- Uitbesteden IT geen panacee
- Zes cases
- Belangrijkste problemen
- 1. Integratie overgenomen medewerkers
- 2. Samenwerking
- Stelling
- Hoe kunnen we dit verbeteren …?
- Reageer!
- Literatuur
Uitbesteden IT geen panacee
Biedt het uitbesteden van IT de voordelen die ons elke keer weer voor ogen worden gehouden door IT dienstverleners? Het principe lijkt zo simpel. Je besteedt je ontwikkelactiviteiten uit aan een ander die op basis van zijn interne schaalvoordelen of expertise dit goedkoper en beter kan afhandelen dan jijzelf. Zeker in tijden van hoge IT kosten en schaarste op de arbeidsmarkt zal dit menig manager als muziek in de oren klinken.
Onderschat als organisatie de beslissing niet om IT activiteiten de deur uit te doen.
|
Een ondernemer die zich gevangen voelde door zijn dienstverlener verwoordde dit als volgt; “Ook de catering wordt vaak uitbesteed. Maar als de kantine slecht is, kun je een gehaktbal om de hoek halen. Voor informatietechnologie gaat dat niet op.” |
Er zijn natuurlijk successen te melden rond het uitbesteden van IT activiteiten maar het aantal teleurstellende pogingen doet daar niet aan onder. Als men daarbij bedenkt dat organisaties niet graag met hun minder geslaagde acties naar buiten komen, mag men gerust aannemen dat er nog veel valt te verbeteren op dit vlak.
Eén of meerdere systeemontwikkeltrajecten van de uitbesteder waarin de IT dienstverlener deelneemt volgens gezamenlijke afspraken vastgelegd in het daaraan ten grondslag liggende contract.
Er worden een groot aantal oorzaken genoemd die hebben geleid tot teleurstellingen voor de samenwerkende partijen. Zo blijken de kosten vaak hoger uit te vallen dan verwacht, laat de kwaliteit van de dienstverlening te wensen over of worden de afgesproken opleverdata niet gehaald.
Mogelijk dat managers het begrip ‘cultuur’ maar vaag vinden en hun interventies liever zoeken in ‘harde’ parameters zoals structuur, organisatie en technologie. De vraag is of ze op deze manier de werkelijke problemen boven water krijgen en deze vervolgens met de juiste maatregelen te lijf gaan.
Zes cases
In het kader van de voorgaande vraag heb ik een zestal cases bestudeerd waarin een onderneming een deel van haar IT activiteiten binnen een traject heeft uitbesteed aan een IT dienstverlener en waar de resultaten als teleurstellend werden gekwalificeerd.
| nr. | Uitbesteder | Activiteiten die naar de IT dienstverlener gingen: |
| I | Uitgever | Alle systeem-ontwikkelactiviteiten inclusief overname van het bijbehorende personeel. |
| II | Autofabrikant | Systeem-ontwikkelactiviteiten (ontwikkeling + onderhoud) met betrekking tot de financiële systemen inclusief overname van het bijbehorende personeel. |
| III | Leasemaatschappij | Ontwikkeling administratieve ‘back-bone’ van ontwerp t/m realisatie. |
| IV | Elektriciteitsbedrijf | Ontwikkeling workflowmanagement systeem van ontwerp t/m implementatie. |
| V | Telecombedrijf | Aanpassen standaard pakket op basis van wensen van het Telecombedrijf (inclusief implementatie). |
| VI | Gasexploitant | Ontwikkeling workflowmanagement systeem van ontwerp t/m implementatie. |
Per case zijn met behulp van respondenten die de trajecten hebben begeleid de cultuurverschillen in kaart gebracht op basis van een zestal dimensies (Sanders, 1987). Daarnaast zijn ook de problemen geïnventariseerd die ten grondslag lagen aan het slechte resultaat, van het traject.
Vervolgens zijn deze twee stromen met elkaar geconfronteerd. Dit laatste door de vraag te stellen of een specifiek probleem haar oorzaak had in één of meerdere van de onderkende cultuurverschillen.
Belangrijkste problemen
In het volgende beschrijf ik twee typen problemen. (1) Soms worden met de werkzaamheden ook de medewerkers overgenomen. De integratie van deze medewerkers binnen de nieuwe organisatie verloopt soms zeer moeizaam. (2) Het outsourcen van werkzaamheden betekent een intensieve samenwerking tussen de twee organisaties. Juist dan kunnen cultuurverschillen gaan opspelen.
De voorbeelden maken heel concreet duidelijk hoe de spanningen kunnen oplopen. De vraag waar ik mee eindig, is of dit op één of andere manier voorkomen kan worden. Natuurlijk, meer aandacht besteden aan de cultuurverschillen! Maar hoe dan?
1. Integratie overgenomen medewerkers
Het overnemen van de medewerkers door de dienstverlener vormde onderdeel van de cases I en II. In beide gevallen leidde deze overname tot de nodige problemen. Zo werden ‘oude gebruiken’ door de ex-medewerkers van de autofabrikant, zoals vrijdagmiddag eerder naar huis en lange lunchpauzes ook bij de nieuwe werkgever voortgezet. Berekeningen lieten zien dat zij slechts 1250 productieve uren per jaar maakten. Dit laatste tot ergernis van de andere werknemers die 1500 productieve uren op hun conto schreven. Het aanhouden van deze ‘oude gebruiken’ en de ergernis van de omgeving over hun inzet leidde ertoe dat zij niet integreerden in de nieuwe omgeving. ‘Oh, zij van dat contract’ was een vaak gehoorde uitspraak die het wederzijdse onbegrip alleen maar bevestigde.
Het management probeerde via meerdere wegen de integratie te bevorderen. Zo werden bijvoorbeeld als symbool de vlaggen van samenwerkende ondernemingen naast elkaar in de tuin voor de hoofdingang geplaatst. Dit mocht niet baten, averechtse effecten waren het gevolg.
|
‘Om de integratie te bevorderen hebben we onze bedrijfsvlaggen gezamenlijk voor het bedrijfspand in de grond geplaatst. Tot wat voor een commotie dat de eerste weken leidde had ik niet kunnen denken …’ |
Ook zijn strengere maatregelen ingezet om de overgekomen medewerkers ‘te motiveren’ tot integratie. Zo zijn zij regelmatig geconfronteerd met de lagere aantallen productieve uren. De confrontatie leidde alleen maar tot meer ongenoegen en een verdere daling van het aantal productieve uren. Men voelde zich onder druk gezet en opgejaagd. De schouderklopjes die zij kregen in hun oude organisatie waren nu ineens omgezet in reprimandes.
Het management forceerde na maanden van proberen de integratie. Men splitste de bewuste groep op en bracht deze onder op verschillende locaties binnen de onderneming. Deze gedwongen integratie leidde langzaam maar zeker tot kleine successen.
De voorgaande problemen vinden allen hun oorsprong in het ‘vastklampen’ aan de oude vertrouwde manier van doen en laten.
|
‘Van hun oude werkgever kregen ze maandelijks drie gratis tijdschriften in de bus naar keuze. Wij zijn geen uitgevers dus daar kunnen we niet aan beginnen. Een financiële compensatie hiervoor wilden deze medewerkers maar met moeite accepteren …’ |
De problemen kunnen ook vanuit een ‘koudwatervrees’ worden bekeken. Werknemers die voorheen bij de uitgever werkten moesten een mentaliteitsverandering ondergaan van ‘de dag volmaken’ naar ‘het product afmaken’. Deze verandering bleek in de praktijk maar moeilijk realiseerbaar. Deze resultaatgerichte cultuur waarin zij terechtkwamen dwong hen ook meer risico’s en verantwoordelijkheid te nemen dan zij voorheen gewend waren.
De resultaatgerichte cultuur uitte zich bijvoorbeeld ook in het uitkeren van substantiële bonussen aan goed presterende werknemers. De overgekomen werknemers stonden zeer achterdochtig tegenover deze voor hen nieuwe vorm van beloning.
2. Samenwerking
In alle cases blijken cultuurverschillen de samenwerking te verstoren. Daar waar de ene partij het resultaat voorop stelt en de ander de procedures binnen het traject komen spanningen naar voren. Zo was het de dienstverlener gelukt door het hele weekend door te werken, de producten op de eerstvolgende maandag op te leveren. Echter, deze zaken werden niet geaccepteerd door de uitbesteder omdat de aanbieding niet twee weken van tevoren aan hen was bekendgemaakt.
|
‘Als de programmatuur niet is voorzien van de juiste versiegegevens dan accepteren we de spullen gewoon niet. Stel je voor iedereen gaat dit doen, dan is het hek toch van de dam?’ |
In alle cases is een vorm van polarisatie, verharding en meer geloof in eigen handelen te onderkennen wat de samenwerking in al haar facetten negatief beïnvloedde. De kenmerken van een stammenstrijd worden hier voelbaar.
Er werd ook geruzied over de personele invulling van de overeengekomen projectstructuur. Beide partijen gingen er vanuit dat hun ‘type’ mens op de sleutelposities moest plaatsnemen om zo het beste projectresultaat te kunnen bereiken. Men probeerde elkaar op deze manier wederzijds de eigen cultuur op te dringen.
Zo werd een voormalig groepsleider overgenomen door de dienstverlener. In die persoon zag de uitbesteder een ideaal programmamanager. Toch werd hij door de dienstverlener als te risicomijdend ingeschat en zou zich te weinig inzetten voor het projectresultaat.
Er volgde een lange periode van discussies waarbij uiteindelijk de dienstverlener het gevecht won. Ze beseften op dat moment niet dat ze beiden hadden verloren. De onderlinge spanningen zijn hierdoor alleen maar gestegen en het wederzijdse vertrouwen is verder gedaald. Dit leidde tot langere doorlooptijden en uiteindelijk een lage acceptatiegraad van het projectresultaat door de uitbesteder.
In alle cases is een vorm van wantrouwen in de samenwerking terug te vinden. Ik ben van mening dat juist het onderlinge vertrouwen de weg moet zijn tot succes. Dit vertrouwen schept ruimte voor wederzijds begrip waardoor oplossingen worden gekozen waarin beide partijen zich kunnen vinden en waar een gezamenlijk doel kan worden nagestreefd.
|
‘Het uitbestedingstraject kwam maar niet van de grond. Na een aantal maanden werd een nieuwe projectmanager aangetrokken die het dialect sprak van de dienstverlener. En zie….het vertrouwen begon te groeien waardoor het project begon te vlotten …’ |
In geen enkele case is door het management expliciet rekening gehouden met mogelijke cultuurverschillen tussen de beide partijen. Ook tijdens de uitvoering van de trajecten zijn de problemen die als gevolg hiervan aan het licht kwamen niet vanuit een cultuurperspectief benaderd. Kennelijk is de onmacht op dit gebied nog groot. Of nemen we het niet serieus genoeg?
Stelling
Cultuurverschillen zijn van grote invloed op de samenwerking tijdens een uitbestedingstraject en het integratieproces van overgekomen medewerkers. De interventies hierop door het management vanuit een cultuurperspectief zijn zeer schaars te noemen.
Hoe kunnen we dit verbeteren …?
De integratieproblematiek zoals hiervoor beschreven komt ook regelmatig voor bij fusies tussen organisaties. In het boek van (Sanders, 1987) wordt expliciet stilgestaan bij het culturele aspect van een fusie. Ook daar moeten medewerkers, net zoals in de onderzochte cases hun ‘oude’ cultuur verlaten en de ‘nieuwe’ cultuur accepteren. Sanders onderkent dat dit een belangrijk obstakel kan vormen voor het soepel laten verlopen van zo’n fusie of overname.
Hij stelt twee duidelijke voorwaarden aan een succesvolle cultuurverandering, te weten:
- Het hebben van inzicht in de organisatieculturen van de fusiepartners (lees in dit geval de dienstverlener en de uitbesteder).
- Het begeleiden van het transitieproces (door het management van de dienstverlener in samenwerking met de uitbesteder).
Deze twee voorwaarden geven enige richting, maar de vraag blijft, wat doe je dan concreet? Met wat voor interventies voorkom je problemen? Of moeten organisaties waarvan de culturen teveel verschillen elkaar dan maar mijden?
Reageer!
Herkent u de beschreven problemen? Hoe zijn ze concreet aan te pakken? Wat kan je eraan doen? Geef svp uw visie in de interactieve ruimte.
Literatuur
- Lacity, M.C., ‘Information Systems Outsourcing: Myths, Methaphors an Realities’, John Wiley & Sons, Chichester, 1993.
- Sanders, G.J.E.M. en J.A. Neuijen,’Bedrijfscultuur: diagnose en beïnvloeding’, Assen/Maastricht, Van Gorcum, 1987.
Noot Redactie: ManagementSite heeft een aparte corner voor CASES met tal van herkenbare problemen op het terrein van management en organisatie. Soms verschaft de auteur een uitgewerkte aanpak, ook onze lezers komen met suggesties. Lees bijv.
Reacties
Beste Robert,
Ik denk dat je hier een goed punt naar voren brengt. Juist in de ICT sector wordt structureel te weining aandacht besteed aan de ‘zachte’ kanten van de projecten. In mijn eigen onderzoek naar culturele processen in de telecom sector kom ik tot de conclusie dat cultuurverschillen op nationaal, op corporate en op afdelings niveau het functioneren van een organisatie sterk beinvloeden (van Marrewijk 1999 Internationalisation, Cooperation and Ethnicity in the Telecom Sector) ). Verder is een prachtig boek om te lezen; Gideon Kunda. High Tech Cultures.
Voor het operationaliseren van cultuurverandering en cultuur management in de IT sector wil ik je verwijzen naar Bureau Paradox. Wij zijn namelijk gespecialiseerd in de culturele aspecten van IT outsoursingsprocessen. Met vriendelijke groeten, Dr.ing. Alfons van Marrewijk, Partner Bureau Paradox / onderzoeker Cultuur, Organistie en Management VU Amsterdam (06 20437596).
Carla Del Ponte heeft gelijk!
Geachte heer Krol,
Met veel interesse heb ik het artikel gelezen. Veel zaken zijn zeer herkenbaar. Ook binnen onze afdeling zijn we bezig met een cultuurverandering. Daarbij is het onderwerp niet zozeer outsourcing als wel welk kwaliteitsniveau kunnen we met de bestaande mensen realiseren. Dit betekent dat we eerst een meting hiervan moeten doen. Basaal daarin is weer weten wat je levert. Ook dat kan alleen bepaald worden met de bestaande mensen. Deze zijn inmiddels al vier keer door een reorganisatie-mangel gegaan en hebben het vertrouwen in de organiatie al lang verloren. Hen actief meekrijgen in een te ontwikkelen cyclisch organisatie-verbetertraject is uiterst lastig.
Daarmee kom ik toch op het kritiekpunt op uw artikel. Ik zie geen suggesties voor het daadwerkelijk aanpakken van een cultuurveranderingstraject dat perspectief geeft aan herstel van vertrouwen van de mensen in zichzelf, het management van de organisatie en de externen die bij het organisatie-ontwikkelingstraject zijn betrokken. Met name daar ben ik naar op zoek. Mochten er op dit terrein door u of andere lezers van het artikel ideeen bestaan dan ben ik daarin zeer geinteresseerd.
met groeten,
Henk van der Zijden
De rol van deze cultuurverschillen wordt vaak onderschat. Ruim 200 Nederlandse bedrijven hebben bijvoorbeeld al IT-projecten uitbesteed naar India. De Indiase software ontwikkelaars hebben meestal het Engels als moedertaal en zijn op technisch gebied goed geschoold. Toch blijkt de communicatie met hen niet altijd eenvoudig: het zijn de vaak grote cultuurverschillen die voor communicatie problemen kunnen zorgen. Indiers zijn bijvoorbeeld niet altijd pro-actief genoeg en het is vaak lastig om hun eigen mening te vernemen. Irritaties en onbegrip zijn het gevolg en dit heeft een negatieve invloed op het verloop van de internationale projecten.
Toch is het goed mogelijk om effectief met cultuurverschillen om te gaan. De basis is dat er bij beide partijen een besef moet zijn van de rol van cultuurverschillen, en de wil om hier op een positieve manier op in te gaan. Er zijn in Nederland ook diverse trainingen over te volgen, zelfs gespecialiseerde zoals ‘omgaan met de Indiase zakencultuur in IT-projecten’.
In [email protected]@gement zijn diverse bijdragen te vinden over de aanpak van cultuurverandering. Kijk bijv. eens in de rubrieken Verandermanagement en Consultancy. Dit als reactie op de vraag van Henk van der Zijden. Dat lost het probleem in de case van Robert Krol nog niet op. De vraag van Henk om met concrete suggesties te komen voor deze case blijft staan. Wie heeft een idee?
Elke fusie die zonder “nadenken” uitgevoerd wordt mislukt. Dat geldt dus ook voor de geschetste cases. De beschreven cases gaan allemaal over systeemontwikkelingstrajecten. Hiervoor geldt ongeacht of er sprake is van uitbesteding of in-house uitvoering dat de kosten nog steeds moeilijk beheerst kunnen worden. Dit heeft niets met de cultuur te maken.
Veel beter is te bekijken welke (ICT) activiteiten een bedrijf zelf moet uitvoeren en welke activiteiten het best uitbesteed kunnen worden. Uitbesteden is in ieder geval een item voor alle ICT (ontwikkelings)projecten. Als opdrachtgever ben je alleen verantwoordelijk voor het juist opstellen van de wensen en eisen en de voorwaarden, waaronder het project uitgevoerd wordt. En je bent verantwoordelijk voor het juist gebruik van de, geaccepteerde producten.
Outsourcing is ook een item in de beheersfeer van ICT producten en diensten. Als opdrachtgever ben je verantwoordelijk voor het bjuist opstellen van wensen en eisen, de SLA, het contract met voorwaarden en tarieven.
Het item van het overnemen van personeel is gelijk aan het samenvoegen van meerdere bedrijven. Het klakkeloos inpassen van de ene groep in de andere is onmogelijk. Belangrijk is dat nmanagers de medewerkers zelf laten werken aan integratie (een kwestie van ngeven en nemen. Bovendien is het dan van belang dat de winkel tijdens de verbouwing gewoon openblijft.
Reactie op artikel van John van de Ven
Dat er goed moet worden ‘nagedacht’ bij een mogelijk fusie staat buiten kijf. Echter, welke aspecten worden daarin meegenomen? Naar mijn mening die aspecten die volgens het betrokken management de grootste invloed hebben op het slagen dan wel falen van de fusie. In deze tijden worden vooral de financieel-economische aspecten onder de loep genomen.
Cultuurverschillen passen maar moeilijk in zo’n analyse maar zouden toch een geheel ander licht op zo’n fusie kunnen werpen. Mogelijk dat bedrijven waarbij de cultuur goed ‘matched’ aantrekkelijk partners voor elkaar zijn en dat als een gevolg daarvan de financieel-economische cijfers verbeteren.
John gaat wat makkelijk over het punt heen van afstemming tussen de partijen. Volgens hem is het een kwestie van goede afspraken maken tussen opdrachtgever en –nemer bij de start van het project. Elk ICT-project is echter uniek, het kent zijn eigen problemen en oplossingen die vaak tijdens het traject boven water komen. Je kunt dus niet alles van tevoren met contracten afvangen. En in hoeverre zal het ‘schermen’ met deze afspraken de verstandhouding aantasten.
Ik blijf van mening dat samenwerking meer moet zijn dan alleen maar regels en afspraken. Het is de gezamenlijke wil een doel te bereiken. Vanuit die gedachte kunnen intensere samenwerkingsvormen ontstaan. Er moet een ruimte worden gecreëerd waarin men samen over de korte termijn problemen heen naar de toekomst kijkt en de toegevoegde waarde van elkaar onderkent.
Reactie op artikel van John van de Ven
John merkt terecht op dat partijen die de fusie zijn aangegaan moeten integreren. Het is volgens hem een kwestie van geven en nemen.
Maar, ziet het betrokken management dat ook zo? Krijgen de personen in kwestie de ruimte om deze integratie uit te voeren? Mijn ervaringen zijn niet echt rooskleurig. Een dagje met z’n allen op de hei is zeker niet voldoende.
Een vraag die je hiervoor moet stellen is welke cultuur wenst de nieuwe organisatie? Welke past het beste bij de nieuwe bedrijfsstrategie? Deze zou richting moeten geven bij de vraag hoe de verhoudingen liggen tussen dat geven en nemen.
buitengewoon uitmuntend
bedrijfscultuurverschillen integreren
Een kwestie van steeds opnieuw afspraken maken lijkt me
Het simpelweg maken van afspraken is geen oplossing. De gehele organisatie is doordrenkt met ‘cultuur’. Van de keuze van de kleuren van het gebouw tot en met de denkpatronen van de medewerkers.
Even wat afspraken maken zo van ‘En nu gaan we het gewoon anders doen’, zijn zinloos. Juist dit laatste heeft naar mijn mening vele fusies op de klippen doen lopen.
Als nieuwe werknemer in een organisatie die kampt met een cultuur verschil kom je tussen twee kampen te staan. De top die het probleem niet voldoende erkent als een probleem houd de situatie in stand. Als nieuwe werknemer merk je dat er veel onvrede is en ‘het elkaar de loef afsteken ‘ en elkaar mond dood maken. Het is een strijd waarin de veiligheid erg op de proef wordt gesteld. ik heb er last van omdat er veel negativieve invloed vanuit gaat en het mij belemmert om een helder zicht te krijgen. het dwingt mij ook en het werkt zeer onplezierig. wat mij het meest opvalt is dat werknemers het onderling als een wedstrijd zien . dit had voorkomen kunnen worden door goed leiding geven en open staan voor emoties die ontstaan. daarbij heb je ook nog een behoorlijk verschil in beloning voor het zelfde werk wat de openheid voor elkaar niet ten goede komt.
Duidelijk herkenbare situaties, waar alleen voorbij wordt gegaan aan de typen afspraken (SLA´s) met de outsourcende partij.
Daarnaast wordt de oplossing wel heel erg in het midden gelaten. Herken het cultuurgat, en begeleidt de overgang. Ja, maar hoe ?
als contract manager bij een grote overheidsorganisatie herken ik de beschreven problematiek duidelijk.
Hoe zijn ze concreet aan te pakken?
– het organisatie-veranderingsproces, dat door de uitbesteding manifest wordt, doorzetten ook NA de feitelijke migratie: de rollen van opdrachtgever en -nerner moeten immers aan beiden zijden bij alle betrokken medewerkers en managers “inslijten’;
– dit laatste gaat verder dan het overeenkomen van een SLA, koppelvlak procedures en overleg-structuren!
Wat kan je eraan doen?
1. rationeel:
–de samenwerking concreet maken en beschrijven (koppelvlak procedures, SLA en SL reports);
— voortdurend benadrukken van de nieuwe wijze van (samen)werken, met voorlichting over de aanleiding en doelstelling van de uitbesteding (waarom ook al weer?)
2. emotioneel:
–betrokkenen (allemaal mensen!) regelmatig bijeenbrengen voor menselijk kontakt (“collegae op afstand”)
— bewaken van korrekte rol-invulling (opdrachtgever/-nemer) en bejegening;
–respect voor bestaande (resterende?) cultuurverschillen; de samenwerking heeft immers zakelijke grenzen en randvoorwaarden.
vr.gr.
R. Wortel
Allereerst wil de heer Wortel en Vielvoye bedanken voor de reacties op mijn artikel dat gezien de turbulentie binnen de IT uit een andere tijd stamt. Nu outsouring een meer prominente rol speelt in de IT-arena en we outsourcing als een algemeen goed kunnen beschouwen wil ik nog even terugkomen op dit onderwerp.
Cultuur is zo zichtbaar maar tevens zo ongrijpbaar. Cultuurverschillen overbrug je niet door simpelweg SLA’s uit te schrijven. Dat worden ‘dode relaties’ waar destructief gedrag de boventoon gaat voeren. Denk dus niet dat er op die manier kruisbestuiving, creativiteit, wederzijds begrip ontstaat wat naar mijn mening een samenwerking op lange termijn kan borgen. Overigens aspecten waar steeds minder ruimte voor lijkt te zijn maar waar we juist met z’n allen stappen mee voorwaarts kunnen zetten. Een SLA op het gebied van het leveren van creativiteit, synergie heb ik nog nooit onder ogen gekregen.
Cultuurverschillen hoeven niet altijd te worden opgeheven. Ze kunnen ook hun nut hebben. Duizenden jaren terug hebben we al stammen gehad die zich manifesteerden in een bepaalde omgeving door juist een bepaald gedrag aan te nemen. Naar deze tijd toe vertaald kun je stellen dat een bepaalde bedrijfscultuur pas bij de markt(en) waarbinnen het opereert.
Uiteindelijk willen we juist dat deze culturen niet veranderen omdat ze juist hebben geleid tot de dienstverlening waar we nu zo graag gebruik van willen laten. Overigens als een organisatie met 2 of meer partijen gaat samenwerken hoe moet die cultuur er dan uitzien? Als men geforceerde pogingen zou doen hier wijzigingen in aan te brengen kan er gerust een gedrag ontstaan waar niemand meer baat bij heeft. Uiteraard is het zo dat culturen die elkaar raken, elkaar ook beïnvloeden. Dit laatste moet natuurlijk verlopen waarbij een onderneming haar kernwaarden en normen wel in het oog moet houden. “Waarom zijn we ooit zo succesvol geworden.”
Ik denk dat wederzijds begrip de brug moet vormen tussen de culturen. Respecteer elkaar in de handelswijze, nut de kwaliteiten van elkaar uit en behandel elkaar als partners. Neem dat als basis en niet een SLA wat al snel een afdruk wordt van een wederzijds wantrouwen.