- Uitbesteden IT geen panacee
- Zes cases
- Belangrijkste problemen
- 1. Integratie overgenomen medewerkers
- 2. Samenwerking
- Stelling
- Hoe kunnen we dit verbeteren ...?
- Reageer!
- Literatuur
Uitbesteden IT geen panacee
Biedt het uitbesteden van IT de voordelen die ons elke keer weer voor ogen worden gehouden door IT dienstverleners? Het principe lijkt zo simpel. Je besteedt je ontwikkelactiviteiten uit aan een ander die op basis van zijn interne schaalvoordelen of expertise dit goedkoper en beter kan afhandelen dan jijzelf. Zeker in tijden van hoge IT kosten en schaarste op de arbeidsmarkt zal dit menig manager als muziek in de oren klinken.
Onderschat als organisatie de beslissing niet om IT activiteiten de deur uit te doen.
Een ondernemer die zich gevangen voe... |
Ik denk dat je hier een goed punt naar voren brengt. Juist in de ICT sector wordt structureel te weining aandacht besteed aan de 'zachte' kanten van de projecten. In mijn eigen onderzoek naar culturele processen in de telecom sector kom ik tot de conclusie dat cultuurverschillen op nationaal, op corporate en op afdelings niveau het functioneren van een organisatie sterk beinvloeden (van Marrewijk 1999 Internationalisation, Cooperation and Ethnicity in the Telecom Sector) ). Verder is een prachtig boek om te lezen; Gideon Kunda. High Tech Cultures.
Voor het operationaliseren van cultuurverandering en cultuur management in de IT sector wil ik je verwijzen naar Bureau Paradox. Wij zijn namelijk gespecialiseerd in de culturele aspecten van IT outsoursingsprocessen. Met vriendelijke groeten, Dr.ing. Alfons van Marrewijk, Partner Bureau Paradox / onderzoeker Cultuur, Organistie en Management VU Amsterdam (06 20437596).
Met veel interesse heb ik het artikel gelezen. Veel zaken zijn zeer herkenbaar. Ook binnen onze afdeling zijn we bezig met een cultuurverandering. Daarbij is het onderwerp niet zozeer outsourcing als wel welk kwaliteitsniveau kunnen we met de bestaande mensen realiseren. Dit betekent dat we eerst een meting hiervan moeten doen. Basaal daarin is weer weten wat je levert. Ook dat kan alleen bepaald worden met de bestaande mensen. Deze zijn inmiddels al vier keer door een reorganisatie-mangel gegaan en hebben het vertrouwen in de organiatie al lang verloren. Hen actief meekrijgen in een te ontwikkelen cyclisch organisatie-verbetertraject is uiterst lastig.
Daarmee kom ik toch op het kritiekpunt op uw artikel. Ik zie geen suggesties voor het daadwerkelijk aanpakken van een cultuurveranderingstraject dat perspectief geeft aan herstel van vertrouwen van de mensen in zichzelf, het management van de organisatie en de externen die bij het organisatie-ontwikkelingstraject zijn betrokken. Met name daar ben ik naar op zoek. Mochten er op dit terrein door u of andere lezers van het artikel ideeen bestaan dan ben ik daarin zeer geinteresseerd.
met groeten,
Henk van der Zijden
Toch is het goed mogelijk om effectief met cultuurverschillen om te gaan. De basis is dat er bij beide partijen een besef moet zijn van de rol van cultuurverschillen, en de wil om hier op een positieve manier op in te gaan. Er zijn in Nederland ook diverse trainingen over te volgen, zelfs gespecialiseerde zoals 'omgaan met de Indiase zakencultuur in IT-projecten'.
Veel beter is te bekijken welke (ICT) activiteiten een bedrijf zelf moet uitvoeren en welke activiteiten het best uitbesteed kunnen worden. Uitbesteden is in ieder geval een item voor alle ICT (ontwikkelings)projecten. Als opdrachtgever ben je alleen verantwoordelijk voor het juist opstellen van de wensen en eisen en de voorwaarden, waaronder het project uitgevoerd wordt. En je bent verantwoordelijk voor het juist gebruik van de, geaccepteerde producten.
Outsourcing is ook een item in de beheersfeer van ICT producten en diensten. Als opdrachtgever ben je verantwoordelijk voor het bjuist opstellen van wensen en eisen, de SLA, het contract met voorwaarden en tarieven.
Het item van het overnemen van personeel is gelijk aan het samenvoegen van meerdere bedrijven. Het klakkeloos inpassen van de ene groep in de andere is onmogelijk. Belangrijk is dat nmanagers de medewerkers zelf laten werken aan integratie (een kwestie van ngeven en nemen. Bovendien is het dan van belang dat de winkel tijdens de verbouwing gewoon openblijft.
Een kwestie van steeds opnieuw afspraken maken lijkt me
Daarnaast wordt de oplossing wel heel erg in het midden gelaten. Herken het cultuurgat, en begeleidt de overgang. Ja, maar hoe ?
Hoe zijn ze concreet aan te pakken?
- het organisatie-veranderingsproces, dat door de uitbesteding manifest wordt, doorzetten ook NA de feitelijke migratie: de rollen van opdrachtgever en -nerner moeten immers aan beiden zijden bij alle betrokken medewerkers en managers "inslijten';
- dit laatste gaat verder dan het overeenkomen van een SLA, koppelvlak procedures en overleg-structuren!
Wat kan je eraan doen?
1. rationeel:
--de samenwerking concreet maken en beschrijven (koppelvlak procedures, SLA en SL reports);
-- voortdurend benadrukken van de nieuwe wijze van (samen)werken, met voorlichting over de aanleiding en doelstelling van de uitbesteding (waarom ook al weer?)
2. emotioneel:
--betrokkenen (allemaal mensen!) regelmatig bijeenbrengen voor menselijk kontakt ("collegae op afstand")
-- bewaken van korrekte rol-invulling (opdrachtgever/-nemer) en bejegening;
--respect voor bestaande (resterende?) cultuurverschillen; de samenwerking heeft immers zakelijke grenzen en randvoorwaarden.
vr.gr.
R. Wortel