Channels

Confrontaties tussen subculturen binnen organisaties

Tot diep in de vorige eeuw functioneerden medewerkers hoofdzakelijk binnen één afdeling. Onderhouden van contacten daarbuiten was meestal het monopolie van de chef. Daarom waren confrontaties met andere gedragsvormen voor de meeste medewerkers schaars.

Lees ook:

Intercultureel Onderhandelen
Werkverbanden in moderne organisaties zijn veel flexibeler. Waar men vroeger op afstand andere gedragsvormen zag, wordt men daar nu bij het werken in meerdere netwerken direct mee geconfronteerd. Een klassiek voorbeeld zijn cultuurverschillen tussen projectgroepen en lijnafdelingen. Projecten hebben vaak één concreet doel dat de projectleider binnen een bepaalde tijd moet realiseren. Dat vraagt om een resultaatgerichte houding plus focus op mijlpalen. Een lijnmanager beseft echter dat hij afhankelijk is van werkrelaties en daarbinnen niet ongestraft zijn zin kan doordrijven. Dat vraagt om gevoel voor continuïteit en afweging van belangen. Wie deze cultuurkloof oversteekt zal deze verschillen aan den lijve ervaren.

Een projectmanager met een prima staat van dienst kreeg een functie in de lijn aangeboden. Daar maakte hij de hooggespannen verwachtingen niet waar. Men vond hem te drammerig en teveel gericht op de belangen van zijn afdeling. De kwaliteit van werkrelaties met andere afdelingen brokkelde zienderogen af. De focus op één doel die hem goed van pas kwam in projecten bleek nu een handicap. Toen hem dit in een coachingsgesprek duidelijk werd, trok hij zijn conclusies door de organisatie vaarwel te zeggen en te gaan werken bij een bureau dat zich specialiseerde in projectmanagement.

Weinig aandacht voor cultuurkloven

Cultuurkloven krijgen geen algemene erkenning in de dagelijkse praktijk. In veel organisaties gaat men er wat ongemakkelijk mee om. Erkenning van hun bestaan betekent tevens acceptatie van ongelijke  gedragsvormen, waarden, normen en omgangsvormen. Dat botst nogal eens met de behoefte om een “corporate culture” uit te stralen. Dat verklaart wellicht waarom omgaan met cultuurverschillen geen vaardigheid is die veel aandacht krijgt bij opleiding, werving of selectie. Hoogstens vermeldt een advertentietekst “vermogen om te functioneren in een complexe organisatie”, zonder daar erg concreet over te zijn.

Ontkenning van cultuurkloven heeft overigens tot gevolg dat men vaak onvoldoende de voordelen daarvan inziet. Het is vaak maar goed ook dat organisaties aanzienlijke cultuurverschillen kennen. Andere omstandigheden vergen andere vormen van samenwerking. Zo is het zoeken naar nieuwe commerciële kansen een proces dat niet zonder intern debat kan. Dat vergt ander samenwerking dan fabricage van standaardproducten in een operationele afdeling. Het is de kunst van goed management om dit soort cultuurverschillen effectief te benutten.

Spanning op het raakvlak van subculturen

Het bestaan van cultuurverschillen betekent, dat iemand kan terechtkomen op het snijvlak van twee totaal verschillende subculturen. Als deze andere eisen aan zijn functioneren stellen, dan kan dit een grote bron van stress vormen. Effectief gedrag in de ene omgeving is dat niet in de andere. Niet iedereen kan deze verschillen doorgronden en daar effectief mee omgaan.

Een nieuwe manager kreeg de leiding over een slecht functionerende productieafdeling. Hij constateerde dat men sterk intern gericht was, afspraken niet nakwam en de schuld voor fouten altijd bij anderen zocht. Hij verlegde de koers door “de buitenwereld naar binnen te halen”. Klachten van klanten kregen zijn persoonlijke aandacht en hij betrok zijn medewerkers bij het zoeken naar oplossingen. Fouten in de procesvoering die zijn voorgangers hadden laten liggen wist hij snel op te lossen. De medewerkers voelden zich gewaardeerd en kregen weer plezier in hun werk. De prestaties van de afdeling verbeterden zienderogen en klachten maakten plaats voor lof.

Dezelfde manager was lid van de directie. Daar voelde hij zich veel minder op zijn gemak. De directeur was voortdurend bang voor zijn positie en speelde de managers tegen elkaar uit. Hij nam regelmatig besluiten die niet bedoeld waren om uit te voeren. Politiek behendige directieleden begrepen dat spel. De manager zag echter chaos en probeerde daar verandering in te brengen. De aanpak die in zijn afdeling zo effectief was bleek hier echter niet te werken. Voorstellen die naar zijn oordeel het bedrijfsbelang dienden pasten niet in persoonlijke agenda’s. Eerst stille en daarna steeds openlijker tegenwerking was het gevolg. Toen hij zijn ongenoegen over het functioneren van de directie niet langer voor zijn medewerkers verborgen hield maakte dat zijn positie onhoudbaar. Hij trok zijn conse¬quenties en verliet het bedrijf.
Aannemend dat er aan de bestaande situatie weinig te veranderen viel, illustreert dit de gevolgen van een selectiefout. Men had bij de werving van deze manager beter moeten letten op politieke vaardigheid, ook al was dat ten koste gegaan van kwaliteiten als operationeel manager.

Hoe men subculturen in kaart kan brengen

Wie zich in zo’n spanningsveld bevindt kan de behoefte hebben om dat krachtenveld in kaart te willen brengen. Literatuur over interne subculturen is schaars, maar er zijn twee bronnen die hier aandacht verdienen.

  1. De Caluwé en Vermaak (1999) hebben verschillende vormen van denken met kleuren getypeerd. Zo staat blauwdrukdenken voor planmatigheid, terwijl het bij geeldrukdenken om de macht gaat. De rooddrukdenker stelt de kwaliteit van sociale relaties centraal, terwijl de groendrukdenker de werkomgeving vooral als een leersituatie ziet. Tenslotte heeft de witdrukdenker veel vermogen tot beschouwing wat hem een scherp oog geeft voor verhoudingen en hem selectief doet omgaan met zijn energie.
  2. Scheltens (1998; 1999) ziet verband tussen omgevingsfactoren en subculturen. Andere omstandigheden vergen ander gedrag. Dat verklaart waarom effectief functioneren sterk situationeel bepaald is. Afhankelijk van externe druk, doelgerichtheid en geslotenheid ziet hij andere subculturen ontstaan die hij beschrijft als team, taskforce, genootschap, gezelschap, coalitie, politieke arena, clan of club.

Beide invalshoeken kunnen bijdragen aan inzicht in het spanningsveld van iemand die zich tussen twee subculturen bevindt. Hij kan dan beter begrijpen waarom men in beide omgevingen zo verschillen reageert. Maar dat geeft nog geen antwoord op de vraag hoe men dan met dit inzicht moet omgaan.

Verkleinen van een cultuurkloof via een werkrelatie

Wellicht de meest opbouwende stap is het verkleinen van de cultuurkloof. Gezamenlijke werkrelaties zijn een effectieve manier om dat te bereiken. Als die samenwerking constructief is, dan vermindert het wij-zij-gevoel en kan men van elkaar leren. In het gunstigste geval  neemt men elkaars praktijken over (Wenger, 1998).

Een service-organisatie had een helpdesk die opdrachten van klanten in ontvangst nam en bepaalde of er een monteur naar toe moest. De monteurs klaagden dat zij vaak voor een kleinigheid naar een klant moesten, terwijl de helpdesk dat had kunnen voorkomen door de opdracht beter uit te vragen. Irritatie over dat geklaag veroorzaakte een slechte werkrelatie tussen helpdesk en monteurs. Toen echter een monteur zijn been brak en niet kon autorijden, bood hij aan om tijdelijk de helpdesk te versterken. Dat bleek een tweeledig voordeel te hebben: hij gaf de helpdesk medewerkers veel praktische tips, die een aantoonbare daling van overbodige klantbezoeken veroorzaakte. Tegelijkertijd kreeg hij meer begrip voor de medewerkers in de helpdesk: die beschikten via de telefoon over maar een fractie van de informatie die hij als monteur op de klantlocatie had. Het management vond deze ervaring zo positief, dat men een regeling instelde waardoor monteurs over de helpdesk rouleerden.

Dit voorbeeld illustreert het verkleinen van een cultuurkloof via werkrelaties. Dat deze contacten zich niet tot één persoon beperkten droeg aanzienlijk bij aan het effect. Na enige tijd hadden alle monteurs met de helpdesk kennis gemaakt. Omgekeerd hadden de helpdesk-medewerkers alle monteurs persoonlijk leren kennen. Daardoor ontstond gezamenlijke kennis en ervaring.

Effectief omgaan met de conflictsituatie

Er kunnen echter situaties zijn waarbij zo’n oplossing niet uitvoerbaar. Werkvelden kunnen te ver uit elkaar liggen of het contact moet zich tot één of hoogstens twee personen beperken. Dan zijn er manieren om de confrontatie uit de weg te gaan. Dat klinkt niet doortastend, maar het kan wijs zijn om situaties te vermijden waarin men zich zeker niet thuis zal voelen.

  1. Terugtrekken uit de moeilijke groep
    Als iemand dat zelf kan beïnvloeden, dan kan het verstandig zijn om zich te beperken tot de groepen waar men zich in thuis voelt. Hierboven is het voorbeeld genoemd van een projectleider die merkte dat hij niet voor lijnmanagement in de wieg was gelegd.
  2. Taken delegeren of afstemmen met collega’s
    Als een manager zijn afdeling moet vertegenwoordigen in een situatie die hem slecht ligt, dan kan het verstandig zijn die taak aan een ander te delegeren. Datzelfde kunnen collega’s doen: iemand die slecht is in onderhandelingssituaties kan dat aan een meer bedreven collega overlaten.

Als vermijden van dit soort conflictsituatie niet mogelijk is dan wordt het lastiger. Men zal zich dan in twee omgevingen bevinden die verschillende gedragsvormen kennen. Het zal flexibiliteit vergen om met deze verschillen rekening te houden. Er zijn twee condities die dat kunnen vergemakkelijken.

  1. Verschillende rollen definiëren en die uit elkaar houden
    Er zijn organisaties waarin belangentegenstellingen erkend en bespreekbaar zijn. Als iemand daar een afdeling moet vertegenwoordigen, dan zijn er werkvormen die bepalen hoe men omgaat met geschillen. Zo kan iemand afspreken dat hij op persoonlijke titel deelneemt en niet zijn afdeling vertegenwoordigt. Of hij kan afspreken dat een projectgroep niet zelf haar conflicten oplost, maar daar een stuurgroep over laat beslissen. Dit soort afspraken kunnen de spanning van een cultuurkloof verminderen.
  2. De werelden gescheiden houden en de speelruimte benutten
    Het is een andere aanpak om beide werelden op discrete afstand te houden. Als iemand opereert in twee verschillende subculturen, terwijl niemand daarvan getuige is, dan is de overlap tussen beide omgevingen beperkt. Als dat lukt dan kan dat enige bewegingsvrijheid geven. Mastenbroek (1992) beschouwt schipperen, ritselen en toedekken vaak als de enige manier waarmee managers in het middenkader met de totaal tegenstrijdige eisen van top en basis om kunnen gaan.

Besluit

Tot zover deze beschouwing over cultuurkloven. Vrijwel iedereen die in organisaties werkt heeft daar mee te maken en kan de spanning tussen subculturen ervaren. Graag nodigen wij lezers van dit artikel uit om in de interactieve ruimte hieronder te reageren en hun eigen ervaringen kenbaar te maken.

Arlette Stecher (1967) is afgestudeerd in Nederlands Privaatrecht en Internationaal Recht en oprichter van Just Working Better te Bloemendaal. Actief als coach, consultant, trainer en bij ontwikkelings- en (cultuur)veranderingstrajecten

Literatuur
Caluwé, L. de & Vermaak, H., Leren veranderen, Kluwer, 1999.
Mastenbroek, W.F.G., Conflicthantering en organisatieontwikkeling, Samsom, 1992.
Scheltens, R., Cultuurverandering in complexe organisaties, Kluwer, 1990.
Scheltens, R., Omgevingsfactoren benutten bij cultuurverandering, managementsite.nl, 1999.
Wenger, E. Communities of Practice, Cambridge University Press, 1998.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Wat mij opvalt, is dat er over het issue cultuurkloof, ofwel cultuurverschillen binnen organisaties, maar weinig literatuur te vinden is. Terwijl er naar mijn mening vele veranderingsprocessen vastlopen door een verschil in cultuur tussen bv management en medewerkers.

Heeft iemand enig idee waar ik meer over het onderwerp “cultuurkloof” kan vinden.

Steeds vaker zitten we in multilaterale teams uit meerdere functionele afdelingen om projecten tot een succes te maken. Deze projecten lopen kris-kras door elkaar heen en zijn ook verschillend van samenstelling projectteam. Vaak zie je binnen een afdeling ook al verschillen.

Het probleem wordt dus steeds actueler, echter is het oppervlakkig om dit op afdelingenaspect te bekijken. Naar mijn mening ligt het aan de samenstelling van het team en zijn de cultuurverschillen maar bijzaak, want binnen een afdeling zijn deze er ook. Een succesvol people manager kan binnen het ene team veel suc6 hebben en binnen een ander team geen resultaat kunnen halen, aangezien dat team een andere vorm van leiderschap nodig heeft en dat binnen hetzelfde bedrijf met twee functioneel vergelijkbare teams.

Natuurlijk zien we binnen de organisaties (groot en klein) verschillen in de cultuur. We kunnen echter beter spreken van verschillen in de sfeer, omgangsvormen, afspraken. Vaak betreft het hier de ongeschreven regels zoals we die ook kennen vanuit de zgn. “peergroups” die met name rond de jaren ’60 en ’70 speelden.
Om gericht te kunnen kijken naar de verschillen in cultuur binnen een organsatie (of zelfs binnen een dienst), is het van belang de betreffende cultuur/groep helder in beeld te brengen door het maken van een sociogram en de groepsdynamische processen in kaart te brengen. De cultuur van een groep wordt vaker gevormd door slechts ee beperkt aantal deelnemers aa die cultuur.
Ik ben blij met de in het begin gemaakte opmerking dat cultuurverschillen ook voordelen oplevert!
De nadruk dient ook niet te liggen op het veranderen van de cultuur, maar het optimaliseren van samenwerkingsverbanden met interne en externe klanten. Professionaliseren van medewerkers.

Organisatieontwerp is sleutel tot samenwerking tussen subculturen.
Subculturen ontstaan naar mijn overtuiging indien een groep “gelijkgestemden” met succes een overlevingsstrategie voor zichzelf weet te ontwikkelen. Dit is alleen mogelijk indien de groep over een eigen onaantastbare machtsbasis beschikt.
Door bestudering van literatuur en vanuit mijn praktijkervaring met vele organisaties en reorganisaties kom ik tot de veronderstelling dat er in iedere organisatie een aantal standaard partijen/subculturen aanwezig moeten zijn om tot effectieve samenwerking te kunnen komen. Zie ook mijn website http://www.organisatieontwerp.com
De sleutel tot effectief organiseren is dan ook als eerste er voor te zorgen dat alle minimaal vereiste partijen een herkenbare positie in organisaties innemen en vervolgens door versterking van hun onderlinge afhankelijkheid ervoor te zorgen dat deze partijen ook samenwerken.

Er is een verschil tussen subgroepen met daarbij behorende subculturen enerzijds, en organisatie-, afdelings- en persoonlijke doelen anderzijds.
Ik vind dit artikel erg interessant, het creeert een interessant kader. Het gevolg is alleen, dat bij gebrek aan literatuur er tevens een gebrek aan afkadering ontstaat. Waar ligt de grens van het persoonlijk belang? Het terugtrekken van een manager, hoe vaak kan hij of zij zich dat veroorloven? En hoeveel zouden er niet kosten wat het kost, soms tot het hylarische af, blijven hangen? Delegeren en gescheiden houden van rollen? Dat ligt eraan hoe essentieel de (onhoudbare) positie is voor de specifieke functie. Delegeren van taken die je rol toebehoren- met mogelijk politieke implicaties, is dat wijs?
Werelden gescheiden houden is wat er misschien vaak gebeurt in de dagelijkse gang van zaken, maar is dat een vorm van flexibilteit, of kiezen voor het minste kwaad?

Dus, is het in de multi-laterale kris kras teams, zoals hierboven beschreven door de heer Wilstra, niet altijd beter om uit te gaan van een projectmatige benadering? Zodat niemand vastroest en iedereen flexibel blijft? Maar hoe past dat in een structurele bedrijfsvoering? Of zouden de structurele functies ook ‘projectportfolio’s’ moeten hebben?

Arlette,

beetje slappe was, jouw verhaal, vind ik. Ik heb 20 jaar gewerkt bij een multi national (Siemens). Elke nationaliteit, taal, religie adat of gewoonte was wel ergens vertegenwoordigd.
Nooit, ik herhaal NOOIT ook maar ÉÉN conflict gezien. Maar . . .

Men sprak entweder Duits of Engels, ja een soepjurk mag, een tulband of geen haar ook, nee bidden op een kleedje en gezette tijden in het kantoorlandschap niet. Met een bivakmuts kom je niet langs secuirity en met een burka óók niet. Je drinkt koffie, thee of water en je houdt je aan je afspraken, die je ook eenduidig formuleert. Overtredingen worden onmiddelloos besproken waarop, indien nodig, correctie in enige vorm plaats vindt.

Ook de voorbeelden die je geeft hebben meer met “gewoon samenwerken” te maken dan met cultuurverschillen.

Dat je een lans breekt voor je broodwinning (zie je website) snap ik wel. Maar even Googel Earthen op je adres levert een ander plaatje dan dat van je website. Als het wel degelijk klopt, wat doe je dan als tweemans ZZP, maatschap of BV in zo’n kast van een pand. Hoe zit dat?

Groet,
Jos Steynebrugh

Toon alle 6 reacties
x
x