Sturing, zelfsturing en zelforganisatie: Ervaringen, inzichten en voorbeelden. Het betreft een bepaalde manier van leidinggeven en een vernieuwend organisatieontwerp. Zelfsturing verenigt resultaatverantwoordelijkheid met ‘de menselijke maat’, ‘klein binnen groot’ en slimmer werken. De paradox is dat zelfsturing in organisaties nauw verbonden is met een duidelijke sturing vanuit de lijnorganisatie. Meer zelfsturing, eigen verantwoordelijkheid en initiatiefkracht zijn een noodzaak aan het worden in moderne organisaties. Een noodzaak om de toenemende complexiteit waar organisaties mee kampen het hoofd te bieden.

Sturen naar meer verantwoordelijkheid en zelforganisatie. Voorbeelden en aanpak.
  1. Sturing en zelforganisatie
    1. Zelfsturende teams
    2. Balans sturen – ruimte geven
  2. Waarom sturen op verantwoordelijkheid?
  3. Zoek de balans tussen sturing en zelforganisatie
  4. Ontwerpprincipes: Innovatief organiseren
  5. Leiderschapsstijl
  6. Inspirerende voorbeelden Sturing – Zelforganisatie
  7. Test uzelf

Sturing en zelforganisatie

Sturen op verantwoordelijkheid betekent dat medewerkers veel eigen verantwoordelijkheden krijgen. Zij krijgen de ruimte om hun werk in te richten op de wijze die zij het beste vinden en zorgen er zelf voor dat resultaten bereikt worden. Daarom wordt deze aanpak ook vaak zelforganisatie genoemd. Ondanks alle vrijheid is er geen sprake van vrijblijvendheid. Medewerkers worden daadwerkelijk verantwoordelijk gehouden voor de resultaten die zij behalen. De sturing is daarmee vooral gericht op output (het resultaat) in plaats van op de werkprocessen zelf. De sturing bestaat ook uit ondersteuning bij het realiseren van de grotere verantwoordelijkheid. Opleiding, coaching en andere faciliteiten moeten beschikbaar zijn om de problemen die, zeker in de eerste fase ontstaan, de baas te blijven.

Zelfsturende teams

Vaak wordt sturen op verantwoordelijkheid georganiseerd rondom zelfsturende teams. Dit zijn kleine teams die resultaatverantwoordelijk zijn. Deze manier van organiseren stimuleert intensieve samenwerking en (informele) afstemming tussen medewerkers. Zij zijn immers samen verantwoordelijk voor de prestaties van het team. Problemen worden ook gezamenlijk aangepakt en collega’s kunnen elkaar helpen. Door de teams compact te houden (gemiddeld tussen de 8 en 12 mensen), zijn er korte lijnen en wordt bureaucratie voorkomen.

Balans sturen – ruimte geven

Om te kunnen sturen op verantwoordelijkheid is het van groot belang een juiste balans te vinden tussen sturen (kaders stellen, resultaten/output benoemen, grenzen aangeven) en ruimte geven (delegeren, zelforganisatie, loslaten). Opvallend is dat meer zelfsturing vaak gepaard gaat met een duidelijke sturing in de richting van ‘Pak je verantwoordelijkheid’. Dit lijkt op het eerste gezicht tegenstrijdig maar is wel de praktijk. In paragraaf 3 wordt deze balans nader toegelicht.

Sturen op verantwoordelijkheid heeft zowel implicaties voor de wijze waarop organisaties ingericht worden (zie paragraaf 4) als de stijl van leidinggeven (zie paragraaf 5).

Waarom sturen op verantwoordelijkheid?

De primaire processen van organisaties zijn de laatste tientallen jaren ingrijpend veranderd. Aan hete begin van de 20ste eeuw werd het Taylorisme de leidende manier van bedrijfsvoering. Het productieproces werd gezien als een te controleren proces, waardoor de resultaten voorspelbaar zijn. Op een analytische manier werd het primaire proces ingericht. Efficiëntie, beheersing en controle waren kernwoorden. Het werk werd opgeknipt in kleine delen, medewerkers voerden routinematige handelingen uit. Vanuit de gedachte dat medewerkers lui en ongemotiveerd zijn, werden veel controlemechanismen ingevoerd. Managers richtten zich op het verhogen van efficiëntie, opschroeven van de productiviteit en controleren van medewerkers.

Inmiddels kijken de meeste mensen heel anders naar organisaties en medewerkers. De dagelijkse praktijk is minder voorspelbaar. Organisaties moeten flexibel, ‘lean’ en ‘agile’ zijn om zich voortdurend aan te passen aan veranderingen in de omgeving. Van medewerkers wordt verwacht dat zij creatief en probleemoplossend te werk gaan. Er is behoefte aan ondernemerschap op de werkvloer. Meer zelfsturing, eigen verantwoordelijkheid en initiatiefkracht zijn een noodzaak aan het worden in moderne organisaties. ‘Een noodzaak’ om de toenemende complexiteit waar organisaties mee kampen het hoofd te bieden.

Het beeld van de luie en ongemotiveerde medewerker is hierbij niet langer leidend. Langs allerlei wegen wordt gezocht naar manieren om een beroep te doen op de (intrinsieke) motivatie van medewerkers. Veelal gaat men er daarbij vanuit dat medewerkers te stimuleren zijn door hen aan te spreken op hun talenten en ze mogelijkheden te bieden om zichzelf te ontwikkelen.

Sturen op verantwoordelijkheid sluit aan op bovenstaande ontwikkelingen. Eind goed al goed? De praktijk is weerbarstig! Organisaties vertonen nog veel Tayloristische trekjes. Strakke procedures, nauwkeurig afgebakende taken, intensieve controlemechanismen en bureaucratie vieren hoogtij. Ook vinden veel managers het erg lastig om hun wijze van sturing te veranderen. Zij blijven sterk gericht op beheersen en controleren. Velen slagen er niet in taken te delegeren en meer verantwoordelijkheden toe te delen aan medewerkers. De roep om het ontmanagen van organisaties wordt dan ook steeds luider.

Willem Mastenbroek stelt in ‘Grenzen aan beter organiseren’ dat er binnen organisaties te weinig wordt gedaan met de aanwezige mogelijkheden voor resultaatverbetering door middel van veelbelovende besturingsmodellen. Bestuurlijke onmacht ligt hieraan ten grondslag. Oorzaken zijn bestuurlijke drukte, de taaie routines en reflexen van regelzucht & systeemdrift en de dynamiek van ‘het spel om prestige en poen’.

Zoek de balans tussen sturing en zelforganisatie

Centraal in het concept van sturen op verantwoordelijkheid staat de balans tussen ‘sturing’ en ‘zelforganisatie’. Voor deze balans worden ook wel andere woorden gebruikt, bijvoorbeeld ‘control’ en ‘commitment’ of ‘richting geven’ en ‘ruimte geven’.

Om effectief te sturen op verantwoordelijkheid moet zowel de ‘sturing’ als de ‘zelforganisatie’ aandacht krijgen. Sturing en zelforganisatie bepalen het succes van de organisatie. Zonder sturing, ontaarden zelfs de beste intenties in chaos en is het maar afwachten welke resultaten bereikt worden. Zonder ruimte voor zelfsturing is de motivatie, creativiteit en zelfstandigheid van medewerkers ver te zoeken.

Samengevat kan de balans als volgt worden ingevuld:

……………..

      Sturing       Zelforganisatie
  • Duidelijke visie
  • Kaders aangeven
  • Voortgang en resultaten monitoren
  • Aandacht voor wat er in de uitvoering speelt
  • Ruimte voor initiatieven
  • Eigen verantwoordelijkheid oppakken
  • Zicht op de eigen resultaten
  • Klant- en resultaatgericht

Ontwerpprincipes: Innovatief organiseren

Is uw organisatie klaar voor sturen op verantwoordelijkheid? In diverse artikelen staan richtlijnen voor organisatie-inrichting bij deze manier van besturen. Lees bijvoorbeeld eens ‘De crisis en de kunst van het loslaten (2): Hoe kijkt generatie Einstein er naar?’ en ‘Zelforganisatie gaat niet vanzelf’.

Ontwerpprincipes die ondersteunend zijn aan sturen op verantwoordelijkheid:.

  • Werk met een stimulerende prestatiecultuur. Doe een expliciet beroep op de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en hun units/teams voor hun resultaten. Zorg dat teams regelmatig inzicht hebben in hun prestaties en hun prestaties zelf kunnen beïnvloeden.
  • Door te organiseren rondom kleine zelfbesturende cellen (klein binnen groot), kunnen teams autonoom aan de slag. Diverse cases op ManagementSite (zie paragraaf 6) laten zien dat zelfsturende teams erg effectief kunnen zijn. De kleinschaligheid sluit aan op de afkeer van bureaucratie en behoefte aan intimiteit van met name de nieuwe generatie medewerkers. Door de bestuurlijke evolutie van schaalvergroting naar klein in groot, keert de menselijke maat terug. Korte lijnen maken de communicatie effectief.
  • Realiseer een netwerk organisatie met een informeel karakter. Dit stimuleert (vrijwillige) interactie tussen medewerkers en draagt bij aan betere horizontale afstemming, communicatie en het delen van kennis.
  • Bied medewerkers de mogelijkheid om onafhankelijk van plaats en tijd te werken. Dit betekent meer vrijheid om het werk naar eigen inzicht in te vullen, maar daar blijft het niet bij. Met de ruimte voor eigen invulling wordt een beroep op het zelfsturend vermogen, ondernemerschap en nemen van verantwoordelijkheid van medewerkers gedaan. Onafhankelijk van plaats en tijd werken is onderdeel van Het Nieuwe Werken. Meer hierover valt te lezen in ‘Het Nieuwe Werken goed voor de prestaties?’, ‘Heeft Het Nieuwe Werken de toekomst?’ en de kennisbankpagina over Het Nieuwe Werken.
  • Sommige organisaties lukt het bovenstaande wonderwel. Hun kracht zit vaak in een manier van organiseren waarin de veranderingen in strategie, structuur en systemen elkaar versterken in hun effecten op gedrag en houding. In Concurrentiekracht en Innovatief Organiseren wordt beschreven hoe dit werkt.

Wilt u op een concrete manier nagaan of uw organisatie prestatiegericht is door van dergelijke ontwerpprincipes gebruik te maken? Doe dan de test!

Leiderschapsstijl

Sturen op verantwoordelijkheid vraagt een bepaalde manier van leidinggeven. Samengevat: ruimte geven aan medewerkers, durven delegeren en loslaten. Maar ook: duidelijk zijn over de resultaten die bereikt moeten worden, het stellen van kaders en het monitoren van output.

Wilt u sturen op verantwoordelijkheid? Let dan op de volgende punten:

  • Wees gericht op het stimuleren van het verantwoordelijkheidsgevoel van medewerkers. Vertrouwen is hierbij cruciaal. Laat blijken dat u vertrouwen heeft in de kwaliteiten van uw mensen door hun input serieus te nemen. Betrek ze actief bij het ontwikkelen van initiatieven. Doe een beroep op hun expertise en ondernemerschap. Dit betekent slimmer delegeren!
  • Geef feedback. Schroom niet om zowel positieve zaken als aandachtspunten terug te geven. Het is een goed manier om medewerkers te prikkelen. Met het geven van complimenten laat u uw waardering blijken .
  • Stel de juiste vragen. Dit zijn vooral (coachende) vragen die een beroep doen op het probleemoplossend vermogen en de zelfstandigheid van medewerkers;  zie ‘Prestatiegericht coachen’. Meer over coachende vragen in de kennisbankpagina over Coaching.
  • Stuur op output en voortgang. Wees eenduidig en en gefocust op wat u belangrijk vindt. Monitor de bereikte resultaten. ‘Resultaten verbeteren!’ behoeft permanent aandacht.
  • Geeft u leiding aan een onderdeel dat meerdere lagen van leidinggevende en uitvoerende professionals telt? Zorg er voor dat u weet wat de uitvoerende professionals bezig houdt. Het directe contact is nog altijd de beste bron. Bevorder ook de horizontale communicatie en uitwisseling tussen de verschillende teams en units.

In Kwaliteit en sturen op verantwoordelijkheid ziet u wat dit bekent in termen van praktisch gedrag gericht op een concreet probleem. Wel betekent dit voor veel leidinggevenden dat zij moeten wennen aan ander gedrag. Laten we daarbij niet vergeten dat we al tijden bezig met dat ‘wennen’. Met vallen en opstaan zijn de ruwere manieren van leidinggeven al generaties lang op hun retour. De huidige, minder impulsieve manieren van leidinggeven hebben een respectabele voorgeschiedenis; zie ‘Organiseren in historisch perspectief’. Of deze ontwikkeling doorzet valt overigens niet met zekerheid te bepalen: Zelforganisatie en besturing als civilisatieprocessen.

Inspirerende voorbeelden Sturing – Zelforganisatie

In het ManagementSite Netwerk vind u een serie cases over de praktijk van Sturen op Verantwoordelijkheid. Zie de volgende voorbeelden:

Test uzelf

Sturen op verantwoordelijkheid? Test hoe het ervoor staat met uw organisatie of leiderschapsstijl.