Intercultureel Onderhandelen

De onderhandelingen op het kantoor van onze klant (een wereldwijde leverancier van elektronica) in een voorstad van Parijs verliepen stroef. Dat bleek wel uit het openingsbod van de Fransen: ze wilden een prijsreductie van maar liefst 25%. Het was duidelijk dat we er niet snel uit zouden komen, ondanks de wederzijdse concessies die beleefdheidshalve werden gemaakt. Opvallend was wel dat in de pauzes de klant erg amicaal was; er werd volop gelachen, en hun vertegenwoordiger zei in het prachtige Franse Engels meermalen: “We-eh will-eh find-eh solution”. Maar zodra we weer serieus aan het onderhandelen waren, was daar niets meer van te merken. Wel liepen onze tegenspelers continu in en uit de vergaderruimte, alsof ze ook nog andere belangrijke dingen te doen hadden die dag. De volgende dag echter was de tegenpartij veel toeschietelijker. Nog voor de middag waren we eruit, en was een deal bereikt waar beide partijen zich in konden vinden. Een mooi resultaat, zo vlak voor de lunch.

Pas later begreep ik waarom de vorige dag alles zo ineffectief was verlopen: ook de tegenpartij heeft een achterban die geconsulteerd moet worden, en ook die moet haar fiat geven aan belangrijke beslissingen. Fransen opereren – meer dan Nederlanders – als onderdeel van een groep, en nog belangrijker, over een pakket van deze omvang moesten verschillende hiërarchische lagen worden geconsulteerd. Toen die allemaal akkoord waren, konden we verder.

Hoe bewust we ons als onderhandelaar vaak ook zijn van onze eigen achterban waar we rekening mee moeten houden, de andere partij zien we toch het liefst als zelfstandig handelend en met vol mandaat. Als men aan de overkant van de tafel niet het mandaat heeft om zelfstandig beslissingen te nemen en te handelen, vinden de efficiënte Nederlanders al gauw dat de tegenpartij haar zaakjes slecht voor elkaar heeft… Maar net als jij hebben de onderhandelaars van de andere partij ook een achterban waar ze rekening mee hebben te houden.

Om in te schatten in welke context de andere partij opereert, geven een paar aspecten van cultuur houvast bij het intercultureel onderhandelen. Ik gebruik deze vijf aspecten steevast als checklist voordat ik met een andere cultuur om tafel ga. De checklist betekent veel uitzoekwerk vooraf, en die tijd is er vaak niet bij grote onderhandelingen waar druk op staat met externe klanten. Neem die tijd voortaan toch maar: deze wordt dubbel terugverdiend in het eindresultaat van de onderhandeling!

Hiërarchie

Besteed tijd aan het uitzoeken van de rol die hiërarchie speelt aan de andere kant van de tafel. Kijk bijvoorbeeld naar de scores op de cultuurdimensie ‘Power distance’ (machtafstand)¹: deze geeft een goede indicatie van de mate waarin hiërarchie zal worden geaccepteerd. Interpreteer echter voorzichtig: zo scoort Duitsland laag op deze dimensie, terwijl hiërarchie op de werkvloer in Duitsland erg serieus wordt genomen.

Met name culturen waarin hiërarchie een grotere rol speelt dan in Nederland (en dat is het geval in 82% van de landen wereldwijd waarvoor cultuur-expert Hofstede scores heeft kunnen bepalen) moeten goed onderzocht worden. Wie stuurt wie aan, aan de andere kant van de tafel? Zijn de beslissingsmakers aanwezig, of juist niet? Hoe werkt hiërarchie in het andere bedrijf: wie kan wat beslissen, hoe verloopt het proces van besluiten nemen, hoeveel mandaat hebben de onderhandelaars met wie je aan tafel zit? Je realiseert je nu dat dit moeilijk te achterhalen is, en dat is het vaak ook. Toch doet onbevangen vragen stellen, en te rade gaan bij mensen die al met je tegenpartij hebben gewerkt, wonderen. Een enthousiaste search van 10 minuten op LinkedIn kan je al heel veel informatie geven over de onderlinge verhoudingen bij je klant. Hadden we dat gedaan voorafgaand aan onze afspraak in Parijs, dan hadden we geweten dat de VP van Inkoop zelf niet aanwezig zou zijn op de dag van onze onderhandeling; hij delegeerde de taak naar enkele van zijn minder ervaren medewerkers, maar daarmee had onze onderhandelpartner dus geen mandaat om zelfstandig te beslissen over een pakket van deze omvang.

De onderhandelingen die ik ooit voerde met een Chinese partij vormen een mooi voorbeeld: alle vertegenwoordigers van de klant droegen hetzelfde kleurloze fabrieksuniform, en de man van wie wij dachten dat hij de hoogste baas was, bleek dat helemaal niet te zijn. Pas na een dag onderhandelen had het team voldoende voorwerk gedaan, en schoof een andere man in een zelfde uniform als de anderen aan. Al snel was alles beklonken en waren we het eens: nu had de hoogste baas gesproken. In de eerdere discussies die dag kon niets besloten worden, hoe graag zijn mensen dat ook wilden: hij was namelijk zelf niet aanwezig, en zijn aanwezigheid was uiteraard vereist om een belangrijk besluit te nemen.

Groepscultuur bij intercultureel onderhandelen

Nog zo’n aspect van cultuur waarop Nederland extreem scoort: Nederland is zeer individualistisch, en het is belangrijk voor ons te weten dat 93% van de landen waarvoor onderzoek is gedaan naar dit aspect, meer een groepscultuur kennen dan wij. En in een groepscultuur wordt veel informatie gedeeld, wordt consensus bereikt (vaak nog voordat de officiële meeting begint) en wordt voorkomen dat de groep in verlegenheid wordt gebracht (individuele meningen zijn ondergeschikt aan het behoud van harmonie binnen de eigen groep). De onderhandelaar die een vraag stelt en geen antwoord krijgt, is vaak onbewust getuige van een stukje groepsdynamiek aan de andere kant van de tafel: je vraag kan (nog) niet beantwoord worden zolang de groep nog geen positie heeft kunnen innemen. De succesvolle internationale onderhandelaar voelt aan wanneer hij een pauze moet inlassen om de andere partij de gelegenheid te geven consensus te bereiken.

Een deel van de groep is vaak niet aanwezig in de ruimte: zij moet echter wel geconsulteerd worden in het proces. En ook de achterban van de onderhandelaars kan behoren tot dezelfde “in-group” en zal dus altijd geconsulteerd moeten worden voordat een beslissing wordt genomen.

Als de achterban van je tegenspeler opereert als groep zal je ruimte moeten bieden voor hun groepsproces: wees dan dus niet gehaast, creëer tijd voor de andere partij om hun groep te betrekken en in alle rust met elkaar te overleggen, en toon begrip voor een lastig beslisproces aan de andere kant van de tafel.

De vraag die ik stelde aan onze Japanse klant werd beantwoord met stilzwijgen. Met stoïcijnse blikken keken ze voor zich uit, om uiteindelijk alleen maar te knikken en instemmend te mompelen. Maar antwoord geven op mijn vraag gebeurde niet. En hoe ongemakkelijk ik me er ook bij voelde, het bleef stil. Na een korte pauze die mijn collega voorstelde kreeg ik ineens antwoord op mijn vraag. De groep moest eerst kennis delen en overeenstemming bereiken over het juiste antwoord dat ze mij konden geven. De gelegenheid om hun antwoord te kiezen, hadden ze uiteindelijk in de pauze gehad.

Welk deel van de achterban is relevant?

Het klinkt zo makkelijk: de achterban raadplegen. Doe dat nou even! Maar de achterban bij je klant is net zo ingewikkeld als in jouw eigen bedrijf, zeker als de klant opereert in een matrixstructuur. De achterban lijkt wel ‘iedereen’ te zijn. Verschillende functies, disciplines, businesses en landenvertegenwoordigers moeten worden betrokken om consensus te bereiken over je positie. Mijn ervaring is dat het weinig zin heeft de hele organisatie van je onderhandelpartner te proberen te doorgronden: dat lukt niet in een uurtje. Vraag je wel af:

1. Welke stakeholders zijn van belang voor mijn tegenspeler om überhaupt een beslissing te kunnen nemen?
2. Wat is het onderliggende belang van de andere partij in de onderhandeling, waar zijn ze écht op uit, en welke groepen zijn daarvoor nodig, en
3. kijkend naar beslissingsprocessen uit het verleden in het andere bedrijf, welke groep of welke persoon duikt steeds weer op als de situatie kritiek wordt?

Middels deze stappen krijg je meer zicht op de achterban van de ander.

Intercultureel onderhandelen en informatie delen

Als je weet dat de onderhandelaars aan de andere kant van de tafel te maken hebben met een invloedrijke achterban, dan zal het voor hen lastig zijn om snel beslissingen te nemen. Ze zullen eerst de betrokkenen op één lijn moeten krijgen. Je kunt de andere partij daar echter wel mee helpen. Als er informatie is die van belang is voor het onderstrepen van jouw positie in de onderhandelingen (denk aan onderzoeksrapporten, marktanalyses, interne data die je wilt delen), deel deze informatie dan van tevoren met je tegenpartij. Met name als de tegenpartij uit een onzekerheidsvermijdende cultuur komt waar men niet houdt van verrassingen, dan wordt het vooraf delen van informatie gezien als een teken van openheid en betrouwbaarheid. Die punten heb je alvast gescoord.

Ik hoor je denken: “Niet doen! Informatie is ammunitie die we straks tijdens de onderhandelingen juist hard nodig hebben, die geef je toch niet nu al weg?”. Denken in termen van ammunitie of geheime informatie getuigt echter van distributief onderhandelen: ‘win-loose’, het gaat om alles of niets. De meest renderende onderhandelingen voor beide zijn echter integratieve onderhandelingen, waarin twee partijen constructief proberen een zo groot mogelijk gezamenlijk gewin te behalen. De meest succesvolle onderhandelaars denken voortdurend ‘win-win’. Leer jezelf dat ook aan, en vraag je vanuit die gedachte af met welke informatie je de andere partij kunt helpen, zodat ze makkelijker tot besluiten kunnen komen. Niet alle informatie is zo vertrouwelijk als je jezelf vaak wilt doen geloven!

Accepteer de onderhandelstijl van de ander

De stijl van onderhandelen verschilt in verschillende culturen. Sommige culturen zullen proberen zo constructief en netjes mogelijk consensus te bereiken, in andere culturen wordt gevochten met het mes op tafel, en lijkt alles geoorloofd voor eigen gewin. Voor de Nederlanders (die een erg feminiene cultuur vormen) is dat laatste vaak een schrikbeeld. We veroordelen de andere partij om de gebruikte ‘dirty tactics’, en vinden het totaal niet netjes dat ‘onze partner’ zich zo gedraagt als hij doet.

Onderhandelaars uit masculiene culturen echter zijn opgegroeid met het idee dat het leven één grote competitie is, waarin het gaat om winnen. In deze culturen wordt nu eenmaal hard onderhandeld: dat ook doen dwingt in deze culturen respect af. Rusland is een mooi voorbeeld. Geef bij de eerste grove of emotionele uitbarsting van de Russische onderhandelaar niet toe, want hij zal je daarna niet meer serieus nemen. Laat je tanden zien, dat roept respect op. Doe dat anderzijds weer niet met meer feminiene culturen (Zweden, Denemarken); zij zullen de harde tactieken interpreteren als respectloos en een duidelijk signaal dat je probeert een snelle deal te behalen ten koste van hun. En als ze dat eenmaal geloven, is er met de vasthoudende en soms koppige Zweden vanaf dat moment weinig positiefs meer te bereiken.

Dit aspect speelt ook in de achterban: in een masculiene cultuur zoals Korea zal je als onderhandelaar aan je achterban (hoger in de hiërarchie) moeten laten zien dat je het onderste uit de kan hebt gehaald, en dat je bent doorgegaan tot de andere partij werkelijk niets meer te bieden had. Als je dat niet hebt gedaan zal de achterban niet instemmen met het resultaat: er was immers meer te behalen geweest. In dit soort situaties loont het als onderhandelaar om je te verdiepen in de achterban van de andere partij: als die achterban bestaat uit hoge managers in een Zuid-Koreaanse ‘chaebol’ (conglomeraat van bedrijven, gelieerd aan één familie, denk aan Samsung), houd daar dan rekening mee. Help de onderhandelaars van de tegenpartij om hun plaatje naar hun achterban te optimaliseren. In dit proces is het inroepen van hulp van kenners van de Koreaanse cultuur aan te raden; het spel is complex, en voor veel Westerlingen moeilijk te doorgronden.

De Koreaanse onderhandelaars kondigden aan – nadat we een deal bereikt hadden – dat ze toch nog twee dagen langer in Europa zouden blijven, en dat ze over twee dagen met ons verder wilden praten. Dat ze in een halve dag overeenstemming hadden bereikt zouden wij zien als positief resultaat (snel en efficiënt), maar voor hun achterban zou dat een teken zijn dat ze er niet voldoende hard voor geknokt hadden.

Voor alle 5 aspecten hier genoemd – en er zijn er nog meer te verzinnen – geldt dat je je van tevoren zult moeten inwerken, door informatie te verzamelen over de achterban van de onderhandelingsdelegatie aan de andere kant van de tafel. Vaak is die informatie niet openlijk verkrijgbaar. Wie er écht aan de touwtjes trekt, welke belanghebbenden er allemaal zijn, en welke belangen er precies op het spel staan: het wordt allemaal niet openlijk gedeeld. Toch zijn de meest simpele suggesties vaak de krachtigste:

• Vraag het gewoon. Je zult versteld staan hoeveel informatie je kunt krijgen over de achterban van de andere partij, als je daar gewoon respectvol en geïnteresseerd om vraagt. “Who on your side will take the final decision, if I may ask?”
• Bied je hulp aan. De vraag “Hoe kan ik je helpen om je achterban te overtuigen?” is heel krachtig, als je het vertrouwen geniet van de ander. Ik heb meermalen gezien hoe vastgelopen onderhandelingen door deze vraag weer tot leven kwamen. “How can I help you to convince your engineering department of this approach?”
• Schakel hulpbronnen in. Mensen die al eerder met de andere partij hebben onderhandeld, lokale vertegenwoordigers, intercultureel experts, kenners van het specifieke land of bedrijf waarmee je werkt, je eigen salesmensen: mits je hen respectvol benadert en laat blijken dat je zelf ook je huiswerk hebt gedaan en je verdiept hebt in de andere cultuur, kunnen zij je enorm goed helpen. “Based on your experience with this customer, how do you think they will react to our proposal?”

Had ik deze lessen toegepast toen ik voor het eerst met klant onderhandelde in de voorstad van Parijs, dan was de onderhandeling veel sneller en succesvoller verlopen. En hadden we eerder kunnen beginnen aan een ander, o zo belangrijk onderdeel van onderhandelen met Fransen: de lunch!