Channels

“Ze missen competenties, en wat ook zo typisch is aan die Indiërs: als het project uitloopt zeggen ze dat niet, ze blijven zeggen dat ze de deadline zullen halen, terwijl dat totaal onrealistisch is. Ze zijn zó onbetrouwbaar”. Aan het woord een Nederlandse manager van een IT-afdeling die hulp inroept bij een intercultureel probleem: de samenwerking met het team in India verloopt slecht en de resultaten blijven achter. Dus heeft hij een workshop ‘Intercultural Awareness’ nodig. Daarover spreken we vandaag, en niets is makkelijker dan deze workshop nu voor een paar duizend euro verkopen. Snel verdiend. Maar het zal geen effect hebben.

Botte Hollanders en oneerlijke Indiërs

Lees ook:

Intercultureel Onderhandelen

Uit anderhalve dag interviews met de betrokkenen in Eindhoven en Bangalore wordt duidelijk dat de problemen verre van intercultureel zijn: communicatie, respect en vertrouwen blijken de sleutelwoorden in de slechte samenwerking. De communicatie verloopt gebrekkig: de Nederlanders schofferen de Indiërs met hun onbehouwen en directe manier van communiceren wanneer iets niet naar hun zin is. Dat doen ze ten overstaan van alle betrokken collega’s, of via de mail, terwijl de persoon waar het om gaat 4 bureaus verderop zit. Ik heb een paar van deze mails ingezien, en zelfs als Nederlander zou ik behoorlijk geschokt zijn als ik zo’n mail ontving van een collega. Respect voor de bijdrage van de ander – of überhaupt voor de ander als persoon – is er weinig: toen ik iemand vroeg of zijn Indiase collega hier alleen woonde of met zijn gezin, was zijn reactie: “Ja, wat maakt dat nou uit, dat hoef ik toch niet te weten om samen te kunnen werken?”. En het onderlinge vertrouwen is inmiddels verdwenen: “Indiërs zijn immers niet te vertrouwen omdat ze niet eerlijk zijn over aankomende vertragingen in het project”, en “die botte Hollanders doen niks anders dan je publiekelijk afbranden”.

Training: doekje voor het bloeden

Communicatie, respect en vertrouwen creëer je niet met een één-daagse workshop Intercultural Awareness. De ‘Return-on-Learning’ van zo’n workshop zal minimaal zijn. Kirkpatrick (1) hanteert 4 levels van trainingsevaluatie:

  • Level 1: de reactie van de deelnemers op de training
  • Level 2: meting van de toename in kennis bij de deelnemers
  • Level 3: evaluatie van veranderd gedrag on-the-job
  • Level 4: meting op niveau van bedrijfsresultaten

Een meting op level 1 en 2 zal wellicht nog positief uitvallen (de ervaring na de workshop kan positief zijn als de trainer de groep wist te boeien, en conceptueel heb je vast één en ander geleerd), maar een level 3 evaluatie na afloop van de training Intercultural Awareness zal pijnlijk aan het licht brengen dat er geen gedragsverandering optreedt. Een introductie van de 5 dimensies van Hofstede (2 en 3) zal niet leiden tot ander gedrag op de werkvloer als de communicatie gebrekkig blijft, men respectloos met elkaar om gaat, en vertrouwen ver te zoeken is. En als de training op level 3 al geen effect sorteert, zal een level 4 meting al helemaal niets opleveren: de bedrijfsresultaten worden niet beter van deze workshop, de operationele winst wordt eerder lager omdat er nu ook nog onnodige uitgaven zijn gedaan voor een doekje voor het bloeden: een dure training.

Het enigszins cynische beeld dat ik hierboven schets op Intercultural Awareness trainingen vergt enige nuancering. Want natuurlijk kan communicatie wel degelijk verbeteren als je de verschillen in communicatiestijl begrijpt. En respect voor elkaar en onderling vertrouwen kunnen zeker wel voortkomen uit meer begrip voor de ander. Toch betoog ik dat de taak van een goede trainer/consultant is om de werkelijke problematiek boven tafel te krijgen door gedegen vooronderzoek, op die problematiek een passende interventie te definiëren en om te meten of die interventie na uitvoering ook tot tastbaar resultaat heeft geleid. Een werkwijze waarmee veel trainers en trainingsbureaus helaas niet bekend zijn.

Inzicht in de cultuur van India

Zouden de inzichten dan helemaal niets hebben opgeleverd? Natuurlijk wel. Er spelen een aantal zaken in de samenwerking met India die vanuit cultureel perspectief verklaard kunnen worden en dit leidt tot meer wederzijds begrip:

Hiërarchie
In India worden seniors gewaardeerd en gerespecteerd om hun wijsheid en kennis die ze in de loop van hun leven hebben opgebouwd. De oudste in de meeting zal dan ook vaak het woord voeren. Hiërarchie in Indiase bedrijven vindt zijn oorsprong in de afkomst van de individuele medewerkers, en de kastes waartoe ze behoren. De hiërarchische ordening die aanwezig is in bedrijven is voor de Westerling moeilijk te doorgronden, en komt over als erg complex. Het leidde er vaak toe dat ik bij zakelijke afspraken een vraag stelde aan meneer A, en consequent meneer B antwoord gaf. Later bleek dan dat meneer A weliswaar de meest zichtbare vertegenwoordiger was van de klant, maar dat meneer B wel degelijk de meest senior was, en de touwtjes in handen had. De complexiteit van onderlinge verhoudingen in India leidt ertoe dat beslissingen veel langzamer tot stand komen dan wij Westerlingen vaak hopen: veel mensen worden geraadpleegd en betrokken, en de bureaucratie komt de snelheid zeker niet ten goede. Dit is anders dan in andere Aziatische landen, waar beslissingen weliswaar ook veel tijd kosten, maar in die tijd wordt er dan ook daadwerkelijk gewerkt aan consensus binnen de groep. In India gaat diezelfde tijd op aan bureaucratie; het wachten op mensen die allemaal goedkeuring moeten geven, al dan niet met behulp van grote stempels en fraaie handtekeningen.

Collectivisme
India behoort weliswaar niet tot de meest collectivistische landen in de wereld, maar kent in ieder geval veel minder individualisme dan Nederland en andere West-Europese landen of de US. Indiërs voelen zich innig verbonden met de familie waaruit ze komen, en de kaste waartoe ze behoren. Maar ze kunnen zich wel degelijk individueel uitdrukken en hun mening kenbaar maken, soms zelfs op een behoorlijk directe manier. In de onderhandelingen met een Indiaas bedrijf maakte ik mee dat het portret van de founder van het bedrijf boven de ingang hing, en we van onze gastheren alles te horen kregen over dit belangrijke familielid die aan de wieg van dit bedrijf had gestaan. We maakten hieruit op dat groepsgedrag zeker zou overheersen hier, en dat de communicatie redelijk indirect zou zijn. Toen we echter ons openingsbod hadden gedaan, gaf één van de vertegenwoordigers meteen aan “that on this basis he saw no reason at all to further cooperate”, en hij beëindigde de bijeenkomst. Een manier van uitdrukken die in veel collectivistisch landen niet zou worden gebezigd; men zou daar op een veel voorzichtiger manier hebben kenbaar gemaakt dat er een probleem was. Dat hij inderdaad geen reden zag verder te praten met ons, had te maken met een gebrek aan vertrouwen: wij hadden ons aan het begin van de dag kort voorgesteld en waren begonnen ons bod te presenteren, zonder ons ook maar op enige manier te bekommeren om het opbouwen van een relatie met deze klant. Een relatie opbouwen voor de lange termijn is echter een belangrijke voorwaarde om soepel zaken te kunnen doen in India: business is een erg persoonlijke aangelegenheid.

(In)directe communicatie
In bovenstaande werd al genoemd dat Indiërs zich over het algemeen heel correct zullen uiten, hoewel dat soms best direct kan gaan, met name in het zakelijk verkeer. Voor Nederlanders is het belangrijk te begrijpen dat directe communicatie weliswaar prima wordt geaccepteerd, mits wel op een respectvolle manier geuit. In het voorbeeld van de IT-afdeling waarmee dit artikel begon, werd dit uitgangspunt overtreden. Hoe eerlijk bedoeld ook, respect dient in communicatie met Indiërs altijd voorop te staan. Wat Nederlanders eerlijk vinden, is volstrekt respectloos in veel andere landen.

Onzekerheidsvermijding
Indiërs kunnen passief overkomen op Westerlingen: ze worden dan ook vaak beschuldigd van het niet nemen van initiatief, en het niet in staat zijn out-of-the-box te denken. Dat is ook zo. De combinatie van het belang van hiërarchie en onzekerheidsvermijding leidt ertoe dat de Indiër verwacht exact te worden verteld door een meerdere wat hij moet doen, wanneer en in welke volgorde. Voor iedere mogelijke vraag die een Indiaas call-center bereikt ligt dan ook een standaard antwoord klaar, en activiteiten outsourcen naar India dient in gedetailleerde flowdiagrammen te worden beschreven. Verder heeft India een redelijk fatalistische instelling; de redenen voor succes en mislukking liggen vaak in de natuur en de omgeving, en de eigen invloed op het lot is beperkt. Indiërs kunnen in internationale businesses dan ook passief overkomen, ondanks het feit dat ze wel heel hard werken.

Lange termijn oriëntatie
Één van de opvallendste zaken voor Westerlingen als ze werken met India is dat tijd nooit een beperking lijkt te zijn voor de Indiërs: er is genoeg van. Dus in projecten moet je rekening houden met vertragingen. Die horen er nu eenmaal bij. Je erg opwinden hierover zal in je nadeel gaan werken. Een verstandiger optie is openlijke acceptatie van de vertraging, en ondertussen hulp aanbieden en op andere manieren voorkomen dat de impact van de vertraging te groot wordt. Projectmanagers die een deel van hun team in India hebben zitten, doen er verstandig aan niet teveel af te gaan op de Indiase werkplanning, maar zichzelf terdege te bekwamen in de risico’s die er zijn en de resources die moeten worden ingezet. De attitude van de Indiër tegenover risico’s en planningen is nu eenmaal anders. Wanneer je van het Indiase team te horen krijgt “we need more time” dan heeft dat ook niets met tactiek of ‘sandbagging’ te maken. Het is oprecht.

Dit zijn slechts een paar voorbeelden van de manier waarop interculturele verschillen zich manifesteren in de samenwerking tussen twee teams. De lijst is zeker nog uit te breiden. De vraag blijft echter of deze kennis van interculturele verschillen gaat bijdragen aan een succesvollere samenwerking, en uiteindelijk aan de harde bedrijfsresultaten. Ik denk het wel, mits de interventie die wordt gekozen écht aansluit bij de realiteit van de opdrachtgever. Een trainer dient zich daar terdege in te verdiepen, en díe interventie te kiezen die het maximale effect sorteert voor de business van zijn klant. Dat doet hij door met mensen op de werkvloer te praten (die hebben vaak een veel scherper beeld van de dagelijkse problematiek dan de (HR-)manager die de training aanvraagt). Hij moet terug naar de kern: wat gaat hier mis?

Interculturele problemen: generalisaties worden de waarheid

ze vertrouwen ons niet”, “ze geven geen eerlijke informatie over de status van het project”) teruggaat naar de gezamenlijke realiteit. Zie de figuur hieronder, die van onderaf beschrijft hoe uit harde observeerbare gegevens (feiten, gebeurtenissen) onze zintuigen slechts een deel filteren om te gebruiken. Zo mis je de hint van de Indiër dat het lastig is de deadline te halen, en dat de deadline wel érg ambitieus is. En de zorgelijke gezichtsuitdrukking van je collega als je hem vraagt naar de laatste planning ontgaat je, omdat je op dat moment net gehaast op je horloge keek.

Vervolgens kennen we betekenis toe aan de gefilterde informatie, en dat doen we op basis van onze eigen eerdere ervaringen. We doen aannames, zoals “Voor de Indiër is het op tijd afkrijgen van het project blijkbaar niet relevant”, of “Ik ga ervan uit dat als het project dreigt uit te lopen, men dat mij eerlijk zal vertellen”. Deze aannames leiden tot conclusies en generalisaties, die meestal niet meer getest worden aan de observeerbare feiten: onze generalisaties worden ‘de ultieme waarheid’. Een waarheid die bestaat uit statements als “Indiërs kun je niet vertrouwen” of “Nederlanders zijn er alleen maar op uit om je op je nummer te zetten”.

Voor een trainer is het essentieel om vooraf de algemene waarheden en conclusies te herleiden naar observeerbare data. Wat zei de ander. Wat deed hij. En hoe heb jij dat vervolgens geïnterpreteerd? En welke andere interpretaties zouden mogelijk zijn? En tot welke conclusies zou dat dan weer leiden? Vervolgens merk je dat om deze mensen wérkelijk verder te helpen, je aan de slag moet met hun interpretaties, en het selectief filteren van informatie. Het kan goed zijn dat een interventie vervolgens gaat bestaan uit het gezamenlijk bespreken van normen en waarden, en dat je oefeningen opneemt in de workshop waarbij je van algemene waarheden teruggaat naar de gezamenlijke realiteit die jullie hebben (‘inquiry’).  (6). Niks ‘Hofstede-model’.

Dus voordat je volgende keer door je HR-afdeling zomaar een training Intercultural Awareness laat boeken bij een groot trainingsbureau, vraag je dan eerst af of je écht wel de juiste kritische vragen hebt gesteld, en of je een laser-scherp doel voor ogen hebt met deze training. Als dat niet zo is, zal de ‘Return-On-Learning’ laag zijn: de training heeft geen effect op het gedrag op de werkvloer, laat staan op de bedrijfsresultaten. Je móet tot de essentie doordringen en de problematiek haarscherp in beeld hebben alvorens de juiste interventie te kiezen. In de praktijk betekent dat vaak dat ik met teams werk aan interpersoonlijke communicatie, onderling respect en het opbouwen van vertrouwen. Als die basis er is, is de theoretische stap naar meer begrip voor de andere cultuur nog slechts een kleine.

Frank Garten is auteur van: “Werken met andere culturen“.

 Noten

  1. Evaluating training programs: The four levels – Donald L. Kirkpatrick –  Berrett-Koehler Publishers, 2006 – ISBN 978-1576753484
  2. Culture’s consequences: International differences in work-related values – Geert Hofstede – Sage 1980 – ISBN 978-0-803-91306-6
  3. Cultures and organizations – Software of the mind – International cooperation and its importance for survival – Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede and Michael Minkov – McGraw-Hill 2010 – ISBN 978-0-07-166418-9
  4. Overcoming organizational defences – Facilitating  organizational learning– Chris Argyris – Prentice Hall 1990 – ISBN 978-0-205-12338-4
  5. Knowledge for Action – A guide to overcoming barriers to organizational change – Chris Argyris – Jossey-Bass Wiley 1993 – ISBN 1-55542-519-4
  6. Discussing the undiscussable – A guide to overcoming defensive routines in the workplace – William R. Noonan – Jossey-Bass 2007 – ISBN 978-0-7879-8632-2



Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dag Frank,

Veel van de voorbeelden die je aanhaalt kun je volgens mij loskoppelen van de cultuurverschillen. Veel communicatie tussen Nederlanders onderling – om het maar dichtbij huis te houden – verloopt ook niet altijd even soepel. Of ken jij teams met alleen Nederlanders die altijd alle planningen en deadlines halen van een project?

Mijn ervaring is dat als je een persoonlijke werkrelatie durft aan te gaan waaruit je laat blijken respect te hebben voor de ander, je over het algemeen respect terugkrijgt. Dit geldt zowel voor Nederlanders als Indiers en veel andere culturen.

Mijn persoonlijke ervaringen van de laatste jaren zijn dat Indiers niet minder presteren dan Nederlanders. In de meeste gevallen merk ik zelfs dat principes zoals ‘afspraak is afspraak’ door Indiers meer worden nageleefd en meer worden gerespecteerd dan Nederlanders…

Ik denk dat het tijd wordt om de stigma’s en vooroordelen over werkrelaties ten opzichte van Indiers – en andere culturen – los te laten…

Hallo Leon

Ik ben het met je eens. Veel problemen – die ogenschijnlijk cultuurproblemen zijn omdat er Indiërs en Nederlanders in betrokken zijn – zijn dat helemaal niet. Gebrekkige communicatie, of gebrek aan vertrouwen is het probleem. Pak dat dan aan.

Daarnaast ben ik blij met je toevoeging over Indiërs, en het zeker niet minder presteren. Dat is ook mijn ervaring. Natuurlijk zijn er een paar dingen die je van elkaar moet weten voordat je goed samen kunt werken. En als je je daar even in verdiept kan de samenwerking prima verlopen. De gedrevenheid van Indiërs is bewonderenswaardig, hun trots op het afleveren van een goed product, inderdaad ‘afspraak is afspraak’, en niet te vergeten de prettige persoonlijke relatie die je kunt opbouwen.

Met je punt over stigma’s en vooroordelen ben ik het dus eens: ik hoop niet dat het artikel een andere indruk wekte.

Hartelijke groet
Frank Garten

Kijk ook eens naar die andere Hollandse cultuur goeroe: Fons Trompenaars. Hij heeft een online ‘Intercultural Awareness Profile’ tool die je helpt bij het verkrijgen van inzicht over de eigen competenties. http://www.thtconsulting.com

Beste Frank,

Uiteraard heb je gelijk wat betreft de basisprincipes van ‘communicatie en vertrouwen’, die voor elk samenwerkingsverband gelden. Zoals jij en Leon aangeven, en iedereen wel weet, kan dat binnen je eigen cultuur al moeilijk genoeg zijn!
Ook heel goed dat je de ‘Ladder of Inference’ laat zien: door onze eigen conditionering op en door onze persoonlijkheid, zien we niet alles wat er gecommuniceerd wordt.

Hofstede vind ik zelf een fantastisch hulpmiddel. Net zoiets als het 10-tallig stelsel. Je moet dat eerst kennen en dan kun je wiskunde gaan doen. Veel wiskundigen staan er niet bij stil dat zij ooit het 10-tallig stelsel hebben geleerd.
In de wereld van de interculturele trainingen is ook zoiets aan de hand. Velen doen minachtend over het Hofstedemodel en dat stoort me. Zij kennen en gebruiken het namelijk wel, het behoort gewoon tot de basics.

Goede communicatie is de basis en vergroot het onderlinge vertrouwen.
Interculturele communicatie is een specialisatie binnen het veld van communicatie. Met Hofstede leer je heel efficiënt verschillende mindsets kennen. Mede met die kennis kun je doorpakken op wat er nodig is binnen het bedrijf, het ontvouwt zich dan al bijna vanzelf! En reken maar dat die inzichten bijdragen aan een betere communicatie, dus vertrouwen, dus efficiëntie en dus resultaten!

Daarbij… we hoeven resultaten niet altijd alles in dollars uit te kunnen drukken. Voldoende goed resultaat en een prettige werksfeer is goud waard! Dat gaat richting Society 3.0, wat vind je daarvan?

Collegiale groeten,
Yvonne Verhoeff
Odat interculturele communicatie

Op zich een leuk en herkenbaar artikel: de dagelijkse praktijk van samenwerken.

Persoonlijk vind ik het jammer dat cultural awareness sessies zo worden weggezet (cynisch wordt het door de schrijver genoemd). Ik heb jaren geleden bij een van de grootste IT organisaties waar Hofstede’s onderzoek is begonnen een drie daagse training gehad op basis van Hofstedes model. Tijdens mijn studie heb ik Hofstede’s boeken al mogen lezen en ook colleges gevolgd van en door Trompenaars. Ik heb het Hofstede model in diverse projecten (transitie van werk van Nederland naar India) kunnen gebruiken.

Het Hofstede model is zeer handig als eerste kennismaking voorafgaande aan een samenwerking en maar ook als model bij probleem-oplossen. Het laatste lijkt met name hierboven beschreven en bij een slechte uitvoering zal ieder model / kapstok niet tot de gewenste oplossing leiden mijns inziens. Eens met de schrijver dat een korte sessie zonder vervolg niet tot een gewenst resultaat zal leiden.

Puur een analyse naar aanleiding van een probleem is nog steeds geen oplossing dus ook hier zal gelden dat naar een oplossing gezocht zal moeten worden. Een algemene training zal zelden een bestaand probleem oplossen.

Het zou mooi zijn geweest als dit de strekking van het verhaal zou zijn geweest in plaats van diskwalificeren van een bepaalde model (meer complex dan een aantal dimensies interpreteren op basis van een powerpoint is mijn ervaring), maar wellicht heb ik het artikel verkeerd gelezen. Ik werk in ieder geval dagelijks zeer prettig samen met onze Indiaase outsourcing partner!

Beste Frank,

Helemaal met je eens dat je eerst moeten weten wat er werkelijk aan de hand is in een team / organisatie, voordat je de interventie bepaalt. En in dat verband ben ik het zeer zeker met je eens dat we niet alles moeten toeschrijven aan ‘cultuurverschillen’. Waar je me echter kwijt raakt in je redenering, is het verschil dat je maakt tussen het inzetten van een ‘Intercultural Awareness’ training en het intervenieren ter verbetering van ‘interpersoonlijke communicatie, onderling respect en het opbouwen van vertrouwen’. Immers, zoals je zelf ook beschrijft, hebben culturele verschillen een grote invloed op hoe we communiceren, hoe we elkaar begrijpen, respecteren en vertrouwen opbouwen. In een interculturele context spelen de ervaren verschillen een rol, en verdienen dus aandacht om onderling contact en vertrouwen te verbeteren.

Wanneer je bedoelt dat het aanbieden van een theorie-college over nationale cultuurverschillen, zonder de link te maken met de bewuste individuen, niet de gewenste verandering gaat brengen, ben ik het met je eens. Volgens mij is het dan niet zozeer het punt dat een ‘Intercultural Awareness’ training geen werkelijke ‘Return-on-learning’ zal geven. Maar gaat het erom dat een slecht vormgegeven awareness training niet zal bijdragen.

Wat mij betreft betekent een goede interventie in de situatie die je beschrijft het (opnieuw) verbinden van mensen, in de context van de teamdoelen en de organisatiestrategie. Geen theoretisch cultuur-verhaal, geen do’s and don’ts lijstjes. Wel aandacht voor ongeschreven regels in de groep, functionele en dysfunctionele gedragspatronen, in- en uitsluitingsmechanismen. In mijn optiek hebben we het dan over ‘bewustwording van cultuur’, op persoonlijk en interpersoonlijk niveau, waarbij de consultant / trainer / coach goede interculturele kennis en expertise nodig heeft om de juiste diagnose te kunnen maken en interventie te kunnen plegen. Een goede ‘Intercultural Awareness’ training is maatwerk en gekoppeld aan de wijze waarop een team / organisatie functioneert. En dan is er weldegelijk ‘Return-on-learning’.

Ik ben benieuwd naar je reactie, naar waar we het eens en oneens zijn. Dank voor het starten van de discussie.

JItske Kramer
Corporate Anthropologist
Auteur ‘Normaal is Anders! leidinggeven aan culturele dynamiek in teams’.

Hallo Yvonne

Helemaal eens, Hofstede is een fantastisch hulpmiddel, en het model en bijbehorende scores (ook al zijn die wellicht aan een update toe) geven zeker aanleiding tot constructieve discussie, en meer intercultureel begrip.

Ik vind de stap die je maakt van interculturele kennis naar vertrouwen echter te snel: ik denk niet dat vertrouwen zich automatisch ontvouwt als je mensen laat kennismaken met het gedachtengoed van Hofstede. Als vertrouwen geschaad is, er weinig onderling respect is en de communicatie slecht verloopt, moet je dááraan gaan werken en juist niet Hofstede van stal halen. Eerst terug naar de kern van het probleem (communicatie, respect, vertrouwen), dat aanpakken, en daarna pas de interculturele modellen.

In die zin vind ik ‘voldoende goed resultaat’ willen bereiken niet genoeg. Dat is me te subjectief. Natuurlijk kun je niet alles in dollars uitdrukken. Maar je moet er wel naar streven vind ik om ReturnOn-Learning zo goed mogelijk te bepalen.

Dank voor je reactie!
Groeten, Frank Garten

Hallo Joost

Mooie reactie, en goed om te lezen dat de samenwerking met de Indiase partner goed verloopt! Het kan ook wel!

Punt van mijn betoog is niet het diskwalificeren van Hofstede: in tegendeel zelfs. Ik omarm het model van harte, zet het veel in in mijn werk en het is ook de basis voor mijn boek ‘Werken met Andere Culturen’.

Wel maak ik bezwaar tegen Hofstede inzetten als lapmiddel tegen alles wat op een intercultureel probleem lijkt. Hoe goed de oplossing (de training) dan ook is, het is vaak de oplossing voor het verkeerde probleem (gebrek aan vertrouwen, respect).

En inderdaad: “een algemene training zal zelden een specifiek probleem oplossen”. Mooie uitspraak!

Groet!
Frank

Hallo Jitske

Ik ben het met je redenering eens, en je maakt een mooie nuancering. Er is natuurlijk een groot verschil tussen een standaard training met theorie en do’s en dont’s enerzijds, en een kwalitatief goede en weldoordachte intercultureel awareness sessie anderzijds.

Voor mij is de essentie dat niet bij elk conflict waarbij twee culturen zijn betrokken, het medicijn automatisch een workshop Intercultural Awareness moet zijn. Ook al draagt die laatste bij aan begrip, derhalve wellicht aan betere communicatie, en wellicht zelfs ook nog aan meer respect en vertrouwen, het is geen wondermiddel tegen elke kwaal. De interventie moet afgestemd worden op een grondig onderzoek van de patiënt en zijn kwaal, voordat automatische medicatie wordt voorgeschreven.

ik heb veel problemen gezien tussen Nederland en bijvoorbeeld China of India, die niets te maken hadden met culturele verschillen, en des te meer met gebrek aan communicatie, respect en vertrouwen.

We zijn het helemaal eens over de kwalitatief goede interventies, gericht op gedragspatronen in de groep, ongeschreven regels en onuitgesproken gevoelens. Wanneer je daarop inzet, en binnen dat kader ook de interculturele verschillen aan bod laat komen, dan heb je waarschijnlijk een kwalitatief goede interventie te pakken, die ook écht bijdraagt aan het bestrijden van de kwaal en zijn symptomen.

Hartelijke groet
Frank Garten

Interessant artikel zoals ook uit de reacties blijkt. Valt voldoende op aan en op te merken maar laat ik me beperken tot India en het belang van een gedegen kennis van de eigen cultuur (en vooral ook hoe die zich verhoudt tot andere culturen) en de cultuur/culturen (inclusief bedrijfscultuur) van de samenwerkingspartner.

Waarom India? Met dat land hou ik me als journalist, adviseur en trainer/coach al 25 jaar bezig en heb die cultuur al die jaren vanuit allerlei aspecten bestudeerd (volgend jaar resulterend in een boek over dat land).

Wil je als Nederlander goed kunnen samenwerken met een Indiër dan zul je dus eerst je eigen (sub-)cultuur moeten bestuderen (al dan niet met de hulp van Hofstede, Hall of Trompenaars of anderen) ofwel over “voldoende” zelfkennis moeten beschikken om je plaats in een globaliserende wereld te kennen. Wat hebben we gemeen met de ander en wat zijn belangrijke verschillen die van invloed zijn op onze wijze en effectiviteit van communiceren en samenwerken.
Daarnaast zul je zoveel mogelijk kennis moeten vergaren over het meest diverse land ter wereld, India. Dat betekent kennis nemen van de historie, de culturen, de religies (m.n. het hindoeïsme en de sociale en antropologische effecten daarvan in het kastesysteem maar met name in het bouwwerk van sub-kastes, de jatis) Waarom? Omdat dit zaken als het belang van de familie/het gezin en bijvoorbeeld hiërarchie, autoriteit en (indirecte) communicatie (geen nee-zeggen) verklaart c.q. verduidelijkt en veel vertelt over bedrijfsculturen, de onderlinge (machts-) relaties en de diffuse (indirecte) wijze van communiceren die haaks staat op onze Nederlandse manier van communiceren. Dat maakt de samenwerking met Indiërs vaak lastig. Ondanks de goede wil tot samenwerken liggen de werelden te vaak te ver uiteen. Werk voor de experts dus.

Communicatie, respect en vertrouwen zijn geen waardevrije zaken maar worden juist door de cultuur bepaald en krijgen door de cultuurdrager (wij allen) vormgegeven. Inzicht in deze zaken kan dus niet zonder kennis van de CULTUUR.

Enkele praktische opmerkingen:
1. Veel Nederlanders zijn verbaasd als je ze vertelt dat hun directe manier van communiceren door Indiërs als bot of onbeschoft wordt ervaren. Nederlanders realiseren zich doorgaans onvoldoende dat wij mondiaal gezien de uitzonderingen op de regel zijn en niet de Indiërs.
2. Problemen in de communicatie komen ook door de vaak matige beheersing van het Engels.
3. Veel problemen tussen bijvoorbeeld Indiase ICT-bedrijven en Nederlandse opdrachtgevers worden door taalproblemen verergerd en dit zal in de toekomst nog meer gaan opspelen nu die Indiase ICT bedrijven zo hard groeien, de aard van hun werkzaamheden verandert (meer hoogwaardig consultancy-werk waarbij communicatie en vertrouwen steeds belangrijker worden) en de kwaliteit van hun mensen (op het gebied van cultuur en communicatie minder wordt) vanwege de (provinciale) afkomst van veel medewerkers.
4. Problemen in de samenwerking worden doorgaans eerder door de Nederlandse partijen onderkent dan door de Indiërs die zich nauwelijks voorbereiden op hun komst naar Nederland, onvoldoende oog hebben voor de regionale verschillen binnen Nederland en veronderstellen omdat ze uit zo’n cultureel divers land komen in alle culturen zaken te kunnen doen, wat niet zo is. Voor meer info hierover zie Indo-Dutch Connect van 9 februari en mijn opmerkingen in The Economist van 12 november 2011).
5. In algemene zin wordt een gedegen kennis van cultuur en communicatie door Nederlandse en buitenlandse organisaties onderschat. Kennis van cultuur en communicatie is niet iets wat je er op vrijwillige basis even bijdoet maar een must in een globaliserende, hyper competitieve wereld.

Bert van Hijfte

CConsultancy

Beste Frank,
Mooi verhaal over internationale samenwerking. Terecht dat daar dan ‘cultuur’ bijgehaald wordt. Al snel kom je dan uit bij Hofstede (maar er zijn ook vele anderen, zoals gezegd in de reacties). Toch denk ik dat er teveel geleund wordt op de dimensies van Hofstede (feitelijk de ‘landen’culturen). Waarom? Ten eerste omdat cultuur in de dimensies van Hofstede erg gekoppeld zijn aan landsgrenzen, terwijl de cultuuraspecten vaak fluide zijn. Ten tweede omdat nationale cultuur aspecten vaak ‘aangeleerd’ worden in de eerste 10 – 15 jaar van iemands leven. Daarna ontwikkeld een persoon vaak een professionele cultuur (lees IT-er, manager, concultant, HR, etc). In het werkzame leven komt daar dan vaak een specifieke organisatiecultuur bij. Je kunt dan aannemen dat de ‘deep values’ vanuit de nationale cultuur komen, maar dat wil niet zeggen dat de andere cultuur niveaus buiten beschouwing gelaten kunnen worden. In samenwerkingssituatie denk ik dat de professionele cultuur duidelijk van invloed is. Immers, zoals ook terecht opgemerkt; hoe verlopen samenwerkingssituaties in Nederland? Daar kun je de nationale cultuur ‘gelijk’ stellen. Werkt men bij dezelfde organisatie dan zou je ook organisatiecultuur gelijk kunnen stellen. Professionele cultuur blijft dan over! Het is onderzocht dat marketeers en R&D medewerkers andere professionele achtergronden hebben en dat men compleet verschillende ‘beelden’ heeft over elkaar (zie o.a. Ulijn). Zelfs binenn de IT zie je verschillen tussen een IT developer en een IT beheerder. Als je dan de ‘ladder’ erbij neemt blijkt dat op het niveau van ‘het filter’ al verschillen zitten tussen deze beroepsgroepen. Management en consultancy kunnen ook gezien worden als een professionele beroepsgroep (gelet op de MBA’s en Change Masters). In de professionele training wordt de professionele cultuur versterkt (gelijkgestemden onder elkaar met hetzelfde jargon) hetgeen later in de samenwerkingsrelaties leidt tot mogelijk ‘problematische samenwerking’. Het oplossen van dit ‘probleem’ op een mechanistische manier (probleem – diagnose – interventie – evaluatie – probleem opgelost) zal mijns inziens ook niet werken. Dus volgens mij leidt de cultural awareness training niet tot de gewenste resultaten. Bij samenwerking heeft het veel meer te maken met betekenisgeving, typisch professioneel taalgebruik (vanuit verschillende professionele achtergronden) en ‘power-relaties’ (zie o.a Homan, 2005). Dat continu bespreekbaar maken en houden is de kunst! Het zou tot de dagelijkse routine moeten behoren om daar in de samenwerking aandacht voor te hebben en houden. Dit zou mogelijk kunnen leiden tot een soort culturele intelligentie (o.a. Plum) (vergelijk met emotionele, spirituele en andere vormen van intelligentie). Maar goed, boeiende materie, dat wel!

vriendelijke groet,
Jos Pieterse
docent/onderzoeker
PhD kandidaat (onderzoek naar professional discourse and culture van engineers in veranderprojecten bij 4 cases in Nederland)

Zeer interessant artikel, en ook bevlogen reacties.

Over collectivisme: culturen met een hogere collectivisme dan Nederland (dus zo’n beetje alle landen ter wereld met uitzondering van de Verenigde Staten, volgens Hofstede) zijn geoefend in het dempen van conflicten. In Nederland vinden we vooral dat alles maar gezegd mag worden, en vooral elke rimpeling in de samenwerking uitgepraat moet worden. In collectivistische culturen predikt men een mindere directe, maar minstens even zorgvuldige aanpak: Don’t rock the boat!

Echter, collectivisme richt zich op het vermijden van conflicten met diegenen die óók deel uitmaken van het collectief waartoe men behoort. De Indiase vertegenwoordiger van het
bedrijf laat dus wel degelijk een staaltje van collectivisme zien: als je geen moeite doet deel uit te maken van ons collectief, doe ik geen moeite een conflict met jou te vermijden.

In cultuurtrainingen voor hoogopgeleide buitenlanders in Nederland maken mijn deelnemers kennis met Hofstede. Het model is simpel te begrijpen en verklaart een hoop.
Natuurlijk is het niet “waar”, want een model is bij voorbaat een vereenvoudiging van de werkelijkheid. Maar de werkelijkheid van cultuurverschillen is zo complex, dat expats behoefte hebben aan een houvast, en dat biedt het model van Hofstede. Het biedt ook een bril om op een andere manier naar verschillende culturen te kijken. Doordat de deelnemers in mijn trainingen uit verschillende landen komen, bespreken ze de dimensies van Hofstede vanuit meerdere perspectieven. Dat geeft een breder inzicht in cultuur dan alleen kijken naar Nederlanders versus Indiërs.

Vertrouwen heeft niet te maken met respect, of met begrip, maar vooral met de mate waarin we het gedrag van de ander kunnen voorspellen. Onze levenspartner vertrouwen we omdat we (denken te) weten hoe hij of zij reageert in een bepaalde situatie. Wantrouwen komt voort uit de onzekerheid over onverwacht gedrag. Hoe meer situaties je open onderzoekt (bijvoorbeeld in een training), des te groter de kracht het gedrag van de ander te voorspellen als een nieuwe situatie zich voordoet. Dat geeft vertrouwen.

Als vervolg op Hofstede laat ik mijn deelnemers situaties beschrijven waarin ze zich ongemakkelijk voelen. Inderdaad: “wat zei hij, wat deed jij, wat dacht je toen”. We bespreken dan de strategie die ze gekozen hebben en de mogelijke interpretatie van hun Nederlandse collega’s. Dat levert zoals gehoopt begrip op. We bespreken ook “Do the Dutchie”, hoe Nederlanders dezelfde situatie mogelijk zouden aanpakken, en hoe de expats dit zouden ervaren.

Maar wat blijkt? Expats kiezen uiteindelijk toch voor hun eigen strategie. Want: “zo hoort het”. En dat is nu cultuur. Daar kan geen training tegenop.

Larisa Camfferman
Camfferman Advies
http://www.xpatskills.nl

Het zo mooi zijn als Frank Garten reageert op mijn stelling dat interculturele communicatie en goede internationale/interculturele samenwerking een grondige kennis vereist van cultuur/culturen en de specifieke culturen van de deelnemers.

Als misschien wel de oudste aanbieder van ‘intercultural awareness trainigen’ van Nederland voelen we ons enigszins verplicht hierop te reageren. Veel is al gezegd door collega’s, de belangrijkste opmerking is waarschijnlijk: er zijn goede en minder goede intercultural awareness trainingen.
De centrale stelling: informatie over cultuur(verschillen) is geen wondermiddel om communicatie- en samenwerkingsproblemen op te lossen onderschrijven we. Tegelijkertijd is een algemene benadering rondom respect en vertrouwen vaak ook onvoldoende; dat doet geen recht aan de (voor)oordelen, irritaties en bijbehorende in- en uitsluiting die door de (vermeende) verschillen worden opgeroepen of versterkt. Een model als dat van Hofstede kan dan bruikbaar zijn, maar als middel en niet als doel op zich. Het interpretatieproces zoals Frank Garten noemt is ons inziens dan heel relevant, maar met name als het gekoppeld kan worden aan de ‘culturele’ vorming die daaraan ten grondslag ligt. Niet alleen; hoe interpreteer ik dat, maar ook: waar komt dat vandaan? We richten ons daarbij ook op de ‘ interculturele competenties’ van deelnemers, die hen in staat stellen (culturele) verschillen niet alleen te zien als irritatie en bedreiging maar ook als kans en leermoment.

Het is terecht dat Frank vraagtekens zet bij de evaluatie-effecten van interculturele trainingen, maar daar moet bij gezegd dat dit natuurlijk deels afhankelijk is van de opdrachtgever; wie een intercultural awareness (!) training vraagt moet geen verregaande gedragsveranderingen verwachten, laat staan meetbare bedrijfsresultaten. We zijn het er wel mee eens dat een trainer een klant daarop moet wijzen en benoemen wat er nodig is aan vervolgstappen of stappen vooraf om meer diepgaande veranderingen te creëren. In onze ervaring ziet lang niet elke organisatie in dat daarbij meer komt kijken dan een korte training; dat Frank de aandacht vestigt op de noodzaak van een gedegen vooronderzoek, duidelijke verwachtingen en de plaatsing van de training in een bredere context kunnen we dan alleen maar toejuichen.

André Lemmers
Arjan Verdooren
Koninklijk Instituut voor de Tropen
Afd. Intercultural Professionals

Van mijn kant enkele reacties. Allereerst ontzettend leuk dat het artikel zoveel discussie oplevert, het is duidelijk een onderwerp dat in de belangstelling staat, en ik draag daar graag aan bij.

Bert,

Mooie reactie over India en ik zie uit naar je boek. Wil je me laten weten als het er is? Ik ben het niet helemaal eens met je stelling. Kennis van andere culturen (en zeker grondige kennis van specifieke culturen) maakt zeker de communicatie en samenwerking makkelijker, en ik zal dan ook iedereen aanraden zich te verdiepen in de andere cultuur. Anderzijds is grondige kennis geen noodzakelijke voorwaarde voor goede communicatie. Ik heb vaak uitstekend kunnen communiceren en prima kunnen samenwerken met mensen uit een cultuur waar ik op dat moment weinig van wist. Toen ik later me wel verdiepte in die landen werd het leuker, hadden we meer te delen, was het makkelijker om contact te maken en elkaar te begrijpen: maar ik zou niet zo ver willen gaan dat grondige kennis een noodzakelijke voorwaarde is voor communicatie met een andere cultuur.

Dit hangt ook wel van de cultuur af: kennis van de complexiteit van de Indiase maatschappij, en kennis van de verschillende kasten etc helpt zeker in India wel om contacten te leggen, en een belangrijke handelspartner te worden. Dat geldt in India in mijn ervaring meer dan in sommige andere landen. Daarnaast wordt werken met India zoveel boeiender als je je hebt verdiept in het land, dat het eigenlijk zonde is dat niet te doen.

Larisa,

Mooie aanvulling en nuancering op het voorbeeld over India, dank je wel! Conflict binnen de groep is iets anders dan naar iemand buiten de groep je assertief opstellen en direct zijn. En ben het eens met wat je zegt over Hofstede: het biedt houvast, brengt structuur aan en verduidelijkt veel.

Jos,

Inderdaad, er is zoveel meer cultuur dan alleen die bepaald door de landsgrenzen. Organisatiecultuur en culturen van verschillende beroepsgroepen kunnen zeer sterk zijn, en soms ook de typische karakteristieken van een land onzichtbaar maken. Een onderwerp op zich!

Arjan, André

Dank ook voor jullie terechte aanvulling. Alleen werken aan respect en vertrouwen en die cultuur-typische aspecten weglaten zal in veel gevallen ook niet voldoende zijn. Het hangt allemaal af van een scherp geformuleerd doel van de training: wat wil je er exact mee bereiken. Weinig bedrijven en organisaties kunnen dat duidelijk onder woorden brengen in een eerste gesprek, en op dat moment gewoon de training verkopen waar ze om vragen is geen professionele benadering. Als trainer beschik je als het goed is juist over díe competenties die je nodig hebt om het leerdoel haarscherp te krijgen. “Beter samenwerken” of “Elkaar vertrouwen” is geen leerdoel, een trainer moet zich veel meer verdiepen en de juiste kritische vragen stellen. Hij moet de opdrachtgever helpen om de vraagstelling scherp te krijgen. En gelukkig kunnen ook heel veel trainers dat wél heel goed.

Leuke discussie, nogmaals dank voor alle reacties!

Frank Garten

Beste frank,

Bert van Hijfte schrijft eigenlijk heel mooi wat ik ook wilde zeggen.

Ik ben zelf toch wel van mening dat het begrijpen van cultuurverschillen een basis is waarop de interculturele communicatie gebouwd moet zijn. Hoe kun je nu van een westerse manager verwachten dat hij goed communiceert als hij de verschillen tussen zijn eigen cultuur en India niet weet.

Weten waar je zelf vandaan komt en hoe dat tegenover het land staat waar je werkt is belangrijk om die comminicatieproblemen al deels te kunnen voorkomen.

Wanneer hij weet dat India hierarchisch is, en dat er meer groepsgedrag is, dan kun je nog zulke goede comminicatie talenten hebben, maar je zult daarmee het cultuur verschil niet geheel kunnen overbruggen. Begrip van de cultuur is hier mijn inziens essentieel en daarom zijn de cultural awareness tools zeer nuttig.

Natuurlijk is het slechts een middel dat bijdraagt en niet alles oplost. Niet elke Nederlander voldoet aan het culturele profiel van Nederland. Er zijn veel verschillen onderling en dat is overal zo.
De training zal zeker effectief zijn in de communicatie, begrip en werkrelaties. Maar hierbij moet de trainee wel rekening houden met onderlinge verschillen.

Interessante discussie!

ilonka van den Ancker
expat adjustment support
cross culture business training

Toon alle 16 reacties
x
x