Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Soortgelijk hoort een engineer to order omgeving dus opgeleand te worden, dus ondersteunende processen (Bedenk zelf maar welke dat zijn) worden opgenomen in het order to delivery proces en alle stappen VOOR en NA het pacemakerproces (Bedenk zelf maar welke dat zijn) moeten elke willekeurige output/ consumptie direct kunnen verwerken.
Als je dat niet doet, en je creert dus twee of drie pacemakers (bv engineering, werkvoorbereiding, productieplanning) in een proces .... krijg je veel bottlenecks, wachttijden, wisselende prioriteiten ... met niet goed uitgevoerd, onvolledig werk als gevolg.
Dat is niet lean.
Ik zou dus juist eerder kiezen om wel lean te worden (de juiste pacemaker het ritme laten bepalen) in plaats van alle pacemakers het ritme te laten bepalen. Al eens een orkest met drie dirigenten gezien?
Jullie spreken over: structurele verstoringen in het werkproces, dat klinkt een beetje alsof deze toch wel regelmatig voorkomen. Dan kun je jezelf de vraag stellen of het nog wel verstoringen zijn. Is dit niet gewoon de aard van het werkproces? en...Zou het onderkennen daarvan iets veranderen in de verbeter-aanpak?
Blijkbaar is er naast de Lean-aanpak een beroep op zelfsturing nodig om het werk op de goede manier gedaan te krijgen. Ik vraag me dan ook af welke plek en prioriteit jullie in het ontwerp van Lean-trajecten geven aan regelcapaciteit / regelruimte van de uitvoerende professionals. Sluitstuk wanneer Lean niet alles oplost? of iets waarover in het begin van een traject al wordt nagedacht?
Waar ik in het artikel lees dat de hiërarchische structuur en de ketenorganisatie feitelijk in tact blijft, is het bij dit soort bedrijven juist noodzakelijk de organisatiesatructuur om te vormen naar cellen en de medewerkers daarbinnen te cross-trainen. Eén van de kenmerken van QRM is dat problemen als in het artikel geschetst worden opgelost in deze cellenstructuur en met name in een Q-ROC (Quick Response Office Cell). Veel van de verstoringen ontstaan immers als gevolg van de lange doorlooptijd op kantoor.
Voor bedrijven die te maken hebben met klanten die het product steeds sneller willen hebben (en wie heeft dat niet?), maakt de focus op doorlooptijd ook daadwerkelijk het verschil. En probleemlossing binnen een cel, wat hier professionalisering wordt genoemd, is daar een onderdeel van. Dat je in een omgeving met unieke situaties ook steeds unieke oplossingen bedenkt is op zichzelf natuurlijk niet nieuw en wat mij betreft nog steeds heel lean.
Dat is ook de wijze van de Next Level aanpak. Kortcyclisch veranderen met successen die renderen. Een organisatie bestaat uit mensen, het zijn de mensen die jhet succes brengen.
Bedankt voor het artikel!
Dat wil niet zeggen dat we tegen procesbeheersing zijn, integendeel. Als je het productieproces kunt beheersen, doe dat ook. In de reacties zijn daar verschillende voorbeelden van die daarbij kunnen helpen. Maar wij stellen dat er een grens is aan procesbeheersing. Er komen momenten dat gekwalificeerde, ervaren en betrokken medewerkers in actie moeten komen. Zij moeten een probleem oplossen of afspraken maken om een verstoord productieproces zo goed mogelijk te laten verlopen. Die kwaliteit is in onze ervaring in hoge mate aanwezig in organisaties. Maar we zien ook dat organisaties er (te) weinig in investeren. Het beheerste proces lijkt de norm te zijn, daar investeren organisaties vooral in. Uit verschillende reacties blijkt dat ook. Door nog beter te beheersen, door het systeem nog meer in te zetten zouden de verstoringen uitgebannen kunnen worden. Wij denken dat dat niet het geval is.
Tegen die achtergrond is de opmerking over Scrum interessant. Voor zover wij overzien maakt Scrum gebruik van kennis, betrokkenheid en verantwoordelijkheid van IT professionals. Er is een bepaalde mate van procesbeheersing, maar er is ook ruimte voor de professional om zijn eigen werkproces in te richten. Er is sprake van professionale autonomie, daar staan wij volledig achter. De vraag die wel bij ons op komt is: als in de IT Scrum een effectieve en efficiente manier is om in een productieproces het werkproces te organiseren, in hoeverre is dat dan ook een ontwerpprincipe bij de architectuur en het ontwerp van IT applicaties? Concreet: biedt de software die een Scrum-team bouwt ook de ruimte aan de software gebruikers bij de klant om als Scrum-team te werken? Of roept de software die werkwijze zelfs op?
Ons pleidooi heeft inderdaad consequenties voor zelfsturing. Professionals zullen, binnen bepaalde grenzen, zelf sturing aan hun handelen moeten geven. Klantgerichtheid, vakbekwaamheid, ervaring, collegialiteit, betrokkenheid, verantwoordelijkheid en afrekenbaarheid zijn dan belangrijke aspecten. Wil een organisatie daar succesvol mee zijn, dan moet dat geen sluitpost van de begroting zijn. Niet; “Als het misgaat dan moeten professionals hun verantwoordelijkheid nemen”. Nee, de bepleitte drie vormen van professionaliteit moeten in het ontwerp van het productieproces of het Leantraject meegenomen worden. Professionaliteit en de inzet daarvan is dan deel van het organisatieontwerp.
Meervoudig professionaliseren vraagt dan ook om meervoudig organiseren.
De kracht van Lean is dat wordt uitgegaan van de huidige realiteit en optimalisaties worden doorgevoerd door de medewerkers zelf om verspilling op te heffen. De Lean-expert is slechts procesbegeleider in plaats van sturende specialist. Als er een werkproces wordt geoptimaliseerd dat geen rekening houdt met tijdige toelevering, commitment van management (de zogenaamde policy deployment), operationele realiteit en de verwachtingen van de klant (of het overtreffen: Wow-factor) dan is er een slecht Lean-project gedraaid!!!! Dat hoeft niet altijd aan jullie te liggen, maar is wel de harde werkelijkheid.
Juist op dit soort variabele dien je als Lean-expert te sturen om een verbeterinitiatief ook succesvol met alle betrokkenen af te ronden om de beoogde resultaten ook te bereiken. Borgen en verankeren is pittig, maar dat is onze business toch?
Een belangrijk inzicht is dat er in eerste instantie veel overeenkomsten zijn met bijv. de scrum-principes. We (h)erkennen allemaal het belang van 'de mens centraal', co-creatie met eindgebruiker, ketensamenwerking, etc.
Maar, toch ontstaat ergens spraakverwarring of onbegrip.
Ik heb geprobeerd om de mogelijke spraakverwarring te duiden aan de hand van ontwerpprincipes, die ik hieronder heb geformuleerd als 4 dilemma's. Waarbij wij (de auteurs) telkens rechts zitten, en ik de reacties als overwegend links kwalificeer.
1. Leiderschap vs. Professionaliteit (= vakmanschap, klantgerichtheid en organisatiebewustzijn)
Er is niet zozeer focus op leiderschap van een formele procesbegeleider (en daarmee informeel projecteigenaar, zoals bijv. een lean expert/scrum master/etc.). In plaats daarvan gaat de aandacht naar de professionalisering van de professional in zijn werkpraktijk; wat heb jij nodig om je werk goed te kunnen doen, binnen deze complexe en soms onvoorspelbare omgeving?
2. productieproces vs. werkproces
We maken een onderscheid tussen de rationele keten ("de hark", de formele procedures en de systemen) en de feitelijke werkpraktijk; we stellen vast dat als gevolg van de leidende rol van een lean consultant/scrum master/project lead/etc., medewerkers zelf onvoldoende leren om het werkproces in de keten te verbeteren. Je zou ook kunnen zeggen: we zien een verschil tussen de lean theorie en de lean praktijk.
3. Vasthouden en beheersen vs. loslaten en verantwoorden
Een interessante vraag is: wie is verantwoordelijk voor het eindresultaat? Liever geen gedelegeerd projectleider met eindverantwoordelijkheid, maar leg de verantwoordelijkheid daar waar 'ie hoort: bij de professional op de werkvloer. Dat betekent: gedeelde verantwoordelijkheid van professionals in de samenwerkingsketen. (en dat is niet hetzelfde als zelfsturende teams of werken in resultaatverantwoordelijke teams)
4. Rationeel (enkelvoudig) organiseren vs. meervoudig professionaliseren
De aanvliegroute is niet: hoe gaan we zoveel mogelijk beheersen?
Maar het uitgangspunt is: wat hoeven we niet te beheersen en wat betekent dat (voor de klant en de organisatie)?
Ik ben benieuwd of dit de discussie helpt!
Een deel van de discussie lijkt te ontstaan uit het feit dat belangrijke begrippen niet of niet goed gedefinieerd zijn en daarmee mogelijk multi-interpretabel.
Het begrip wat het meest om een definitie of omschrijving vraagt is 'beheerst proces'. Wordt een statistisch beheerst proces bedoeld, of een technisch beheerst proces? De tekst suggereert dat het hier gaat om 'een goed ingericht productieproces'. Het is fysiek optimaal geordend, het is beschreven in procedures en het wordt ondersteunt door ERP. Een ingericht proces is nog geen 'beheerst' proces.
De Sitter stelt in zijn boek 'Synergetisch produceren' uit 1994: "een 'storingsvrij proces' alleen een theoretisch idee is, dat in de praktijk principieel niet voor kan komen. Dat inzicht hoort ook te leiden tot ander woordgebruik. In plaats van te spreken over een 'beheerst proces' zouden we moeten spreken over een 'beheersbaar proces'. Zo ben je exacter: je erkent dat er voortdurend afwijkingen kunnen plaatsvinden, maar in het beste geval beschik je over voldoende bijsturingsmogelijkheden ofwel over voldoende regelcapaciteit.'"
De vraag is vervolgens hoe je het proces beheersbaar houdt. De Sitter ziet globaal twee varianten: problemen categoriseren en door specialisten laten oplossen (lees in dit verband: een lean methodiek invoeren) of het probleemoplossend vermogen van groepen medewerkers vergroten.
Het gaat wat mij betreft niet om of of. Het is wel duidelijk dat er dominant voor de eerste optie gekozen wordt ten opzichte van de tweede.
Jullie pleidooi voor professionalisering vat ik op als het vergroten van de regelcapaciteit van groepen medewerkers. Die legitimering van die insteek vraagt blijkbaar veel moed van het hogere management, terwijl ze op de vloer dagelijks praktijk is en rendeert!
Wat ik in een aantal reacties lees zijn 'vormen' om in verstoorde werkprocessen toch tot goede resultaten te komen. Mijns inziens zeer relevant en waardevol. Wanneer organisaties, professionals, adviseurs ideeën hebben om in verstoorde werkprocessen toch effectief te zijn gaat het de goede kant op. Ik ben ook voortdurend op zoek naar dit soort ervaringen, inzichten en methodes die werken.
Een opmerking die ik wel wil toevoegen is dat de (h)erkenning/bewustwording van beheerste en verstoorde werkprocessen en de verschillende uitingen van professionaliteit die dit vraagt essentieel is. Dit geldt voor management én professionals.
Ik ervaar dat de professional verstoorde werkprocessen geregeld als een falen van de organisatie ziet waar hij soms moeite heeft begrip voor op te brengen, in plaats van een gegeven waar juist zijn professionaliteit nodig is. Management heeft vaak de neiging professionaliteit die past bij beheerste werkprocessen in te zetten bij verstoorde werkprocessen. Dat werkt dan niet/beperkt en kan leiden tot grotere afstand tussen management en professional.
Het risico wat ik dan zie door (te) snel vormen te bedenken die bruikbaar zijn tijdens verstoorde werkprocessen is dat de mindset onvoldoende mee verandert. Voor management blijft het te dominant aan de beheerskant zitten en professionals blijven het teveel zien als een organisatieprobleem in plaats van hun eigen werk (complex, uitdagend, frusterend, maar wel je werk).
Ik pleit dus voor bewustwording van het onderscheid in werkprocessen, analyse en duiding van de verschillende werkprocessen door professionals en management, om vervolgens professionaliteit (vormen, methodieken en alles wat bijdraagt) in te zetten en te ontwikkelen.
Strategische heeft het bedrijf er voor gekozen sneller te beginnen om meer opdrachten binnen te krijgen en mijn gevoel heeft iemand daar het begrip Lean opgeplakt. Op zich is dit niet verkeerd als er dan ook principes doorgevoerd worden. Dat lijkt me niet.
Ik mis duidelijk een beschrijving van de curernt state en de future state en alle stappen die daar tussen horen. Als je dat niet duidelijk hebt, kunnen de werkvoorbereiders en teamleiders ook niet anders dan sterk verstoorde werkprocessen proberen te managen. Ze moeten met minder tekeningen en materialen een snellere deadline halen.
Lean is een denkwijze en manier van uitdagingen aanpakken. Zo te lezen zou ik beginnen met een Kaizen blitz op de engineers afdeling om te zien hoe snel er tekeningen gemaakt kunnen worden. Daarnaast is het van essentieel belang een goede current state te maken om te zien waar de belangrijkste knelpunten zijn.
Lean worden doe je in kleine stapjes en afdeling voor afdeling. Datr zorgt ook voor minder verstorende werkprocessen.....
Mensen die als 'nuts and bolts" in de structuur van een bedrijf worden opgesloten worden daar doorgaans niet echt gelukkiger van.
Toch?
Ik denk dat de oplossing niet komt van lean maar van nearonomics.
- richt je organisatie nooit meer top down in
- investeer echt in je professionals
- selecteer naast vakmanschap op persoonlijkheidskenmerken als zelfreflectie, loyaliteit, eigenwijsheid en ontwikkelingsgerichtheid.
- reken keihard af op (ja ook dat....) professionaliteit, (zelf)verantwoordelijkheid, klantgerichtheid en samenwerking.
Succes!
De stroming van lean die de klant echt als enige echte koning ziet en haar medewerkers als meest waardevolle kapitaal van de onderneming, zal tot een ander andere inzichten komen. Zij zullen zoals Jaap van Steensel aangeeft verstoringen omarmen en deze als startpunt nemen voor verdere verbetering.
Beheerste processen leveren een grotere voorspelbaarheid op. Dat betekent dat in processen die te maken hebben met veel onverwachte verstoringen die vooral extern gerelateerd zijn, een werkproces vragen dat op zo een wijze beheerst is dat het hiermee kan omgaan. Het mooie van lean is dat juist de mensen die dit proces kunnen maken, degenen zijn die ermee werken.
Het vergroten van betrokkenheid en eigenaarschap van medewerkers wordt hiermee direct geraakt. Als vervolgens wordt gedacht in processen en ook daar waar processen op elkaar aansluiten, wordt samenwerking en een communicatiestructuur een logische vervolg. Scrum en andere vormen van daily management zijn hiervan mooie voorbeelden.
Het mag duidelijk zijn dat deze aanpak vaak zo nieuw is voor de organisatie of de medewerkers dat andere ingredienten nodig zijn om Lean, TQM, TPM, WCM tot een succes te maken.
Misschien is de open deur die ten grondslag ligt aan ons artikel wel: "Je kunt nog zo'n mooi systeem hebben, maar als je leidinggevenden en professionals er niet mee (kunnen/willen) werken, dan gaat het geen resultaat opleveren" We zien dat de meeste reacties daar een variant op zijn, waarbij de ene reactie meer richting het optimaliseren van het systeem gaat en de andere reactie meer naar het herkennen, erkennen en benutten van de kwaliteiten van leidinggevenden en professionals. Het zal u niet verrassen dat onze bijdrage meer in de richting van de tweede reactie gaat.
In ons artikel is dus niet de basisgedachte nieuw, maar wel de beelden en de woorden die we daarvoor gebruiken. Soms hebben open deuren nieuwe beelden en nieuwe woorden nodig om leidinggevenden en professionals handvatten te bieden waarmee ze in staat zijn om samen (nog) meer grip te krijgen op hun (verstoorde) werkproces. Wij hopen de geinteresseerde lezer daarmee te inspireren en hun inspiratie met ons te delen. We ervaren dat op dit moment als resultaat van ons artikel. Daarmee zijn we nu al meer dan tevreden.
Een goed voetbalteam -neem FC Barcelona- slijpt vaste spelpatronen in en blijft dit perfectioneren. Toch blijven er verstoringen optreden in de vorm van balverlies. Dat die verstoringen inherent zijn aan het spel kan worden ontkend en onderkend.
Ontkennen betekent dat elk balverlies wordt gezien als een fout en dat er nog meer energie moet worden gestoken in het perfectioneren van het systeem.
Onderkennen dat balverlies bij het spel hoort houdt in dat de spelers actief moeten leren omgaan met situaties waarin balverlies wordt geleden.
Juist dat laatste maakt een team als FC Barcelona zo sterk. Binnen de kortste keren is de bal weer terugveroverd. En omdat de tegenstander dan even uit positie is volgt er niet zelden een doelpunt.
Het omgaan met balverlies is op die manier tot wapen gemaakt als onderdeel van het speelplan. Of om de analogie in de woorden van de schrijvers uit te drukken: verstoringen worden ook in Barcelona omarmd.
En deze veranderen bovendien continue.
Praktijkcase waar dat toe kan leiden kun lees je hier. http://www.leanquality.nl/blog/verandermanagement-en-continu-verbeteren/
Ook de oplossing :)