Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mijn ervaring is dat de maakbaarheid van organisaties in de zin van we kiezen twee waarden en gaan programma’s organiseren om deze om te zetten in door het management gewenst gedrag beperkt is.

Een organisatie waar een sterke alignment is tussen individuele waarden en de corporate waarden heeft een hoog energie niveau en kent een grote overlap tussen persoonlijke en gezamenlijke missie. Het zijn organisatie waar walk en talk samenvallen.
Dit zijn de organisaties die zichzelf als collectief organiseren en transformeren.

[…] 1.  Mentaliteit, houding, gedrag, betrokkenheid, motivatie, commitment, verantwoordelijkheid…. Allemaal sleutels voor cultuurverandering en een betere organisatie. In ManagementSite wordt er veel over geschreven. Al jaren geleden kwam Arend Ardon met twee cases Onze cultuur deugt niet, help! en Hoe een samenbindende cultuur creëren? De enorme variatie in de reacties laat zien dat een uitgekristalliseerde en breed geaccepteerde aanpak ontbreekt. Zoveel hoofden zoveel zinnen! In twee artikelen bouw ik voort op deze 2 cases en beschrijf ik de aanpak die ik bij cultuurverandering vind passen. Dit is het eerste; het tweede is de casus Bedrijfscultuur en kernwaarden. […]

Beste Al

‘een sterke alignment tussen individuele waarden en de corporate waarden ‘, ‘een grote overlap tussen persoonlijke en gezamenlijke missie’, ‘walk en talk samenvallen’.

Heel mooi. De hamvraag vind ik: Hoe bereik je dat? Daar gaat mijn artikel over.

Zie ook de zonet verschenen column van Otto van Wiggen. https://www.managementsite.nl/visie-vertalen-realiteit

Dit artikel geeft nog weer eens uitstekend weer waar ik regelmatig mee te maken heb bij vele van mijn prospects. De basis vraag voor mij altijd is: welke verleidingen doet mensen bewegen? En ligt die verleiding in lijn met de ambities van het team/de organisatie?
Vaak zie je hier een spagaat ontstaan. Ik ben het dan ook niet helemaal eens met het motto : ‘Wil je ander gedrag van mensen, vraag om ander gedrag!’
Mijn overtuiging en ervaring is dat je niet moet vragen om ander gedrag, maar als Ver(nieuwende)Leider zelf moet handelen volgens het gedrag wat je wilt hebben/zien/creëren. Voorbeeld gedrag doet volgen, gewoon netjes vragen (meestal) niet….

Is het stuk van Otto van Wiggen wel een ondersteuning van het stuk van Mastenbroek? Ik lees er ongeveer het tegenovergestelde in. Het topmanagement moet een ambitie vaststellen en die met volharding, discipline en koersvastheid doorzetten? Ik zie Thijs Homan al erg wakker worden… Ik lees bij Mastenbroek dat het begin niet zozeer de geformuleerde ambitie is maar een dringend en wellicht dwingend kader waarin afdelingen en teams hun prestaties voor en waardering van hun klanten moeten analyseren en met verbeterplannen moeten komen. Door de opbrengsten daarvan te analyseren kan je dan vanuit de top de ambities herformuleren op basis van de zo opgewekte dynamiek. En wellicht diezelfde afdelingen en teams elkaar laten bijsturen en ondersteunen. De sleutel van het succes is dan die dynamische wederzijdse verticale relatie. Een opwaartse spiraal door zenden plus luisteren. Corrigeer me svp als ik het verkeerd begrepen heb. Dat er her en der ijzersterke ondernemers zijn die vooral zelf de bron van presteren en goede zin kunnen zijn lijkt me onvoldoende basis voor andere organisaties. Een probleem is wel dat werkgevers niet zo’n groot vertrouwen hebben in het meedenken “op de werkvloer”. Cruciaal lijkt me dan de rol van direct leidinggevenden om niet alleen de beste werknemers maar ook de grote groep diesels te kunnen activeren. Wellicht is daar wat methodische ondersteuning voor nodig. Gelukkig is daar wel wat over bekend. Het analyseren, bedenken en uitvoeren van doel/klantgerichte verbeteringen vraagt dan om meedenken, conditioneren enz van verbetering van werkprocessen. Levert dat wat op voor mens en bedrijf dan ontstaat het bekende leer/ontwikkelingsbeeld van Hackman en Oldham in een modern jasje. Een van die moderniseringen is overigens het oude besef dat het niet alleen om “waarden” gaat maar platweg ook om belangen. Goede prestaties en gerichte flexibiliteit ondersteunen niet alleen het succes van het bedrijf maar ook de ontwikkelingskansen, de goede zin en het blijvend broodverdien-vermogen van werknemers.

Beste Willem,

Wat een mooi en herkenbaar stuk. Ter aanvulling wil ik graag wijzen op de Barrett Cultural Transformation Tools (www.valuescentre.com) waar wij bij cultuurveranderingen graag mee werken. Een praktisch tool om individuele waarden van alle betrokkenen, de huidige waarden die in de cultuur worden aangetroffen en de gewenste waarden in kaart kunnen worden gebracht. Dit geeft een praktisch dashboard waar mee gewerkt kan worden. En alle betrokkenen voelen zich ook echt …betrokken.

Met daarbij de kanttekening die jij ook mooi maakt: je hebt weinig aan waarden als ze daarna niet worden omschreven in concreet gewenst gedrag waarop ook aangesproken kan worden.

Nicole Dubois, founding partner UnityOne, specialist in Verandering

Na een reactie van Bert Overbeek (http://www.jongebazen.nl/werkvloervoer/9125) op deze blog, wil ik via een reactie even ‘meezenden’. Het thema cultuurverandering gaat me aan het hart en in beide blogs zitten elementen waar ik me helemaal in kan vinden en een aantal waar ik wat kanttekeningen bij wil plaatsen.

De door Mastenbroek genoemde insteek ‘start bij het eind’ is voor mij ook leidend in veranderingen en de basis voor elke succesvolle organisatie. Het gewenste einddoel, de organisatieambitie is leidend voor wat we met elkaar willen bereiken en geeft richting in wat we moeten doen om daar te komen. Als die niet duidelijk en gedeeld is, kom je nergens.

Met dit als leidend principe, wil ik reageren op de stelling van Mastenbroek ‘Cultuur is een middel’. Voor mij is cultuur het resultaat van hoe er leiding wordt gegeven aan de organisatie en de mensen. De reactieve, altijd zeurende en niet meewerkende medewerker, kan in zijn vrijetijd een proactieve, energieke voorzitter zijn van een voetbalvereniging. Gedrag en houding en daarmee cultuur wordt voor een groot deel bepaald door de gecreëerde omgeving.
Vragen om ander gedrag zoals in de blog voorgesteld, gaat voor die medewerker dan ook niet werken. Met elkaar bepalen hoe de collectieve ambitie bereikt kan worden en welke bijdrage de medewerker daarin kan en wil leveren gaat in mijn ervaring wel in ander gedrag resulteren. Ieder mens wil ergens bij horen, bijdragen en gewaardeerd worden.

En dan wil ik nog graag reageren op de vraag van Bert Overbeek, hoe het nu komt dat er zo weinig verandert en er zoveel weerstand is. Dat heeft zeker met de taal van cultuurverandering te maken en eigenlijk nog meer met het woord zelf.

Cultuurverandering is zoals gezegd geen middel en het is zeker ook geen doel, het is hoogstens een resultaat. Door cultuurverandering als thema te benoemen en het te zien als ‘jij moet ander gedrag en houding gaan vertonen’ resulteert dat per definitie in weerstand, hoe mooi dat ook wordt ingekleed met workshops en andere ‘interventies’ (het woord alleen al).

Concluderend:
Leiding geven met altijd de collectieve ambitie centraal en samen deze invulling geven, zal de gewenste cultuur als resultaat opleveren. En: nooit een cultuurveranderingstraject opstarten, maar vanuit het primaire proces met een ander leiderschapsstijl de ambities werkenderwijs invulling geven. En daar vinden we elkaar weer helemaal

Beste Vincent

Goede vraag!

Ik denk dat het mijn verhaal versterkt.

Otto van Wiggen signaleert ook een grote kloof tussen de mooie verhalen van missie, visie, kernwaarden en de praktijk. Zijn aanbeveling is vervolgens “Het topmanagement moet een ambitie vaststellen en die met volharding, discipline en koersvastheid doorzetten?” Mooi gezegd maar ik blijf met de vraag zitten: Hoe dan? Dat vult Otto (nog) niet in.

Als je wilt dat het werkt vind ik dat je een slag moet maken zoals in mijn artikel beschreven: Focus! En vervolgens is de sleutel van succes een” dynamische wederzijdse verticale relatie. Een opwaartse spiraal door zenden plus luisteren”. zoals jij in een paar woorden prima samenvat.

Interessant is dat Otto, in eerdere artikelen in M’Site, zo’n manier van sturing EN zelforganisatie glashelder uiteenzet. Hij heeft het dan over de operationele bevelvoering waarbij je de units ter plekke een grote mate van zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid moet gunnen om de overall strategie te doen slagen. Ik vind dat je deze manier van denken en doen wel degelijk ook kan gebruiken bij het onderwerp dat hij in deze column aansnijdt.

Ik zie uit naar zijn reactie in deze discussie

Hallo Willem,
Dank voor deze voorzet. Dat komt goed uit, want met mijn blog heb ik jouw boodschap willen versterken. Op zich is de opmerking van Vincent wel terecht. Ik heb met mijn blog in dit geval nadrukkelijk op de top van de organisatie gericht vanwege mijn overtuiging dat zij uiteindelijk de richting moeten aangeven. Maar dat gaat natuurlijk wel twee kanten op.

Zoals je dat al aangeeft is dat vanuit mijn overtuiging dat Opdrachtgerichte Commandovoering, of volgens civiele termen Rijnlands organiseren, daarvoor de meest geschikte besturingsstijl is. Ik heb dat vorig jaar beschreven in ‘Opdrachtgerichte Commando voering ook bruikbaar in het civiele domein’, met als subtitel ‘Rijnlands organiseren maar wel op basis van een collectieve ambitie’.

Nog een keer kort toegelicht is ook de landmacht, het bedrijf waar ik werkzaam ben, van mening dat decentralisatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden naar het niveau van de werkvloer, de nadruk op de intrinsieke behoefte van de vakman en de betekenis van het eigen initiatief tot een beter resultaat leiden dan alleen maar de top down benadering. Evenals de Rijnlandse doctrine richt Opdrachtgerichte Commandovoering zich op het verschaffen van vrijheid van handelen voor de uitvoerende niveaus. Binnen deze stijl geeft de commandant aan wat er moet gebeuren en waarom. Hij doet dit door een zogenaamd Commanders intent te formuleren dat op een heldere wijze de gewenste uitkomst van de operatie beschrijft (je zou dit ook met missie/visie kunnen vertalen). Hij geeft niet aan hoe het moet gebeuren. Die vrijheid geeft hij aan zijn ondercommandanten.

De reden dat de krijgsmacht dit doet is voor de hand liggend. Operatieplannen pakken door de complexe en onvoorspelbare omstandigheden per definitie anders uit dan verwacht. Onder die omstandigheden is de commandant ter plekke veel beter op de hoogte van de lokale situatie dan zijn baas op afstand . De commandant ter plekke kan veel beter inschatten wat wel en niet werkt. Daarnaast maakt deze stijl veel beter gebruik van de creativiteit van de mensen op de werkvloer en wordt het denken in oplossingen gestimuleerd. Persoonlijk denk ik dat de onvoorspelbar omstandigheden in het bedrijfsleven niet anrs zijn. Maar dat terzijde.

Met het realiseren van een visie naar tastbare resultaten werkt deze besturingsstijl niet anders. De leiding legt de koers vast, de werkvloer vult het hoe in. In het geval van een cultuurveranderingstraject ligt het gecompliceerder. Het is een kwestie van de lange adem en er moet veelvuldig contact zijn tussen de verschillende niveaus. Het is namelijk niet iets wat vandaag op morgen is gerealiseerd. Wat ik jammer genoeg veel heb gezien is dat door de waan van de dag de focus en de richting door de leiding uit het oog wordt verloren. Daar lag het zwaartepunt van mijn verhaal.

Wat in de diverse reacties tot nu toe onderbelicht gebleven is, is de kracht die uitgaat van bewustwording van trots en identiteit op de werkvloer als de kernwaarden echt een beroep doen op de betrokkenheid van de werknemers. Daar is Mathieu Weggeman heel sterk in. Persoonlijk heb ik in transformaties van eenheden die ik geleid heb, en recent binnen het Project Vorming van de Landmacht, gemerkt hoeveel energie er vrij kan komen op de werkvloer als de juiste snaar geraakt wordt. Er zijn echt heel veel mensen, ongeacht of het nu militairen of burgers zijn in ‘gewone bedrijven’, die iedere dag met trots naar hun werk komen. Het is de kunst om de inhoud van een visie met de daarbij horende waarden van een organisatie te koppelen aan de persoonlijke doelen van werknemers. Het komt er dan op aan om vanuit de leiding met de tussenliggende operationele management niveaus tot tastbare gedragsveranderingen en concrete stappen te komen.

Terechte vraag van Willem, hoe je dan als hoger management koersvastheid, volharding en discipline tot uitvoering brengt. Als je me de ruimte geeft voor een coverstory, zal ik uitleggen hoe wij de visie achter het Project Vorming binnen de Landmacht tot realiteit hebben gebracht.

Het wordt nooit wat met welke cultuurverandering dan ook als het (top)management niet zelf het lichtende voorbeeld is, of laat zien dat ze er hun best voor doen om dat te worden.
Waarden zijn de – op het eerste oog – onzichtbare heipalen onder elke organisatie en het heeft dus geen zin om een ‘klantgerichte organisatie’ te bouwen als de heipalen daarvoor ontbreken.

Omdat ik van huis uit politicoloog ben kijk ik wat anders naar waarden. Waarden staan niet op zichzelf maar zijn gerelateerd aan ideeën, macht, belangen, invloedconfiguraties. En, belangrijker, ze zijn altijd de resultante en uitdrukking van de gebeurtenissen en configuraties van “gisteren”. Botweg gezegd: het bovenstaande leidt tot drie conclusies.
1 – De bestaande cultuur zit altijd het nieuwe en de vooruitgang minstens deels in de weg.
2 – Zomaar, vanuit de zijkant van de adviseur, of zelfs van de bovenkant, vanuit het management, de cultuur willen veranderen is onmogelijk en vaak hubris. (Tenzij door hele sterke managers die het toevallige geluk hebben dat hun visie tijdelijk tot succes leidt).
3 – Cultuur bestaat niet, want het is een reïficatie van veel oude cultuur en een beetje in beweging komende nieuwe cultuur.
Dat betekent niet datje er niets aan hebt, maar centraal staat de beweging rond het nieuwe. Een bedrijf dat zich op “gisteren” richt of dat zich van buiten of boven een stempel op laat drukken zal het dus uiteindelijk slecht vergaan.
Kijkend naar het Barretmodel zie ik zijn uitgangspunten:
“Values-driven organizations are the most successful organizations.
Why?
• Values drive culture
• Culture drives employee fulfillment
• Employee fulfillment drives customer satisfaction
• Customer satisfaction drives overall success ”
Dat lijkt me geen succes-weg… Het omgekeerde lijkt me meer in overeenstemming met de kans op succes:
1 – Wat is het doel van deze afdeling, wie zijn onze klanten, hoe tevreden zijn ze en wat vinden zij nodig om dat te vergroten?
2 – Welke concrete doelstellingen, werkprocessen, middelen en inzet en afspraken kunnen anders en beter om dat te bereiken? Wat daarvan is nu of later al te realiseren?
3 – Dat levert tevredenheid, enthousiasme en betrokkenheid op (zie ook de mooie opmerkingen van Otto daarover). En daarmee kan je verder (blijven) bouwen.
4 – Je kunt van dat proces leren en begrip en grip krijgen op de criteria en gedachtengangen van de betrokkenen (zie Bert Overbeek maar ook bijvoorbeeld Renate Werkman) en dat zien als nieuwe waarden.
Het gaat dan niet om inductie en duwen maar om koersbepaling en deductie.
Ik heb overigens het idee dat “kernwaarden”, “organisatiecultuur” of “cultuurverandering” ook minder effectief zijn omdat heel veel bedrijfsonderdelen beter uit zijn met eigen waarden. Enige jaren geleden deed ik een verzuimproject bij en grote gemeente. Aanleiding: consternatie in de gemeenteraad wegens een snerende publicatie in een landelijk dagblad over het verzuim van 7,2% aldaar. (waarde: we willen een goed imago bij het publiek). De wethouder besloot tot een project onder de naam “gezond werk werkt beter” (waarde: goede arbeidsomstandigheden levert wat op voor mens en bedrijf). De arbodienst deed een voorstel (waarde: verzuim kost onnodig geld). Ik heb toen een project voorgesteld (waarde: ik ben als adviseur een beterweter) dat bestond uit drie delen: 1 – een start met een korte scan en interviews tbv koersbepaling en draagvlak, 2 – de opdracht van de wethouder aan elke afdeling om zelf, in overleg met de medewerkers, na drie maanden een plan te presenteren en 3 – nog eens drie maanden later een feestdag voor het hele personeel om de successen te vieren. Dat lijkt we een beetje op het model dat Willem Mastenbroek heeft beschreven. Voor de koersbepaling werden in essentie drie vragen gesteld: a) zou een lager verzuim wat opleveren en wat dan? b) kan je het zelf of heb je hulp nodig en welke dan? En c) wat maakt jouw afdeling de moeite waard? De antwoorden op de tweede vraag leverde per afdeling tekens eigen criteria en eigen waarden op. De planbijeenkomst leverde een woeste verscheidenheid van plannen op. De een had wat op schrift, bij de tweede hadden de medewerkers een theatervoorstellinkje gemaakt en bij weer een andere afdeling hadden de medewerkers hun eigen werk plus een wanhopige manager gefilmd enz. Mij maakte dat niet uit: er was een koers met draagvlak gekomen en de wagens waren in beweging. Her en der moest nog een handje hulp worden geboden maar na zes maanden werd inderdaad feest gevierd vanwege het al behaalde succes (dat daarna nog doorging en in stand is gebleven).
Een eigen observatie achteraf is dat er tussen wethouder, gemeentesecretaris, HR en de toplaag van de managers een zodanig gecompliceerde configuratie van invloeden en visies bestond dat er nooit een andere dan een algemene visie en een zwak plan had kunnen ontstaan. De positieve reuring en het succes was te danken aan de onderkant van de organisatie. Een kritisch punt is de vraag of de betrokken managers op deze manier niet ook een anglicaanse oplossing hadden kunnen kiezen (waarde: wie niet meedoet of oorzaak is van verzuim moet maar weg). Ik denk dat het bewust inschakelen van overleg met de medewerkers er voor zorgt dat dat niet gebeurde. Dat laatste leidt tot een opmerking over de noodzaak van de methodiek. Veel gemeenten die stellen dat de nieuwe ambtenaar zelfstandig, volwassen, bevlogen en flexibel moet zijn maar van bovenaf met targets zijn gaan sturen maken het zichzelf onnodig moeilijk. Waarden brengen beweging? Nee. Beweging brengt successen en leert ons nieuwe waarden.

Beste Alwin. Je schrijft: ‘Vragen om ander gedrag zoals in de blog voorgesteld, gaat voor die medewerker dan ook niet werken.’
Alleen maar vragen om ander gedrag is niet erg duidelijk. Als je dat bedoelt heb je gelijk. Meer focus is nodig. ‘Laat ieder team met acties komen om de eigen klantgerichtheid te verbeteren.’ Aha, da’s beter!

Je stelt ‘Cultuur is geen middel wel resultaat.’ Hoe dan ook, je kan er niet van leven. Van Klanten die blij zijn met je producten wel. Vandaar. Begin bij het eind!

Beste Willem,
Zoals altijd is je bijdrage praktijkgericht en daarmee ook de moeite van het lezen waard. Ik deel uiteraard de hoofdlijn van je betoog, maar wil er graag nog wat aan toevoegen. Je artikel lezend stelde ik vast dat het MT, alhoewel kennelijk van goede wil, niet in staat leek concreet te maken wat ze nu eigenlijk van de uitvoerende teams verwachten. Eerder stelde ik in een eigen blog (www.organisatieontwerp.com) dat cultuur niet boterzacht is maar keihard, omdat het samenhangt met hoe mensen in de uitvoering hun werk doen. Als je dan als directie alleen maar in termen van ‘waarden’ spreekt sla je wat mij betreft de plank mis. Het gaat om de concretisering van ‘klantgerichtheid’. Is die klant nu meer of minder tevreden en waardoor komt dat?
Ik wijt het kennelijke onvermogen van het MT om de vinger op de gevoelige plek te leggen aan de constatering dat er een trend lijkt te zijn in (grote) bedrijven in het algemeen, maar zeker binnen overheden, om beleid en uitvoering steeds verder van elkaar af te organiseren. Daardoor ontstaan beleidsmakers die eigenlijk niet weten wat de consequenties zijn van hun beleid en ontstaan uitvoerders die geen behoefte hebben hun specifieke uitvoeringsproblemen terug te koppelen met de leiding, omdat die zich niet kan verplaatsen in hun wereld.
Als oud-militair weet ik overigens dat een belangrijk kenmerk van ‘opdrachtgerichte commandovoering’, zoals dat door Otto van Wiggen wordt genoemd, is dat de opdrachtgevers op de verschillende niveau’s kennis hebben van de uitvoeringspraktijk op de lagere niveau’s (omdat ze daar zijn ‘opgevoed’). Kortom de cultuur van de organisatie moet zijn gericht op het centraal stellen van de praktijk op alle niveau’s van de organisatie. Het MT uit jouw artikel moet in dat opzicht meer aan zichzelf werken, dan het personeel te belasten met allerlei wazige ‘cultuurprogramma’s’.

Dit stuk verwoordt goed wat aan de basis steeds mis kan lopen bij organisatieontwikkeling en cultuurverandering.
Het is juist een blijk van goede visie en leiderschap, wanneer directie en management organisatie – en cultuurontwikkeling beleven als een stategisch onderwerp en causaal is verbonden aan strategische marktkeuzes.
Indien leiders ” markt en organisatie ” verbinden in heldere organisatieuitgangspunten, is de basis voor de gewenste gedragsontwikkeling en ontwikkelingsstrategie, gelegd.
Wanneer de organisatiemedewerkers de ruimte krijgen om zelf te denken en te doen, ontwikkelt de organisatie zich ” vanzelf”.

Leo van Thull

Leo, als je bedoelt dat die laatste zin plaats vindt binnen het kader van de zin daarvóór heb je gelijk. Maar… “vanzelf” gaat het dan nog niet. Uiteraard zal je dat met me eens zijn. Misschien is dan een kleine uitweiding van enig nut.We hebben het hier over een visie die schitterend is door zijn eenvoud, waarheid en doeltreffendheid. Maar die wel nog steeds veelbelovend is omdat ze geen algemeen gebruik kent. Dat kan liggen aan het gegeven dat veel adviseurs komen met te ingewikkelde deelconcepten. Maar organisaties lijken me daar toch te slim voor. Uit een forum-enquete van VNO-NCW blijkt dat organisaties 77% van hun medewerkers productief en competent vinden, maar de algemene klacht is dat ze niet “meedenken”. De actuele concepten achter MTO-onderzoeken versterken dat beeld: niet meer dan 20% van de medewerkers is volgens die concepten bevlogen of zinvol bezig of trots op de organisatie. Loslopende adviezen over vertrouwen, verbinden, stimuleren of dienen zijn m.i. te normatief en staan te los van de werkelijkheid. Ook het wensdenken over verantwoordelijkheid, flexibiliteit, optimisme en betrokkenheid is te veel normatief stempelwerk. Het is redelijk mallotig dat we veel weten van wat medewerkers menen over hun werk, leidinggevende en organisaties, maar onderzoek naar de eigen waarden en criteria van werknemers is zoeken naar een speld in een hooiberg. Sinds een jaar leer ik nu A&O-deskundigen daar naar te vragen. Het aardige is dat zonder uitzondering blijkt dat de ambities van werknemers om resultaten te bereiken en prestaties te leveren hoger zijn dan dat het werk en de werkorganisatie mogelijk maakt. De waarde doelgericht en klantgericht werken vraagt dan om een organisatievorm en organisatie-uitgangspunten waarin dat “vanzelf” ook wordt georganiseerd. Je komt dan op de werkvloer in een model terecht van een volwassen en energieke arbeidsrelatie. Dat wil zeggen dat “doelen” niet langer het alleen-domein zijn van de leiding en dat “werk” niet langer het alleen-domein is van de werknemer en dat de psychologische factoren “betrokkenheid/bevlogenheid/meedenken/energie ” niet langer het alleen-domein zijn van adviseurs. De visie “beleid omlaag en actie omhoog” wordt dan een klein beetje ondersteund door de vraag van de leiding aan werknemers: hoe belangrijk is het om klantgericht resultaten te behalen en daarbij zelf prestaties te leveren? Is dat antwoord duidelijk dan hebben de daaropvolgende wederzijdse inzet en acties voor functionele en psychologische verbeteringen draagvlak en kader.

‘gras groeit niet sneller door er aan te trekken’ en dat zouden meer managers, adviseurs, coaches, trainers, veranderaars, etc. zich mogen beseffen…..en als ik deze verhalen en reacties op elkaar lees lijkt het meer een wedstrijdje verpiesen dat dat er echte nieuwe dingen ontstaan. Ik kom er zelf de laatste paar jaar in mijn werkpraktijk achter dat trainers, coaches, veranderaars, adviseurs, managers, etc. (en ik ook dus ook) het thema veranderbaarheid en hun invloed daarin schromelijk overschatten. Alle mooie tools, veranderplannen, trainingen, etc. ten spijt.

Toon alle 16 reacties
x
x