Bert Overbeek is trainer, coach en interim manager, maar tegenwoordig kan je ook zeggen: organisatiedokter en -innovator. Opgeleid door NS en Schouten en Nelissen, besloot Jongebazen-oprichter Bert Overbeek na 25 jaar loondienst om voor zichzelf te gaan werken. Hij wilde zijn klanten meer op maat bedienen, de basis van zijn werk verdiepen en de kwaliteit van zijn werk vergroten en had het gevoel dat hij daarvoor onafhankelijk moest kunnen opereren. Hij is er gelukkig van geworden. (Website met filmpje: www.pitchersupport.jimdo.com)
Prof. dr. Mastenbroek van Managementsite ‘ontdekte’ dat Overbeek meer kon dan bedrijven helpen met verbeteringen van resultaat en sfeer. Hij vroeg de schrijvende organisatieontwikkelaar of hij een weblog voor jonge managers wilde bijhouden, als partnerlink van het grote ManagementSite. Dat was tien jaar geleden. Sindsdien schreef Overbeek bijna 1500 artikelen en zes boeken. Ze werden uitgegeven door Haystack en door Futuro Uitgevers. Twee boeken werden bestsellers en eindigden in de top 10 (‘Het Flitsbrein’ en ‘Mannen en/of vrouwen’).
Overbeek vindt kosteloze kennisdeling en informatie-uitwisseling zo belangrijk, dat hij hier op jongebazen.nl nu 10 jaar de finesses van het managementvak deelt met vakbroeders en collega’s. Daarmee liep hij voor op de moderne social media trends waarin het ‘geven’ van gratis informatie een marketing tool is geworden.
Meer dan 100 000 mensen bezoeken Jongebazen per jaar. En het heeft hem veel respect opgeleverd in managementland. Alles wat te maken heeft met het verbeteren van organisaties, teams en mensen boeit hem. 21 jaar ervaring en intensieve studies helpen hem daarbij. Zijn humor leidt er toe dat mensen hem graag inhuren als spreker en inspirator, en zijn veelzijdigheid heeft hem het compliment van een topvrouw opgeleverd, dat hij altijd een eigen gezichtspunt kiest en je daardoor aan het denken zet.
Organisaties weten de weg naar hem te vinden. Hij zei daarover in een interview: ‘Het is niet altijd makkelijk om mijn werk te combineren met jongebazen, omdat je op zo’n blog wel eens inzichten los wilt maken die strijdig zijn met wat gangbaar is in mijn vak. Wat zegt hij daar nu weer?, denken opdrachtgevers dan. Maar ik kan ze gerust stellen. In mijn werk kan ik me goed op een opdracht richten.’
Bert twittert op Goeroetweets, een titel die is afgeleid van zijn boek ‘Goeroegetwitter’. Het woord ‘goeroe’ is duidelijk met een knipoog. Want hij is wars van goeroeneigingen, en prefereert laagdrempeligheid. Jongebazen heeft een eigen groep op Linkedin.
Correspondentie met Bert Overbeek via pitcher.support@hetnet.nl Zijn website is www.pitchersupport.jimdo.com
Wat mij vooral aanspreekt is dat de visie tot verandering ook is geconcretiseerd in een nieuwe organisatie; nl. het inrichten van de zelfregulerende teams.
Ik woon en werk momenteel in de Verenigde Staten. Vooral binnen de overheid probeert men daar nieuwe concepten te introduceren, echter zonder daar dan ook organisatorisch consequenties aan te verbinden. Dan blijkt het feitelijk onmogelijk daadwerkelijk voortgang te boeken.
Zoals eerder vermeld werd horen cultuur en structuur bij elkaar. Zonder nieuwe structuur geen nieuwe cultuur is mijn overtuiging.
Gefeliciteerd met het resultaat.
Gebeurt dat als team en hoe is de beloning samengesteld?
Omdat we met teamtargets werkten (omzet, klanttevredenheid en resultaat), was het ook het team dat de prestatiebeloning binnenhaalde. Zonder nu in de details te treden, kwam het hierop neer dat je per target een aantal punten kon behalen. Die punten stonden voor een bepaald percentage van het jaarsalaris van elke medewerker/teamlid. Bij elkaar opgeteld kon het oplopen tot 12 procent van het jaarsalaris.Er was dus een koppeling met het salaris en dus was er geen sprake van een ponds ponds-gewijze verdeling van een bedrag over de leden van het team. Aan de ene kant was het een tamelijk strak systeem: de scores per target werden gewoon 'clean' berekend. Als een team door toedoen van de verkooporganisatie een mooie klant erbij kreeg, was dat een leuke meevaller net zo goed als het vertrek van een klant buiten de schuld van een team een nare tegenvaller kon zijn. Ik wilde namelijk vermijden dat de bonussen een kwestie van onderhandelen werden. Aan de andere kant was het de directie die de bonussen vaststelde en die hield wle rekening met onredelijke, d.w.z. niet uit te leggen onrechtvaardigheden. Voorbeeld: het vertrek van een paar medewerkers/teamleden waardoor het team gedecimeerd was. We maakten daar overigens zeer spaarzaam gebruik van.
Nog een paar opmerkingen tot slot.
1. Er werden pas bonussen uitbetaald, als het hele bedrijf winst had gemaakt. Dus wat tegenwoordig een 'innovatie' in de bankwereld is, was bij ons al staande praktijk.
2. Als een team niet goed genoeg had gefunctioneerd om een bonus te verwerven, kon het toch gebeuren dat een individueel teamlid werd beloond vanwege persoonlijke excellentie. We deden dat in de vorm van een gratificatie. Ook hier, spaarzaamheid troef, want anders is het bonussysteem zo van de baan.
3. In het begin waren er de nodige acceptatieproblemen bij individuele medewerkers, met name professionals (artsen etc.) omdat zij gewend waren op persoonlijk functioneren als vakman/-vrouw te worden beoordeeld. Het heeft best wel wat gesprekken gekost om hen duidelijk te maken dat hun vakmanschap in functie staat van de bedrijfsdoelen (i.c. omzet, klanttevredenheid en resultaat) en niet op zichzelf staat.
4. Het bonussysteem stond niet los van de bedrijfscultuur. Anders gezegd, voorwaarde om überhaupt in aanmerking te komen voor een bonus, was dat een team zich positief conformeerde aan de kernwaarden van de organisatie. Extreem gezegd, je kon zo'n mooi resultaat hebben geboekt, maar als je als team je als het ware ontkoppelde van de organisatie, kon je naar je bonus fluiten.
Paul Verburgt