was ervoor verantwoordelijk dat de portfolio op enig moment bestond uit zo’n 15-tal afzonderlijke trajecten (routes, voertuigen, landing, storybook, films, invitational conference, roadmap, netwerkbijeenkomsten, community-website, etc.) die wel in onderlinge samenhang gemanaged moesten worden – gericht op het bewaken van dat kritische pad. Wat daarbij geweldig hielp was de samenstelling van een periodiek ‘keek op de week’ voortgangsbericht voorzien van een persoonlijke saus – goed voor zo’n slordige 400 actieve volgers.

Zeker niet alleen hosanna!

Natuurlijk was er een schaduw kant: niets gaat immers van zelf. De belangrijkste energievreter was het opboksen tegen het bestaande systeem – met bijbehorende diarree aan regels en procedures (‘zo doen we dat nou eenmaal hier’). Omdat je iets aan het doen bent dat niet past in de standaard catalogus: de onbekendheid van het werken in horizontale samenwerkingsverbanden, zowel publiek-publiek als publiek-privaat. Wat dus zoveel betekent als stoppen met ‘boven de partijen te staan’ – gepositioneerd als owner – maar tussen de partijen. Niet dé speler, maar een speler – die verbindt, die partijen bij elkaar brengt. Die samen met andere stakeholders het concept platooning naar de volgende fase van de innovatiecyclus brengt. Kort & goed: van overheid naar tussenheid.

Van ‘one size fits all’ naar cocreatie

Uiteraard heeft het EU voorzitterschap en de landing op de Maasvlakte bij APM terminals (de meest geautomatiseerde terminal ter wereld) ons wind in de zeilen gegeven. Maar terugkijkend is de combinatie van cocreatie én netwerkleiderschap absoluut cruciaal geweest. Waarbij we niet alleen mét stakeholders de gelijkwaardige samenwerking hebben geoperationaliseerd, maar ook met hen schouder aan schouder dat inspirerende toekomstbeeld hebben geconcretiseerd. 

 

Een inspirerend toekomstbeeld om partijen te verleiden actief te participeren. Want als je in een tijd van exponentiële veranderingen transities ‘buiten’ en ‘binnen’ gelijke tred wil laten houden, als je niet alleen bezig wil zijn met die diarree aan inrichtings- en verrichtingsvraagstukken, dan is het terugredeneren vanuit dat gecreëerde vergezicht een slimme manier om te ontsnappen aan die verstikkende waan van de dag. Simpel: als je weet waar je heen wilt, kun je ook inzichtelijk maken wat welke patronen nú aangepakt moeten worden om straks dáár te komen. Juist dát zou de backbone van de beoogde verandering moeten zijn!

Dirk-Jan de Bruijn. Dit artikel is gebaseerd op zijn nieuwste boek: Vastgeroeste patronen doorbreken. Scriptum, 2016

Noten

[1] industrie (vrachtwagenfabrikanten en hun toeleveranciers), autoriteiten (voertuigtoelatingsautoriteiten, wegbeheerders, ministeries van transport, infra en mobiliteit, EU commissie), kennisinstellingen (research, consultancy, wetenschap) én logistieke dienstverleners (verladers, vervoerders). Maar ook organisaties als ANWB en de vakbonden.

[2] in de sfeer van Eisenhouwer: ‘leiderschap is de kunst om iemand anders zover te krijgen iets te doen wat jij gedaan wilt hebben omdat hij of zij het zelf graag wil’.

[3] Dáárom dat we de challenge hebben gecompleteerd met een inhoudelijke invitational conference waarin we het netwerk een ‘roadmap 2025’ hebben laten opstellen.

[4] EU koepel autofabrikanten.

[5] Schrijf het op: ik vergeet het; laat me het zien: ik onthoud het; laat me het voelen: ik maak het me eigen.

Meer informatie over samenwerking tussen organisaties en netwerkleiderschap.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Leerzaam artikel. Bovendien inspirerend om te lezen hoe je door multidisciplinaire samenwerking in een netwerk van diverse stakeholders erin kunt slagen een veelbelovend concept als truck platooning te operationaliseren. Een dergelijke samenwerking wordt onder meer gekenmerkt door een infrastructuur van sociale netwerken. Die maken dialoog en interactie mogelijk, wat cruciale ingrediënten zijn voor een succesvolle cocreatie. De rol die internet in zo’n project kan spelen, is in het artikel echter wat onderbelicht gebleven. De website kan dienen als primaire bron van actuele informatie over het project; informatie die vervolgens met behulp van social media verder kan worden gedeeld. Maar bovenal kan de website de samenwerking tussen alle betrokken stakeholders ondersteunen en zich ontwikkelen tot dé online community, waarop alle informatie, kennis en ervaringen actief worden gedeeld, en daarmee tot autoriteit op het gebied van het onderhavige onderwerp. In het geval van het truck platooning-project is dat zeker gebeurd!

[…] de opzet van de EU Truck Platooning Challenge hebben we intensieve gesprekken gevoerd met alle vrachtwagenfabrikanten – georganiseerd in hun […]

x
x