Case: Organisatiecultuur en Bedrijfsmatiger werken

Hoe de organisatiecultuur veranderen? Case

Destijds was het IT-bedrijf nog in handen van de Overheid. Men moest op eigen benen leren staan. Het bedrijf moest marktconform gaan werken. De oude directeur werd met een gouden handdruk huiswaarts gestuurd, de rest van het management mocht blijven zitten.

Het IT-bedrijf bestaat nu uit ongeveer 120 professionals die systemen installeren en ondersteunen. De nieuwe situatie eist dat acquisitie en resultaatverantwoordelijkheid de hoogste prioriteit krijgen. Het MT beseft dat daartoe veel aan de bedrijfsvoering moet worden veranderd. De kwaliteit van de te leveren diensten, de financiële bedrijfsvoering, de marketing en de organisatiestructuur van de onderneming, dit alles dient te worden verbeterd. Maar de discussies van het MT gaan het meest over de noodzakelijke cultuur-verandering. De medewerkers opereren te weinig zelfstandig en stellen zich te afhankelijk op van het management. Bij hen heerst een houding van ‘ik doe wat me gevraagd wordt en daarmee is de kous af’. Ideeën voor verbetering komen van het management. De medewerkers zijn niet markt- en klantgericht.

Verbeteracties voor cultuurverandering

Er wordt besloten een extern bureau in te schakelen. De directie huurt een adviesbureau in dat is gespecialiseerd in cultuurverandering. De voorgesprekken zijn aangenaam. Het adviesbureau begint met een tweedaagse training voor alle medewerkers, behalve de leden van het managementteam. Ondanks het aandringen van de directeur, heeft het MT te kennen gegeven niet te veel tijd kwijt te willen zijn met dit proces. ‘Wij veranderen al en wij weten wat de bedoeling is.’ Dwars door de organisatie heen worden de medewerkers in de tweedaagse training ingedeeld. Tijdens de training besteden de adviseurs aandacht aan het doorbreken van de bureaucratische cultuur, aan de organisatie van het werkproces en aan de nieuwe klantgerichte cultuur.

Ondanks hun wantrouwen gaan de medewerkers voortvarend aan de slag. Elke trainingsgroep formuleert een aantal verbeterpunten. In totaal komen zo’n 200 punten boven tafel. In eerste instantie schrikt het MT en reageert afwerend; het vertrouwen in het MT neemt daardoor af.

Om het vertrouwen te herstellen, wil het MT de medewerkers meer betrekken bij de veranderingen. Onder begeleiding van het adviesbureau worden zes ‘verbeter’-projectteams dwars door de organisatie heen samengesteld en begeleid. De projectteams bedenken een reeks van verbeteracties en leggen deze vast in de vorm van verbeterplannen. Het MT ziet dit als een gunstige ontwikkeling.

Uitkomst: negatieve cultuurverandering

De OR is zich met het verandertraject gaan bemoeien en heeft met behulp van een eigen adviseur een rapport uitgebracht. Dit rapport blijkt vernietigend: de aanbevelingen van de projectteams liggen nog in de bureaulades en van een positieve cultuurverandering, zoals door het MT gehoopt, blijkt nog geen sprake. Het geklaag over de top is alleen maar toegenomen.

Het MT weet het nu ook niet meer en vraagt zich af wat er is misgegaan en hoe het beter had gekund.

Wat gaat mis? De bedrijfscultuur wordt doel op zich!

Goede bedoelingen en tal van initiatieven maar waar is men in vredesnaam mee bezig? Wat is het focus? Is er een duidelijke regie? Cultuurverandering, trainingen, 200 verbeterpunten, ‘verbeter’-projectteams, rapporten van adviesbureaus. Er gebeurt een boel, het oogt zelfs indrukwekkend maar de resultaten zijn gering.

“Maar de discussies van het MT gaan het meest over de noodzakelijke cultuurverandering”. Hier gaan we ontsporen. Cultuur wordt doel op zich. Middel wordt doel terwijl resultaatverbetering, marktbewerking, acquisitie en klantgerichtheid de agenda moeten bepalen.

Waar is de lijnorganisatie?

Er wordt een bureau ingehuurd dat gespecialiseerd is in cultuurverandering. De fouten stapelen zich vervolgens op: De leidinggevenden doen niet mee! Hoe bestaat het? Als zij het al zo goed weten waarom geven zij de opleiding dan zelf niet? Vrijblijvend gedrag wordt hiermee gestimuleerd.

At random worden de medewerkers in groepen getraind. Waarom niet bestaande teams met hun chefs? Liefst 200 verbeterpunten worden geïnventariseerd! Dit is maar makkelijk, om niet te zeggen onverantwoordelijk. Waar is de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers? Wordt zo niet de oude cultuur van kankeren op van alles en nog wat versterkt; met vervolgens een afhankelijke opstelling naar de top; en vervolgens weer klagen over de onbegrijpelijke maatregelen van de directie?

Is er een alternatief?

Andere aanpak organisatiecultuur veranderen 

Hoe dan wel? Hier volgen de hoekstenen van het alternatief:

Duidelijk focus op het primaire proces van productie en dienstverlening tot en met de klant.
Middelen niet verwarren met doelen. Als het gaat om betere resultaten laat de onderdelen dan werken aan betere resultaten. Geef als MT een duidelijk focus voor resultaatverbetering. Vergroting van de klantgerichtheid en feed back van de resultaten per unit zijn een goed begin.

De lijnorganisatie trekt de kar
Laat ieder MT-lid ook duidelijk worden over de aanpak in de eigen sector. Geen training en opleiding van medewerkers dwars door de organisatie heen. Wel korte werkconferenties, liefst op de werkplek, van bestaande teams met hun chefs om het eigen proces naar resultaatverbetering vorm te geven. Regelmatige voortgangsbijeenkomsten met alle chefs van een sector passen ook in dit plaatje.

Elk team pakt zijn verantwoordelijkheid
Het verbeterproces stelt eisen aan de managementstijl, te beginnen bij het topteam. Elke manager moet met het eigen team concreet worden over de acties ter verbetering van de resultaten. Het topteam moet dit monitoren. Blijven teams zich vrijblijvend opstellen, dan moeten ze hierop aangesproken moeten.

Organisatievisie
De bovenstaande 3 punten hebben gemeenschappelijk dat medewerkers duidelijker aangesproken worden op hun verantwoordelijkheid om de resultaten van hun onderdeel te verbeteren. Hierbij past de vraag of het organisatieontwerp voldoende toegesneden is op resultaatverantwoordelijkheid. Hebben afdelingen bijvoorbeeld een helder beeld van hun afnemers. Het MT (niet een projectgroep) kan wellicht voortbouwen op een deel van de 200 punten om te komen tot een verbeterd organisatieontwerp dat onderdelen meer zicht verschaft op eigen klanten en resultaten.

Begin bij het eind

Laat resultaatverbetering de bedrijfscultuur meetrekken

Het gedrag waar het in deze case op vast loopt is onduidelijke sturing vanuit het MT en onvoldoende verantwoordelijkheid voor resultaten bij de afdelingen. Dit zijn de cultuurelementen die van kritisch belang zijn om het bedrijf te versterken. Door de lijnorganisatie de eigen verantwoordelijkheid voor resultaatverbetering daadwerkelijk te laten oppakken veranderen deze cultuurelementen. Kortom: vraag de lijnorganisatie om betere resultaten. Niet zo’n vreemde vraag overigens. Daar is de lijn toch voor!
De stuurgroep is het topteam. Vermijd zoveel mogelijk speciale projectteams. Hou de verantwoordelijkheid voor verbetering in de lijn. Als iets onderzocht moet worden dan doen de afdelingen en teams dat zelf. Opleidingen zijn werkconferenties van bestaande teams. Elke baas is met het eigen team verantwoordelijk voor resultaten. Zaken op inter-unit niveau liggen op het bord van de desbetreffende hogere chef.  Het topteam monitort de voortgang.

Ik vat dit artikel samen met vier stellingen:

• Organisatiecultuur is een middel, niet een bedrijfsdoelstelling. Stel het bedrijfsdoel voorop! Richt de gewenste verandering op zaken direct verbonden met het primaire proces van productie en dienstverlening tot en met de klant.
• Laat verbetering van het bedrijfsresultaat de cultuur meetrekken. Doe daartoe een beroep op de lijn en ondersteun de mensen in hun verantwoordelijkheid voor resultaat en klant. Wat aandacht krijgt groeit!
• Kijk uit met opleidingen ter verbetering van communicatie, managementstijl, klantgerichtheid en kwaliteit. Werkconferenties van bestaande teams, gericht op verbetering van resultaten, zijn een beter middel.
• Verandering verpietert en verzandt zonder de emotionele krachten van vastberaden en geloofwaardige sturing. Dat begint bij de top.

Noten

1.  Mentaliteit, houding, gedrag, betrokkenheid, motivatie, commitment, verantwoordelijkheid…. Allemaal sleutels voor cultuurverandering en een betere organisatie. In ManagementSite wordt er veel over geschreven. Al jaren geleden kwam Arend Ardon met twee cases Onze cultuur deugt niet, help! en Hoe een samenbindende cultuur creëren? De enorme variatie in de reacties laat zien dat een uitgekristalliseerde en breed geaccepteerde aanpak ontbreekt. Zoveel hoofden zoveel zinnen! In twee artikelen bouw ik voort op deze 2 cases en beschrijf ik de aanpak die ik bij cultuurverandering vind passen. Dit is het eerste; het tweede is de casus Bedrijfscultuur en kernwaarden.

2. Het malle is dat gangbaar verandermanagement vaak de betrokkenheid en verantwoordelijkheid van de lijn ondermijnt. Men brengt de verantwoordelijkheid voor verbetering over naar stuur- en projectgroepen soms nog bijgestaan door externe adviseurs, verandermanagers en speciale coördinatoren. Onderzoek, programma-management, opleidingen… het gaat allemaal buiten de lijn om. Als klap op de vuurpijl verwijt men vervolgens de midden-managers dat zij de ‘leemlaag’ vormen die verandering blokkeert. Het kan nauwelijks  cynischer en destructiever! Zie in dit verband Goed verandermanagement nog ver te zoeken: Voetangels en vuistregels.

3. In sommige organisaties blijkt het heel lastig om als team of als persoon een duidelijke verantwoordelijkheid te voelen voor resultaat of klant. De menselijk maat is ver te zoeken, arbeidsverdeling, fijnmazig toezicht, hiërarchie en controlerende stafafdelingen maken de verantwoordelijkheid diffuus. In Sturen op verantwoordelijkheid  vindt u de voorbeelden, inzichten en praktische tips om hier iets aan te doen.