- Bedrijfscultuur: De wijze waarop de leden van de organisatie zich intern in hun onderlinge relaties en extern in hun relaties met klanten en leveranciers gedragen.
- Het ontwikkelen van een klantgerichte bedrijfscultuur. Hoe aanpakken?
- Kijk uit met een cultuur-programma ! Hoe dan wel? Voorbeelden, inzichten & tips.
- Soorten organisatiecultuur. Omgaan met cultuur-verschillen. Praktijkervaringen en instrumenten.
Wat is een bedrijfscultuur
Sanders en Neuijen (1999) beschrijven bedrijfscultuur als ‘de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden van – en de belanghebbenden bij het bedrijf’. Schein (1992) hanteert als definitie voor organisatiecultuur:
‘Een patroon van gedeelde basisaannames die de groep heeft geleerd bij het (succesvol) oplossen van problemen’.
Andere definities vermelden vooral houding en gedrag:
‘De wijze waarop de leden van de organisatie zich intern in hun onderlinge relaties en extern in hun relaties met klanten en leveranciers gedragen.’
Deze laatste verschaft het meeste houvast. Gedrag is zichtbaar, nietwaar.
Hoe de organisatiecultuur veranderen?
Eerst volgt de essentie van 'Hoe dan wel?' Dat weet u alvast wat u van deze pagina kunt verwachten.
Hoe de organisatiecultuur veranderen?
- Wilt u ander gedrag?
Vraag om ander gedrag!
- Begin bij het eind.
Verlang acties ter verbetering van het resultaat voor klant of doelgroep.
- Alle niveaus van de organisatie doen mee.
Elk team komt met concrete acties ook het MT.
- Kortom: laat resultaatverbetering de bedrijfscultuur meetrekken!
Geplande verandering van de bedrijfscultuur! Kan dat?
Dat is de centrale vraag in deze casus over een bedrijf dat daarin vast loopt. Een ruif aan suggesties en ervaringen. Te veel om hier op te noemen. Deze casus geeft een goed idee van "The state of the art".
Cultuur-programma's lopen meestal vast. Dat betekent niet dat cultuur onbelangrijk is, wél dat de aanpak niet op cultuurverandering gericht moet zijn maar op betere prestaties. Organisatiecultuur is een middel; van organisatiecultuur kunnen we niet leven.
Stop met cultuurtrajecten en cultuurprogramma's
De conclusie is dat 'cultuurtrajecten' en 'cultuurprogramma's' weinig zin hebben. Wilt u ander gedrag, vraag om ander gedrag. Wees duidelijk en concreet over wat u verwacht, bijvoorbeeld: 'Kom als team met acties om de eigen klantgerichtheid te verbeteren'. Stimuleer vervolgens voortgang en uitwisseling van resultaten. Deze aanpak wordt hier beschreven
Bedrijfscultuur en Kernwaarden
Organisatiecultuur en kernwaarden zijn nauw verbonden.
De vertaling van kernwaarden naar de cultuur
Hoewel veel bedrijven kernwaarden hebben zijn er maar weinig bedrijven die ze ook tot uitvoering in de praktijk brengen. Een kwestie van organisatiecultuur denkt men dan. Zie de praktijkcase Kernwaarden als veranderstrategie, Deze case gaat over een organisatie die de slag moet maken naar een cultuur van ondernemerschap.
Het blijkt telkens belangrijk om kernwaarden te verbinden met prestatieverbetering en tastbare resultaten. Hoe directer en concreter hoe beter; zie Bedrijfscultuur en kernwaarden.
Meer over kernwaarden.
Cultuurverandering: slagen of falen
Veel cultuurtrajecten verzanden. De omvangrijke cultuurprogramma's van de banken in NL waren indrukwekkend met strijdkreten als moreel kompas en integriteit. Ondertussen bleven bedenkelijke praktijken een rol spelen.
De cultuurtrajecten die het meeste succes laten zien, blijken een concreet en praktisch beroep te doen op het gewenste gedrag. Het zijn eigenlijk geen cultuurtrajecten. Een voorbeeld verschaft de Case Bedrijfsmatiger Werken. Om niet te verzanden in ingewikkeld en vaag gedoe is de les telkens weer dat een helder verhaal met een duidelijk focus belangrijk is. 'Organisatiecultuur' is een onduidelijk focus. Een andere aanpak is gewenst. De volgende secties gaan daar dieper op in.
Cultuurverandering in één A4tje
Wat is de essentie? Bedrijfscultuur' is meer een middel dan een doel. En waarom niet direct op het doel afkoersen? Hier leest u hoe dat werkt. De links in de tekst van deze pagina verschaffen de nodige voorbeelden.
De essentie van de aanpak in 3 stappen
- Geef handen en voeten aan de vage kreet ‘cultuurverandering’.
Word als leiding duidelijk over wat de bedoeling is! Waar gaat het, zo concreet en praktisch mogelijk, over. Cultuur is een middel en niet een bedrijfsdoelstelling. Het moet gaan over zaken die verbonden zijn met het primaire proces van productie en dienstverlening tot en met klant en samenleving.
Begin bij het eind! 'Wat willen we uiteindelijk met cultuurverandering bereiken?' Gaat het om klantgerichtheid, punctualiteit, kostenreductie, betere producten of diensten, minder uitval en retouren, betere afhandeling van klachten, duurzaamheid, integriteit? Wat is de bedoeling. Verschaf focus! FOCUS OP HET PRIMAIR PROCES.
Start vervolgens een proces van cocreatie met de uitvoerende echelons. Vraag om concrete acties ter verbetering. Monitor de acties van teams en bedrijfsonderdelen. - De noodzaak daartoe moet gedeeld worden door alle leidinggevenden, het MT voorop.
Houd de verantwoordelijkheid vervolgens waar hij thuishoort; bij de leidinggevenden en de professionals in de uitvoering. Dat betekent dat elk team met concrete acties dient bij te dragen aan het gewenste resultaat.
BELEID OMLAAG ACTIES OMHOOG
- Laat resultaatverbetering de bedrijfscultuur meetrekken.
Faalt de sturing? Leiden de discussies in de teams over resultaatverbetering tot niets? Dan komen gedrag en houding in beeld. Dat moet dan aandacht krijgen want anders raakt de voortgang in het slop. Iedereen begrijpt dat; daarmee is er een klimaat waarin men open staat voor verandering en aanpassing ook van gedrag en houding.
De praktijk
Het onderscheidende van deze aanpak is dat de focus ligt op verbetering van resultaten. Het gaat direct en zonder omwegen om zaken als meer klanten, minder klachten, snellere doorloop, minder voorraden, vlotter innoveren en lagere kosten. Hou op met wollige verhalen. Maak duidelijk dat u concrete acties van de mensen verwacht. Uiteindelijk gaat het om DOEN! Hoe vager de kreten, hoe groter de noodzaak van duidelijkheid. Dit past ook bij ambities als integriteit en duurzaamheid. Wat voor soort acties verwacht men van hoog tot laag? En hoe gaat men de acties monitoren? Zie de Casus ‘Bedrijfscultuur en kernwaarden’.
Houding, gedrag, organisatiecultuur, kernwaarden, missie .... het zal wel. First things first! In de voorbeelden komen organisatiecultuur en kernwaarden soms wel aan de orde maar het verbeteren van de prestaties staat voorop. Deze prioriteit trekt bedrijfscultuur, houding en gedrag mee; en wel precies op die onderdelen die van belang zijn om de prestaties daadwerkelijk te verbeteren. Een goed voorbeeld verschaft de Case Organisatiecultuur en Bedrijfsmatiger Werken. Zie ook de voorbeelden in Resultaten verbeteren! Gedrag, houding en bedrijfscultuur als kritieke succesfactoren.
De conclusie is dat Organisatiecultuur geen goed aangrijpingspunt is. Lees hierover ook You can't fix culture. In Culture Is Not the Culprit.
De condities voor verandering van gedrag
'Wilt u ander gedrag, vraag om ander gedrag!' Dan moeten de condities wel meewerken. Het instrument Hoe prestatiegericht is uw organisatie verschaft u een diagnose van de condities die bijdragen aan motivatie en verantwoordelijkheid zodat klant en resultaat ermee gebaat zijn. Het betreft factoren als organisatieontwerp, manier van leidinggeven, sturing vanuit de top, eigen verantwoordelijkheid en motivatie van de professionals in de uitvoering.
De aanpak van condities en context
Belangrijk is de mate waarin cultuur, strategie, structuur en systemen elkaar aanvullen. en versterken. Zie hierover De balans sturing – zelforganisatie om krachten te bundelen. Hier ligt een vraagstuk dat tot op de dag van vandaag ernstig wordt verwaarloosd. Terwijl vaak wel 'de context' (wat een vage term) als bepalende factor wordt genoemd. Welnu, hier hebben we de context!
Het betreft het ontwerp oftewel de inrichting van de organisatie: een set van vuistregels die gedrag en houding bepalen. Voorbeelden: klein binnen groot, eenheden hebben zicht op hun resultaat, toenemende autonomie, versterking vakmanschap en menselijke maat.
Het Strategic Leadership Program (SLP)
Geef als directeur, directeur-eigenaar of senior manager een nieuwe impuls aan je strategisch leiderschap. Maak jezelf de nieuwste strategische kennis eigen en spar met gelijkgestemden. Bekijk het programma >>
Cultuurverschillen
Cultuurverschillen binnen organisaties
Binnen organisaties zijn er doorgaan subculturen. Tegelijk is er het gemeenschappelijke belang van klant en resultaat. Desondanks kunnen onenigheden ontaarden in stereotype en vijandige beelden over en weer. Het gevolg is dat de onderlinge communicatie verslechtert. Klant en bedrijfsresultaat zijn vervolgens de dupe. Zie: Omgaan met cultuurverschillen binnen organisaties Confronteren, schipperen of politiek manoeuvreren?
Cultuurverschillen kunnen escaleren tot een situatie waarin de ‘Subculturen strijden om de macht’. Dan moet op de een of andere manier de balans tussen de subculturen hersteld worden.
Bij internationale projecten
Tussen organisaties is de kans op culturele verschillen groot. Dat hindert niet maar hoe houd je daar rekening mee? Bijvoorbeeld bij het uitbesteden van werk. Lees de voorbeelden in Cultuurverschillen onderschat bij het uitbesteden van IT.
Internationale projecten, allianties en off-shoring stellen bedrijven regelmatig voor interculturele problemen. Zijn de betrokken medewerkers geholpen met een cursus of training? Lang niet altijd. Maar er moet wel wat gebeuren. Zorg ervoor dat de echte problemen op de agenda komen. Zie: Intercultural Awareness trainingen: ‘Return-on-Learning’ of weggegooid geld?
Cultuurverschillen bij fusies
Menige fusie mislukt door de cultuurverschillen: Culturele mismatch is nekslag voor fusie. Maar bij een fusie komt veel meer kijken dan cultuurverschillen. En hoe wordt daarmee omgegaan. Lees: Fusie: liefde of oorlog?
Zijn het wel de cultuurverschillen?
Zijn het wel de cultuurverschillen die de spanningen veroorzaken? Zijn het geen kwesties van respect en fatsoen of zaken die te maken hebben met onhandig management? Doe de problemen niet te gauw af als cultuurverschillen. Zie: Er is geen cultuurverschil, het is een gebrek aan management.
Maar al te snel worden bij fusies de problemen benoemd als ‘Het zijn de cultuurverschillen’. Wel heel gemakkelijk om het bij het mislukken van de samenwerking op de cultuurverschillen te gooien. Zie: Mislukte fusie komt zelden door cultuurverschillen.
Hanteren van cultuurverschillen
Het verdient aanbeveling om bij de aanpak altijd weer het accent te leggen op het gemeenschappelijke belang van het versterken van de klant- en resultaatgerichtheid. Gun subculturen de ruimte. Daarin zit ook een eigen vitaliteit. Laat de organisatie- of bedrijfscultuur nooit een dwangbuis worden. Diversiteit kan juist een grote kracht zijn. Als die kracht maar metterdaad blijkt in het resultaat.
Selectie van inzichten en voorbeelden
Op deze pagina vindt u een selectie van ervaringen, inzichten, voorbeelden en handvatten m.b.t. verandering van organisatie- en bedrijfscultuur.
Auteur: prof. dr. Willem Mastenbroek, hoofdredacteur ManagementSite.
.jpg_100x100_crop.webp)
