Bedrijfscultuur: drie definities

Sanders en Neuijen (1999) beschrijven bedrijfscultuur als ‘de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden van – en de belanghebbenden bij het bedrijf’. Schein (1992) hanteert als definitie voor organisatiecultuur: ‘een patroon van gedeelde basisaannames die de groep heeft geleerd bij het (succesvol) oplossen van problemen’. Andere definities vermelden vooral houding en gedrag: ‘De wijze waarop de leden van de organisatie zich intern in hun onderlinge relaties en extern in hun relaties met klanten en leveranciers gedragen.’ Deze laatste verschaft het meest houvast. Gedrag is zichtbaar, nietwaar.

Hoe de organisatiecultuur veranderen?

Geplande verandering van de bedrijfscultuur! Kan dat?

Dat is de centrale vraag in deze casus over een bedrijf dat daarin vast loopt. Een ruif aan suggesties en ervaringen. Te veel om hier op te noemen. Deze casus geeft een goed idee van "The state of the art". Dit brengt u zeker op ideeën.

Wij signaleren dat cultuur-programma's meestal vastlopen. Dat betekent niet dat cultuur onbelangrijk is, wél dat de aanpak niet op cultuurverandering gericht moet zijn maar op betere prestaties. Hieronder, vanaf 'Slagen of falen', leest u hoe dat werkt.

De volgende elementen zien we in de discussies over verandering van organisatiecultuur terugkomen: Kernwaarden, mentaliteitsverandering, communicatie, gedragstraining, leiderschap en focus op het primaire proces. Hieronder behandelen we enige benaderingen wat uitgebreider.

Kernwaarden, communicatie, leiderschap en bedrijfscultuur

Een van de belangrijkste factoren die het succes van de organisatie bepalen, is het geheel van waarden, normen en basisveronderstellingen die worden gedeeld in een organisatie. Bedrijven moeten kernwaarden en een kerndoel hebben. De dynamiek van het vasthouden van de kern vormt de basis van bedrijven die in staat zijn crises te overleven en superieure prestaties op de lange termijn neer te zetten. Meer over kernwaarden.

De vertaling van kernwaarden naar de uitvoering

Hoewel zeer veel bedrijven kernwaarden hebben zijn er maar weinig bedrijven die ze stap voor stap ook tot uitvoering brengen. Sommige bedrijven in de detailhandel komen een heel eind, zoals Albert Heijn en Jumbo. In de financiële wereld valt te denken aan Interpolis; in de zorgsector aan Humanitas. In de twee cases over deze organisaties leest u op welke manier bestuurders kernwaarden aangrijpen om gedrag, houding en organisatiecultuur te veranderen.

Zie ook de praktijkcase Kernwaarden als veranderstrategie, Deze case gaat over een organisatie die de slag moet maken naar een cultuur van ondernemerschap. Hoe pak je zoiets aan? Het devies van de directeur: Geef een visie op hoofdlijnen en stuur op kernwaarden. Maar dan? Hoe vertaal je de kernwaarden naar het gewenste gedrag in de praktijk? Lees deze casus over een Woningcorporatie.

In deze drie voorbeelden blijkt het telkens heel belangrijk om kernwaarden te verbinden met prestatieverbetering en tastbare resultaten. Hoe directer en concreter hoe beter; zie Bedrijfscultuur en kernwaarden. Daarin verschuift het werken aan de bedrijfscultuur naar werken aan resultaatverbetering.  Van 'bedrijfscultuur' kan je niet leven. 'Bedrijfscultuur' is meer een middel dan een doel. En waarom niet direct op het doel afkoersen?

Slagen of falen

Veel cultuurtrajecten verzanden. De cultuurtrajecten die het meeste succes laten zien blijken in de praktijk een concrete en praktische koers te volgen. Men wil  de klantgerichtheid versterken of sneller innoveren of kostenreductie. "De cultuur veranderen? Het zal wel, maar het moet bedrijfsmatiger." Ook dat is nog een vage kreet. Hoe dan wel? Maak het nog concreter en gebruik een andere manier van sturing.  Lees de Case Bedrijfsmatiger Werken.

Om niet te verzanden in ingewikkeld en vaag gedoe is de les telkens weer dat een kristalhelder verhaal met een duidelijk focus belangrijk is. 'Organisatiecultuur' is een onduidelijk focus. Een andere benadering is gewenst. De volgende sectie gaat daar dieper op in.

Laat resultaatverbetering de bedrijfscultuur meetrekken

Begin nooit een cultuurveranderings-traject!

Het afbreukrisico van een cultuurtraject is groot. Hoe dan wel? Hieronder bij 'Praktijk' leest u erover. De cases en voorbeelden vertonen een patroon dat hieronder bij 'Concept' samengevat is. Dat patroon vindt u ook terug onder 'Instrument'.

Concept

  • Geef handen en voeten aan de vage kreet ‘cultuurverandering’. Word als leiding duidelijk over wat de bedoeling is! Waar gaat het, zo concreet en praktisch mogelijk, over. Cultuur is een middel en niet een bedrijfsdoelstelling. Het moet gaan over zaken die verbonden zijn met het primaire proces van productie en dienstverlening tot en met klant en samenleving.

    Begin bij het eind! 'Wat willen we uiteindelijk met cultuurverandering bereiken?' Gaat het om klantgerichtheid, punctualiteit, kostenreductie, betere producten of diensten, minder uitval en retouren, betere afhandeling van klachten, duurzaamheid, integriteit?

  • De noodzaak daartoe moet gedeeld worden door alle leidinggevenden, het MT voorop. Zien ze die noodzaak?  Immers ze moeten stevig in hun schoenen staan voor de volgende stappen met hun mensen. Houd de verantwoordelijkheid vervolgens waar hij thuishoort; bij de leidinggevenden en de professionals in de uitvoering. Een goed geprofileerde balans tussen sturing vanuit de top en zelforganisatie van de medewerkers is de essentie.
  • Laat resultaatverbetering de bedrijfscultuur meetrekken. Faalt de sturing, komt van zelforganisatie niets terecht? Leiden de discussies in de teams over resultaatverbetering tot niets? Dan komen gedrag en houding in beeld. Dat moet dan aandacht krijgen want anders raakt de voortgang in het slop. Iedereen begrijpt dat; daarmee is er een klimaat waarin men open staat voor verandering en aanpassing ook van gedrag en houding.

Praktijk

Het onderscheidende van deze benadering is dat het focus ligt op verbetering van resultaten. Het gaat direct en zonder omwegen om zaken als meer klanten, minder klachten, snellere doorloop, minder voorraden, vlotter innoveren en lagere kosten. Hou op met wollige verhalen. Maak duidelijk dat u concrete acties van de mensen verwacht. Uiteindelijk gaat het om DOEN!  Hoe vager de kreten, hoe groter de noodzaak van duidelijkheid. Dit past ook bij ambities als integriteit en duurzaamheid.  Wat voor soort acties verwacht men van hoog tot laag? En hoe gaat men de acties monitoren? Zie de Casus ‘Bedrijfscultuur en kernwaarden’.

Houding, gedrag, organisatiecultuur, kernwaarden, missie .... het zal wel. First things first!  Lees bijvoorbeeld de volgende twee cases: Sturen op verantwoordelijkheid en Leiderschapscrisis en herstel.  In de voorbeelden komen organisatiecultuur en kernwaarden soms wel aan de orde maar het verbeteren van de prestaties staat voorop. Deze prioriteit trekt bedrijfscultuur, houding en gedrag mee; en wel precies op die onderdelen die van belang zijn om de prestaties daadwerkelijk te verbeteren. Een goed voorbeeld verschaft de Case Organisatiecultuur en Bedrijfsmatiger Werken. Zie ook de voorbeelden in Resultaten verbeteren! Gedrag, houding en bedrijfscultuur als kritieke succesfactoren.

De conclusie is dat Organisatiecultuur geen goed aangrijpingspunt is.  Lees hierover ook You can't fix culture. In Culture Is Not the Culprit.

Analyse van de organisatiecultuur

Dit instrument verschaft u een diagnose van de factoren die bijdragen aan de organisatiecultuur zodanig dat klant en resultaat ermee gebaat zijn. Alle belangrijke condities - organisatieontwerp, manier van leidinggeven, sturing vanuit de top, eigen verantwoordelijkheid en initiatief van de professionals in de uitvoering - vindt u in Hoe prestatiegericht is uw organisatie. De uitslag verschaft u praktische handvatten om de inzet van management en medewerkers te versterken. De drie sleutelcondities zijn: 1. Focus op het primaire proces. 2. Beleid omlaag acties omhoog. 3.Duidelijke sturing en communicatie vanuit de top. Een vierde conditie is de mate waarin cultuur, strategie, structuur en systemen elkaar aanvullen en versterken. Meer hierover in  De balans sturing – zelforganisatie om krachten te bundelen.

Cultuurverschillen hanteren

Cultuurverschillen binnen organisaties

Binnen organisaties zijn er doorgaan subculturen. Tegelijk is er het gemeenschappelijke belang van klant en resultaat. Desondanks kunnen onenigheden ontaarden in stereotype en vijandige beelden over en weer. Het gevolg is dat de onderlinge communicatie verslechtert. Klant en  bedrijfsresultaat zijn vervolgens de dupe. Zie: Omgaan met cultuurverschillen binnen organisaties Confronteren, schipperen of politiek manoeuvreren?

Cultuurverschillen kunnen escaleren tot een situatie waarin de ‘Subculturen strijden om de macht’. Dan moet op de een of andere manier de balans tussen de subculturen hersteld worden.

Hanteren van cultuurverschillen

Het verdient aanbeveling om bij de aanpak altijd weer het accent te leggen op het gemeenschappelijke belang van het versterken van de klant- en resultaatgerichtheid. Gun subculturen de ruimte. Daarin zit ook een eigen vitaliteit. Laat de organisatie- of bedrijfscultuur nooit een dwangbuis worden.  Diversiteit kan juist een grote kracht zijn. Als die kracht maar metterdaad blijkt in het resultaat.

Cultuurverschillen tussen organisaties en bij internationale projecten

Tussen organisaties is de kans op culturele verschillen groot. Dat hindert niet maar hoe houd je daar rekening mee? Bijvoorbeeld bij  het uitbesteden van werk. Lees de voorbeelden in Cultuurverschillen onderschat bij het uitbesteden van IT.

Internationale projecten, allianties en off-shoring stellen bedrijven regelmatig voor interculturele problemen. Zijn de betrokken medewerkers geholpen met  een cursus of training? Lang niet altijd. Maar er moet wel wat gebeuren. Zorg ervoor dat de echte problemen op de agenda komen. Zie: Intercultural Awareness trainingen: ‘Return-on-Learning’ of weggegooid geld?

Cultuurverschillen bij fusies

Menige fusie mislukt door de cultuurverschillen: Culturele mismatch is nekslag voor fusie. Maar bij een fusie komt veel meer kijken dan cultuurverschillen. En hoe wordt daarmee omgegaan. Lees: Fusie: liefde of oorlog?  

 Zijn het wel de cultuurverschillen?

Zijn het wel de cultuurverschillen die de spanningen veroorzaken? Zijn het geen kwesties van respect en fatsoen of zaken die te maken hebben met onhandig management? Doe de problemen niet te gauw af als cultuurverschillen. Zie: Er is geen cultuurverschil, het is een gebrek aan management.

Maar al te snel worden bij fusies de problemen benoemd als ‘Het zijn de cultuurverschillen’. Wel heel gemakkelijk om het bij het mislukken van de samenwerking op de cultuurverschillen te gooien. Zie: Mislukte fusie komt zelden door cultuurverschillen.

Cultuurverandering: conclusies

Is deze kennisbank-pagina samen te vatten in enkele woorden? Zeker! Wat denkt u van een samenvatting van drie 'tweets'.

  • Wilt u ander gedrag? Vraag om ander gedrag!
  • Leg de bedoeling altijd bij verbetering van het resultaat voor klant of doelgroep.
  • Alle niveaus van de organisatie doen mee. Elk team komt met concrete acties ook het MT.

Eén tweet kan ook: 'Laat resultaatverbetering de bedrijfscultuur meetrekken!'