Als manager of recruiter ken je het verhaal ongetwijfeld: "Mannen solliciteren als ze aan 60% van de eisen voldoen, vrouwen wachten tot ze de volle 100% kunnen afvinken." Het is een hardnekkige en, laten we eerlijk zijn, comfortabele verklaring voor het gebrek aan vrouwelijke sollicitanten op senior posities. Het legt de verantwoordelijkheid bij de vrouw: een gebrek aan zelfvertrouwen, een ‘confidence gap’. We organiseren trainingen, moedigen vrouwen aan om "meer lef te tonen" en het er gewoon op te wagen.

Maar wat als dit hele uitgangspunt een mythe is? Wat als we het probleem al die tijd bij de verkeerde persoon hebben neergelegd?

De harde data die alles verandert

Recent, grootschalig data-onderzoek van LinkedIn (1) schetst een radicaal ander beeld. Na analyse van het gedrag van miljoenen gebruikers bleek: zodra vrouwen en mannen een vacature eenmaal hebben bekeken, is de kans dat ze daadwerkelijk solliciteren nagenoeg gelijk. De mythe dat vrouwen zichzelf massaal uit de race halen vanwege onzekerheid, wordt door harde data ontkracht.

De 'confidence gap' bij het solliciteren is een illusie. De werkelijke oorzaak is subtieler en veel confronterender: de 'Bias Gap'.

Het verschil zit namelijk een stap eerder: vrouwen zijn selectiever in de vacatures die ze überhaupt bekijken. Dit is geen teken van onzekerheid. 

Deze selectiviteit is geen gebrek aan zelfvertrouwen. Vrouwen passen zich rationeel aan een systeem met bias aan:

• Braindecision: Ze verwachten dat ze strenger worden beoordeeld dan mannen — voor hetzelfde cv.

• Checklistverwerking: Vrouwen zien de lange lijst aan eisen als harde drempel, niet als richtlijn .

• Strategische filtering: Uit LinkedIn blijkt dat vrouwen 20 % minder vacatures bekijken en 16 % minder snel solliciteren na het zien van functie-eisen.

Het is een teken van een rationele, strategische aanpassing aan een systeem dat hen anders behandelt. Vrouwen anticiperen op vooroordelen. Ze weten – bewust of onbewust – dat de eindeloze waslijst aan functie-eisen voor hen geen wensenlijst is, maar een harde checklist. Ze anticiperen op het gat tussen hoe een mannelijke en een vrouwelijke kandidaat met een identiek CV worden beoordeeld. En dit is waar het voor jouw als werkgever pijnlijk, maar cruciaal wordt.

De kostbare gevolgen van de 'Bias Gap'

Deze onbewuste vooringenomenheid is geen abstract concept; het heeft concrete en kostbare gevolgen. Voor de vrouwelijke sollicitant leidt dit tot een systematische onderwaardering van haar talent. Ze wordt vaker beoordeeld op haar bewezen prestaties, terwijl een man vaker op zijn potentieel wordt aangenomen, wat haar carrièreprogressie vertraagt en de loonkloof in stand houdt. Bovendien wordt dit versterkt door de zogenaamde 'Likability Penalty'.

Paradoxaal genoeg kan deze bias ook de andere kant op slaan, in wat we de "Experience Penalty" of "Overqualification Bias" noemen.

Vorig jaar merkte Margie Schevers-Wiggelo op bij de entry 'Sollicitatiegesprek: mannen denken dat ze overgekwalificeerd zijn, vrouwen zijn alleen maar nerveus.': 

"In de afgelopen periode heb ik interessante reacties gekregen op mijn oproep dat ik open sta voor een nieuwe uitdaging. Dit leverde goede contacten en gesprekken op waaruit blijkt dat ik vaak word gezien als overgekwalificeerd. Dat is mooi, maar dat betekent dat ik het niet eens ben met de titel van bijgaande entry."

Dit is de andere kant van dezelfde medaille. Hierbij wordt een kandidaat juist afgewezen omdat ze te veel kwalificaties heeft. "Overgekwalificeerd" is dan vaak een eufemisme dat een reeks onderliggende angsten van de recruiter verhult: de angst dat de kandidaat te duur zal zijn, zich snel zal vervelen en weer vertrekt, of zelfs een bedreiging vormt voor de positie van de manager. Dit fenomeen krijgt een extra venijnige lading bij ervaren vrouwen. Waar een ervaren man vaak wordt gezien als een ‘wijze veteraan’, loopt een ervaren vrouw het risico te worden weggezet als ‘star’ of ‘voorbij haar piek’ – een pijnlijke vorm van gendered ageism.

Onderzoek, zoals de beroemde Heidi/Howard Roizen-studie van de Columbia Business School (2), toont aan dat succes en sympathie voor mannen hand in hand gaan, maar voor vrouwen vaak tegenpolen zijn. Een assertieve, ambitieuze vrouw wordt al snel als ‘bazig’ of ‘agressief’ bestempeld, waar een man met hetzelfde gedrag als ‘een leider’ wordt gezien. Het cumulatieve effect van deze dynamiek is een zware mentale tol. Continu het gevoel hebben dat je jezelf dubbel moet bewijzen en navigeren door een mijnenveld van ongeschreven regels is mentaal uitputtend.

Dit fenomeen wordt versterkt door rolcongruentie­theorie: assertieve vrouwen worden als agressief ervaren, terwijl resolute mannen als leiders worden gezien. Non-verbaal en verbaal gedrag laat zien dat vrouwen continu moeten balanceren tussen ‘competent’ en ‘sympathiek’ – wat mentaal uitputtend is.

Terwijl de sollicitant de directe gevolgen ervaart, betaal je als werkgever een verborgen, maar torenhoge prijs. Je talentpijplijn lekt aan alle kanten. Door onrealistisch lange vacatureteksten en een onbewuste voorkeur voor het 'mannelijke prototype', sluit je effectief de helft van de potentiële talentpool uit voordat het eerste gesprek überhaupt heeft plaatsgevonden. Je vist in een vijver die je zelf onnodig klein hebt gemaakt. Het resultaat hiervan is de vorming van zwakke, homogene teams. Het aannemen van mensen die op je lijken leidt tot een monocultuur die innovatie verstikt.

Onderzoek van McKinsey ('Diversity Wins') (3) toont keer op keer aan dat bedrijven met een grotere genderdiversiteit in hun management significant beter presteren. Uiteindelijk hebben deze factoren een directe en negatieve impact op je bottom line, door verminderde innovatiekracht, een zwakker werkgeversimago en het mislopen van het beste talent.

De kracht van een bias-vrij proces: de winst aan beide kanten

Stel je nu het omgekeerde voor: een wervingsproces dat bewust is ontworpen om bias te elimineren. De impact is transformatief. Voor de sollicitant betekent dit allereerst een eerlijke kans, waarbij ze wordt beoordeeld op haar competenties en potentieel, niet op hoe goed ze past in een stereotiep beeld. Dit creëert psychologische veiligheid en het gevoel dat haar talent wordt gezien. Hierdoor hoeft ze geen energie meer te verspillen aan het balanceren tussen 'competent' en 'sympathiek', en kan ze haar authentieke zelf zijn.

En voor je organisatie als werkgever vertaalt dit zich in direct en meetbaar voordeel. Je krijgt plotseling toegang tot de volledige talentpool, omdat je proces als eerlijk en objectief wordt ervaren door de allerbeste kandidaten. Dit leidt tot de vorming van superieure, diverse teams die, zoals bewezen, betere beslissingen nemen, creatiever zijn en problemen effectiever oplossen. Je bouwt aan een robuuste, toekomstbestendige organisatie. In de huidige 'war for talent' wordt deze aanpak je strategische wapen: een krachtige employer brand die niet alleen divers talent aantrekt, maar het ook behoudt.

Van inzicht naar actie: Sluit de 'Bias Gap'

Het is tijd om te stoppen met het 'repareren' van vrouwelijke sollicitanten. De echte winst ligt in het repareren van je wervingsproces. Het probleem zit niet bij vrouwen, maar bij het systeem.

Het begint bij de voordeur: je vacaturetekst. Herschrijf deze drastisch door de waslijst van 'nice-to-haves' te schrappen en je te focussen op de 3 tot 5 kerncompetenties die absoluut essentieel zijn. Gebruik genderneutrale taal en focus op resultaten in plaats van op eigenschappen. Vervolgens, in de gesprekskamer zelf, is structuur je meest effectieve tool tegen bias.

Stel elke kandidaat rigoureus dezelfde, competentiegerichte vragen, in dezelfde volgorde, en gebruik een objectief scoreformulier. Dit dwingt je om appels met appels te vergelijken, in plaats van op onderbuikgevoel af te gaan. De laatste, cruciale stap is het trainen van je interviewers en jezelf. Maak hen bewust van valkuilen zoals de 'likability penalty' en leer hen de STARR-methode (Situatie, Taak, Actie,  Resultaat, Reflectie, Transfer) te gebruiken om feitelijk bewijs van competenties te verzamelen.

Conclusie

De conclusie is onontkoombaar en confronterend. Het probleem is niet het gebrek aan zelfvertrouwen van de vrouw aan de andere kant van de tafel. Het probleem is de onbewuste bias aan jouw kant. Echt leiderschap in de 21e eeuw gaat niet over het hebben van alle antwoorden. Het gaat over het bouwen van systemen die de beste antwoorden vinden, door ieders potentieel volledig te ontsluiten.

De strijd om talent wordt niet gewonnen door degenen die de beste mensen vinden, maar door degenen die de beste systemen bouwen om hen te laten schitteren. Begin vandaag nog met het sluiten van je 'Bias Gap'.

Bronnen:

(1) LinkedIn Gender Insights Report, diverse publicaties, o.a. "Busting the Myth of the 'Confidence Gap'".
(2) Flynn, F. A., & Anderson, C. (2003). Heidi Roizen Case Study. Columbia Business School.
(3) McKinsey & Company. (2020). Diversity wins: How inclusion matters.

De tekst is tot stand gekomen met prompts voor o3 en AiStudio. 

Willem E.A.J. Scheepers, vader van 4 dochters, docent, coach. 

Ook nu is er een DeepDrive podcast: 'Doorbreken van Carrièrebarrières voor Vrouwen'. (de podcast is nu ook Nederlandstalig)

Ik nodig je uit voor een abonnement op de wekelijkse Sunny Side Up nieuwsbrief op LinkedIn.