Casus ‘Bedrijfscultuur en kernwaarden’

Het bedrijf in de dienstverlenende sector heeft een reorganisatie achter de rug. Om flexibeler op de markt te reageren en beter in te spelen op de wensen van de klant, heeft men het bedrijf 'gekanteld'. De structuur is zodanig aangepast dat de teams, integraler dan voorheen, over de disciplines en de functies beschikken om klanten te bedienen. Nu de cultuurverandering nog!

"De cultuur uit het oog verloren"

Toen de reorganisatie grotendeels was doorgevoerd, zat het management team van het bedrijf bijeen. Doel van de bijeenkomst: het evalueren van de reorganisatie. Naast de MT-leden was ook een medewerker Personeelszaken (PZ) bij het overleg aanwezig. Hij had door middel van een aantal interviews de reorganisatie onderzocht. In zijn presentatie vertelde de medewerker PZ dat de nieuwe structuren en processen helder waren gestroomlijnd. Bovendien concludeerde hij dat de meeste mensen een goed beeld hadden van hun nieuwe takenpakket. De MT-leden keken tevreden. De medewerker vervolgde: "U bent in uw aanpak echter een belangrijk element vergeten. En dat is de cultuur." Een aantal kenmerken van de cultuur stond opgesomd op een sheet.

• Mensen hangen als los zand aan elkaar.
• Er heerst onzekerheid over de toekomst.
• Er is sprake van onderlinge competitie.
• Men richt zich sterk op het eigen belang.
• Een actieve klantgerichte houding ontbreekt vaak nog.
• Weinig kennis en interesse in de resultaten van de eigen unit.

De sfeer aan tafel werd gespannen. De algemeen directeur doorbrak de stilte en bedankte de medewerker voor zijn bijdrage. Na het MT-overleg kreeg de medewerker opdracht om in overleg met vertegenwoordigers van diverse lagen van de organisatie, op schrift te stellen wat de kenmerken zouden moeten zijn van een positieve en vitale organisatiecultuur.

Onze waarden
Enkele weken daarna kon de medewerker een lijst met 10 kenmerken aan het MT presenteren. Na een stevige discussie kwam er uiteindelijk een lijst met vijf punten op tafel, die de geschiedenis zouden ingaan als 'Onze waarden'.
Het ging om de volgende punten:
Wij zijn ...

• open en eerlijk
• klantgericht
• collegiaal
• resultaatgericht
• praktisch

Nu was het zaak om 'Onze waarden' kenbaar te maken aan alle medewerkers. Er werd voor gekozen in eerste instantie alle managers schriftelijk van de waarden op de hoogte te stellen, met een persoonlijke brief van de algemeen directeur. De managers werden uitgenodigd de waarden te bespreken in het werkoverleg en de medewerkers te stimuleren in het gewenste gedrag. Immers, zo werd geredeneerd, je moet zulke zaken via de lijnorganisatie invoeren.

Thermometer
Toen echter na drie maanden de medewerker PZ nog eens werd gevraagd "een thermometer in de organisatie te steken", kwam hij met de conclusie dat er weinig veranderd was. Slechts enkele ondervraagde managers bleken ermee aan de slag te zijn gegaan. Bij meer dan een derde van de managers waren 'onze waarden' zelfs zoekgeraakt of weggegooid.

In het MT werd geconcludeerd dat het ook wel te gemakkelijk was geweest om te veronderstellen dat de managers wisten hoe zij de waarden handen en voeten moesten geven. Daarom werd besloten om een stuk te laten schrijven voor alle managers waarin hen werd uitgelegd hoe zij de waarden in praktijk kunnen brengen. De opdracht werd verstrekt aan een manager en een interne opleider. Het werd een praktisch stuk, waarin werd ingegaan op heel concrete vragen. Wanneer spelen met name welke waarden een rol? Wat zijn concrete praktijkvoorbeelden? Op welke wijze kunnen medewerkers worden gestuurd op hun gedrag? Bovendien werden er concrete tips gegeven over de wijze van introduceren, de rol van functioneringsgesprekken en werkoverleg en het voorbeeldgedrag van de manager zelf.

Lacherig
Na drie maanden was er echter nog weinig verbetering waarneembaar. Managers gingen nauwelijks met het stuk aan de slag. Als er over 'onze waarden' werd gesproken, werd er doorgaans wat lacherig gereageerd. De leiding van het bedrijf gaf echter nog niet op. Vooral de algemeen directeur bleef zich op het vraagstuk storten en kreeg nog een creatieve inval: "Om de waarden in de vezels van de medewerkers te krijgen, moeten ze in alle opleidingen binnen het bedrijf aan de orde komen. Dan pas wordt het belang ervan duidelijk!" Bij elke opleiding of training werden de opleiders op de hoogte gesteld. Zij merkten echter al gauw dat het onderwerp het contact met de groep niet versterkte. Integendeel. Langzaam aan werd de rol van 'Onze waarden' steeds kleiner tijdens de opleidingsprogramma's.

De leden van het MT wisten het ook niet meer; ze konden de energie niet meer opbrengen om er achteraan te sjouwen. Sommigen vroegen zich af: Wat zou een betere aanpak geweest zijn?

Laat resultaatverbetering de cultuurverandering meetrekken

Van 'bedrijfscultuur' kunnen we niet leven. Het is een middel, geen doel. De aanpak die ik bepleit is de aandacht te richten op het doel. Begin bij het eind! Wat is het uiteindelijke doel, waar gaat het eigenlijk om? Ik citeer "Om flexibeler op de markt te reageren en beter in te spelen op de wensen van de klant". Tja, ligt het dan niet voor de hand om de aandacht van de teams te richten op markt en klant? Bijvoorbeeld door de teams te vragen met verbeteringen ten behoeve van klant en marktpositie te komen.

De belangrijkste bouwstenen voor de aanpak

Focus

Formuleer als Management Team (MT) duidelijk wat je verwacht van de teams en afdelingen. Geef focus aan de verandering; verandering zonder verbetering is zinloos. Begin bij het eind! Vraag de teams om hun klantgerichtheid te verbeteren en met concrete acties te komen.

Zijn er dan nog kernwaarden nodig? Volgens mij niet. Maar als men per se zou willen dan kies ik voor Klantgericht en Continu Verbeteren. Slechts 2? Ja, 2 is meer dan genoeg. Hoe meer, hoe vrijblijvender! Aan 1 of 2 heb je je handen al vol.

Regie

Het MT komt met het kader waarbinnen ieder onderdeel van de organisatie aan klantgerichtheid moet werken; bijvoorbeeld: 1) Benoem de eigen (interne) klanten. 2) Op welke punten kunnen we 'scoren' bij onze klanten? 3) Actieplan om te scoren. Het kan belangrijk zijn hierbij nog te vermelden dat we dit met de bestaande middelen moeten realiseren. Duidelijkheid hierover hoort ook bij de regie.

Werk met bestaande teams aan deze punten. Elke baas dient met het eigen team aan de gang te gaan. Bundel ideeën voor betere producten en diensten die de mogelijkheden van het team te boven gaan op een hoger echelon in de organisatie met die van andere teams. Daarvoor is de 'normale' lijnorganisatie! Elk echelon doet mee.

Als de lijnorganisatie denkt dat een methodiek als 'lean' of agile' kan helpen dan valt dat te overwegen. Laat niets 'uitrollen' maar organiseer het als assistentie voor de teams of afdelingen. Zelf blijven zij aan zet als opdrachtgever en resultaatverantwoordelijke.

Kijk uit met projectgroepen en aparte coördinatoren. Waarom? Je holt aldus de verantwoordelijkheid van de lijn uit. Terwijl de bedoeling is de lijn te versterken. Bovendien eindig je dan met een rapport met aanbevelingen. Dergelijke rapporten verdwijnen altijd in de la. Vervolgens begint het geklaag over de leemlaag van middenmanagers waar alles in vastloopt. Eindresultaat: verwarring en narigheid!

Het MT monitort het proces. Daartoe komt men met een planning; bijvoorbeeld 4 weken voor de teams om met een actieplan te komen; en om de drie maanden een uitwisselingsbijeenkomst over voortgang en resultaten. Het regelmatig monitoren van de voortgang is een kritieke succesvoorwaarde.

Gebruik het opleidingsbudget voor ondersteuning van deze activiteiten. Sommige teams zullen enige ondersteuning/training hard nodig hebben.

Managementstijl

De leidinggevenden zijn de motor van de gewenste veranderingen. In het normale overleg worden voortgang en knelpunten besproken. Daar past het ook want het betreft zaken die in feite tot het reguliere werk behoren.

Medewerkers moeten misschien duidelijker aangesproken worden op hun verantwoordelijkheid om de resultaten van hun onderdeel te verbeteren. Maar ook de geloofwaardigheid van betrokken leidinggevenden is belangrijk. Het opleidingsbudget zal waar nodig gericht moeten worden op het ontwikkelen van de benodigde vaardigheden. Zorg er ook voor dat bij promotie- en mutatiebeslissingen de mensen die dit in hun mars hebben op leidinggevende posities komen.

Het MT houdt de vinger goed aan de pols. Ieder MT-lid werkt in het eigen team ook aan de 3 punten; men is daarnaast goed op de hoogte van de voortgang in de teams die men aanvoert. Men weet wat er op de werkvloer leeft. Duidelijke sturing dient gecombineerd te worden met benul van de problemen die mensen ervaren in de werkuitvoering. Als het alleen maar een ‘top-down’ verhaal is zonder aandacht voor de feitelijke mogelijkheden in de werkuitvoering dan verzandt de gewenste aanpak snel.

De bedrijfscultuur al doende veranderen

Door de klantgerichtheid en de verantwoordelijkheid voor resultaten te versterken, ontwikkelen we de cultuurelementen waarom het gaat. Frappant is dat dit niet gebeurt door een 'cultuurdiagnose', kernwaarden of opleidingen. De directe koppeling met het gewenste bedrijfsresultaat; dat is de kern!

"Werk aan betere resultaten dan merken we al doende waar de schoen wringt en kunnen we concreet eventuele blokkades in onze cultuur uit de weg ruimen!"

Laten we onze schaarse tijd en energie zonder omwegen concentreren op tastbare resultaten. Al werkend merken we wat er nodig is om verbeteringen te realiseren en kunnen we selectief en heel gericht bepaalde hulpmiddelen inzetten. Waarden als 'klantgericht' en 'resultaat-verantwoordelijk' kunnen helpen maar zorg er vooral voor dat medewerkers weten wat er concreet van hen verwacht wordt. Verschaf ze de ruimte om daar met elkaar over te denken en met acties te komen. Het vraagt goed overleg binnen de teams en met hun leidinggevende om de vertaling naar het eigen werk te realiseren. Dit lukt pas goed als in de relatie met de leiding voldoende geloofwaardigheid en vertrouwen aanwezig zijn. Daar ontbreekt het wel eens aan. Soms wil de top van alles maar ontbreekt de nodige aandacht voor de gewenste veranderingen.

Ga niet dagen op de hei zitten. Eigenlijk is dit normaal werk en had het al veel eerder moeten gebeuren! Dat is ook de kracht van de benadering. Eenvoudig en direct verbonden met het primair proces.

Houding en gedrag worden door deze aanpak meegetrokken. Immers een redelijk functionerend overleg op alle niveaus en een geloofwaardig optreden van leidinggevenden zijn nodig om voortgang te boeken. Als het daaraan ontbreekt in een team of afdeling, móet men er wel wat aan doen. Anders raakt men achterop. De daartoe noodzakelijke activiteiten komen op deze manier niet in de hoek van soft gedoe over betere communicatie en overleg. Immers men doet het omdat men resultaten wil laten zien. Ook de ‘achterblijvers’ beseffen dat men niet meer kan aankomen met een vaag verhaal om het gebrek aan voorgang te camoufleren.

Beleid omlaag, acties omhoog

De aanpak is bondig samen te vatten met het principe ‘Beleid omlaag, acties omhoog’.  Het motto is: 'Wil je ander gedrag van mensen, vraag om ander gedrag!'

De kern is een meer volwassen balans sturing - zelforganisatie.

Noten

- Mentaliteit, houding, gedrag, betrokkenheid, motivatie, commitment, verantwoordelijkheid…. Allemaal sleutels voor cultuurverandering en een betere organisatie. In ManagementSite wordt er veel over geschreven. Al jaren geleden kwam Arend Ardon met twee cases Onze cultuur deugt niet, help! en Hoe een samenbindende cultuur creëren? De enorme variatie in reacties laat zien dat een uitgekristalliseerde en breed geaccepteerde aanpak ontbreekt. Zoveel hoofden zoveel zinnen! In twee artikelen bouw ik voort op deze 2 cases en beschrijf ik de aanpak die ik bij cultuurverandering vind passen. Dit is de tweede, de eerste is de Case: organisatiecultuur en bedrijfsmatiger werken.

- Over een klantgerichte cultuur zie ook ons dossier Klachtenmanagement.

- Meer voorbeelden van Sturen op Verantwoordelijkheid in de kennisbank van ManagementSite. In Innovatief organiseren veel aandacht voor het organisatieontwerp dat het sturen op verantwoordelijkheid ondersteunt.

- Een breinbrekertje: Is deze benadering te gebruiken voor een cultuur-omslag bij de banken?  Zie: De ABN AMRO cultuur veranderen?