Een mooi verhaal, en een mooie aanpak! Doet me erg denken aan 'veranderen met gezond verstand, Cees Min.

Beste mevrouw Van der Zwan, mevrouw Krijgsman,

Ik lees en scan beroepshalve aardig wat artikelen, maar ik denk dat dit weer een van die juweeltjes is waar mensen daadwerkelijk lering uit kunnen en zouden moeten trekken!

Uiteraard zijn er nog wel wat consequenties verbonden aan een dergelijke manier van denken, de benodigde systemen, organisatiestructuur en organisatiecultuur, maar de essentie staat als een huis.

Heel goed geschreven, mijn complimenten!

Met vriendelijke groet,

Marcel Wiedenbrugge
www.wcmconsult.com

Beste Cynthia en Tamar,

Wat hebben jullie een mooi artikel geschreven!
Bijzonder verhaal.
Dit interview bewijst maar dat het echt kan.

Knap dat Jonard dit heeft aangedurfd; hij heeft de bekende 'balans' van sturing en ruimte geven heel mooi toegepast.

Complimenten!

Wat een fantastisch verhaal en wat een geweldige aanpak heeft Jonard gehad. John. P. Kotter (Leiderschap bij verandering) zou trots op hem zijn. Top, ik krijg er gewoon energie van als ik het lees. Ik verschil van mening met jullie "conclusie" dat door het vertrek van de bestuurder het gedrag niet kan beklijven. Dactylo is gefuseerd met Randstad. Een fusie geeft een hele andere, nieuwe dynamiek. Het is dus de vraag of de positieve lijn en het beklijven van de verandering in het gedrag van de medewerkers verder was voortgezet als Dactylo niet gefuseerd zou zijn. Gevoelsmatig heb ik daar alle vertrouwen in dat dat zeker het geval zou zijn geweest. Helaas zullen we dat nooit weten. Maar des al niet te min, een prachtig staaltje werk van Jonard met de medewerkers van Dactylo en een prachtig artikel. Chapeau!
http://www.powerfullpeople.com

Inderdaad een erg mooi praktijkvoorbeeld van wat Kotter al met 'de pinguin metafoor' zo treffend in beeld heeft gebracht. En heeft uitbgebouwd in 'Sense of Urgency' en ook in zijn laatste nieuwe boek 'De Kunst van het Overtuigen'.

Ook in dit voorbeeld blijkt weer wat er mogelijk is als 'de worsteling van de leider' leidt tot, wat ik noem, "de moed hebben om bang te zijn". Op weg te durven gaan zonder dat de uitkomst vaststaat. Medewerkers de vrijheid geven om 'master of their own destiny' te worden.

Niet 'wat er uit komt' is belangrijk, maar 'hoe de totstandkoming daarvan' wordt gerealiseerd. Of anders gezegd; niet het doel, maar de reis is het belangrijkste onderdeel van het verander proces. Bij veranderen is er namelijk op de langere termijn geen ander doel dan het in stand houden van 'de beweging zelf'.

Ik schreef er al over in verschillende artikelen op deze site. Aan het begin van de crisis in 2009 nog 'ongehoord'. Nu steeds vaker onder woorden én in de praktijk gebracht.

Het kán écht anders!
Maar daar is wel moed voor nodig: No Guts No Glory

http://www.managementsite.nl/4248/verandermanagement/no-guts-no-glory.html

Erik Dirven

Een essay over leiderschap, maar dan opgetekend uit de mond van een Messiaanse leider:
"Daarnaast had ik het heilige geloof dat het anders moest en kon en dat ik daarvoor de aangewezen persoon was.” Zonder deze -overigens uiterst besmettelijke- passionele benadering van deze innerlijk volkomen overtuigde reisleider, was het project die reis zonder bestemming geworden waar hijzelf zo bang voor was.

Leiderschap, met de kwaliteit om ook kwetsbaar te durven zijn en tegelijkertijd duidelijk en consequent te handelen ten gunste van het opgestelde doel, is in die combinatie van schijnbare tegengesteldheid een unicum. Gehoond door rigoreuze leiders die rücksichtloos handelen verheffen tot ogenschijnlijke daadkracht, bewonderd door hun 'zachte' tegenpolen die in het realiseren van elke beslissing immer blijven steken in het verlammende consensus-drijfzand van hun besluiteloosheid.

Jonard bedacht, ontwikkelde, schreef en begeleidde zijn 'best of both talents' HPO concept waar de betrokken (inmiddels ex-) Dactylo'ers nog een leven lang profijt van zullen ervaren.

Ik mis hoe het succes gemeten werd. Ik ben het eens met het terugduwen van verantwoordelijkheden naar het laagste niveau dat deze behappen kan. Maar het besturingssysteem moet dan knoppen hebben waaraan gedraaid kan worden plus een duidelijke output van het resultaat. Deze systemen ( informatiesystemen) struikelen altijd op het volgende: de informatie manager krijgt geen antwoorden op zijn vraag hoe de software moet worden ingericht en de manager kan hem daarbij niet helpen. De denkpatronen en de terminologieen matchen niet. Dat is geen schande want dit is toch het vigerende dilemma in bijna alle besturingssystemen. Het is verduveld moeilijk om de accountingachtige registratie te matchen met sales registratie. Als dat niet lukt dan beland je dus in een moeras bij de sales manager. Eigenlijk is het aan hem om dar deel van de informatie vorm te geven. Hij moet dan o.a. zeer betrouwbare kostprijsinformatie krijgen
(volgens onfortuinlijke misinformanten een absolute NoNo).
Zijn salesforecasts moeten programmeerbaar zijn als resultatenvoorspellingen. En de produktiemanager en de inkoper bungelen daartussen met hun kosteninformatie systeem.Het kan wel, als je maar niet te pietluttig omgaat met - niet zo invloedrijke - sub-resultaten. Dit soort oplossingen zijn een zeer schaars goed maar ze zijn er wel: Proctor&Gamble/Automobielindustrie/voedingsindustrie, als tenminste de schitterende systemen niet ten gronde zijn gegaan aan de brede schouder van de sofware ontwerpers. Want een tijd lang hadden die het voor het zeggen. Call me. 077 4678008.

zo werkt dat ! prima artikel !

kijk ook eens op de website van : brownpapercompany en nintes / ze werken met dezelfde principes en met erg veel succes

Erg interessant om het verhaal van Jonard Speijer achter de verandering te lezen. Destijds heb ik als stagiaire van Dactylo dit veranderproces van dichtbij mee mogen maken. Voor een student Bedrijfskunde, master Change Management, was dit natuurlijk een unieke kans. En uniek was het veranderproces ook. De facilitator slaagde er goed in om een bepaalde 'sense of urgency' neer te zetten. De kracht van de herhaling tijdens iedere bijeenkomst van het kernteam heeft hier zeker aan bijgedragen. "Master of your own destiny" en "John de manager" zijn termen, die iedereen uit het kernteam zich ongetwijfeld weet te herinneren. De manier waarop de missie, visie en strategie zijn ontwikkeld, heeft indruk op me gemaakt. Zoals Jonard beschreef, werd het kernteam opgedeeld om over deze essentiele zaken te discussieren. Indrukwekkend om te constateren dat bij terugkomst de groepen ongeveer identieke resultaten aan elkaar wisten te presenteren. Zou het "groupthink" zijn geweest? Ik vermoed de sterke cultuur van Dactylo. Om een gekozen veranderaanpak te kunnen laten slagen, is aansluiting met de cultuur een vereiste. Het ondernemende karakter, het openstaan voor veranderingen en de betrokkenheid bij Dactylo zijn belangrijke aspecten geweest. M.i. kan de Dactylo cultuur dan ook toegevoegd worden aan de succesbepalende factoren.

Destijds heb ik mij niet gerealiseerd wat deze aanpak voor het management van Dactylo betekende. Het klopt, iedereen was gelijk. Zo had ik als stagiaire net zoveel inspraak in het kernteam als Jonard als algemeen directeur. Dat is bijzonder.

Mijn ervaringen bij Dactylo neem ik mee in mijn huidige functie bij de Dienst Uitvoering Onderwijs. "Een klant wil geen inzicht in producten en diensten, hij wil gewoon een oplossing". Een andere omgeving met andere uitdagingen, met unieke kansen. Je bent per slot van rekening "Master of your own destiny".

Marloes Besuijen

Een mooi geschreven artikel, waarin je het gedachtegoed van Jim Collins (Good to Great), Manfred Kets de Vries (ken je innerlijk theater) en André de Waal (HPO Center: de reis, niet het doel ) als het ware tot leven ziet komen. Ik heb de verandering destijds van korte afstand (Vedior hoofdkantoor) mogen volgen, en kan veel van het beschrevene beamen. Noodzakelijk nadeel van een toegankelijke samenvatting blijft echter dat de “worsteling” van de leider m.i. wat onderbelicht blijft. De rol van Jonard als leider was uitermate belangrijk; niet alleen vanwege zijn open mind, zelf kritiek en bereidheid zich te laten coachen, maar vooral ook door zijn overtuiging en vastberadenheid. Het obstakel RvB / RvC bvb lijkt hier een eenmalig te nemen hobbel; in werkelijkheid moest Jonard voortdurend de voordelen van de verandering bewijzen. Fundamentele verandering roept nu eenmaal weerstand op, of op zijn minst een extra kritische benadering. En wie is daar naar op zoek? Velen (waaronder ik) delen Jonard’s overtuiging dat maatschappelijke ontwikkelingen om een ander soort leiderschap en samenwerking vragen. Dat deze leiders moeilijk te vinden zijn blijkt wel uit de speurtocht van Jeroen Smit (De Prooi), die we momenteel onder de titel “leiders gezocht” op TV mogen volgen. Wie weet blijkt de Dactylo case over enige tijd wel een trendsetter. Laten we dus inderdaad naar meer voorbeelden blijven zoeken en dit artikel goed bewaren.

Ton Mulders, Director Strategic Solutions, Europe

www.staffingindustry.com

Zo diep in de ondernemings-dna zat de verandering dus niet, als het al zo snel weer verdwenen is. Een echte verankering in de ondernemings-dna had ook na het vertrek
van de algemeen directeur moeten standhouden. Ik kan hierdoor slechts concluderen dat deze veranderingsmethode dus niet echt werkt.

Bedankt voor alle boeiende en inspirerende reacties. Leuk om te lezen dat ook twee mensen die de verandering bij Dactylo van dichtbij hebben meegemaakt, gereageerd hebben.

EricB, we zijn het met je eens dat de verandering nog niet zo diep in het organisatie-dna zat. Om dit te bewerkstelligen zou ons inziens simpelweg meer tijd nodig zijn geweest. Tijd die de organisatie niet werd gegund. In jouw conclusie dat deze verandermethode dus niet werkt, kunnen we ons minder vinden. Wij denken dat de methode an sich als succesvol bestempeld kan worden. Het feit dat de verandering niet stand hield, is voor ons een bevestiging van iets anders. Het onderstreept des te meer dat zeker in het begin (wanneer de verandering nog niet zo stevig verankerd is in het organisatie-dna), de rol van een sterke leider die in de verandering gelooft van doorslaggevend belang is.

Een goed en boeiend interview. Ik zou willen toevoegen dat het DNA het startpunt is en vandaar uit kun je gaan veranderen. Dit betekent mijn inziens eerst de medewerkers vragen om de waarden van de organisatie. Vandaaruit is de stap om te veranderen makkelijker, juist omdat de waarden al 'gedragen worden' door de medewerkers.

Ook in dit verhaal herken ik weer dat het zorgen voor draagvlak en zorgen dat er voldoende bestuurders/leidinggevenden zijn die de 'boodschap' uit blijven dragen.
Tot slot zorgt onze organisatie voor borging. Zonder borging geen cultuurverandering!
Uiteraard begrijp ik dat tijd een negatieve factor was in het proces. Ik vind dat in de voorfase/analyse, er meer nagedacht moet worden over hoe te borgen en dit in een plan van aanpak om te zetten, waarbij juist de medewerkers cruciaal zijn! Juist door het met z'n allen te doen, kan er daadwerkelijk veranderd worden. Hierbij is natuurlijk bewustwording en feedback cruciaal. Ik ben het met Ton Mulders eens dat ook de kant van de worsteling van de leider aandacht behoeft. Mijn conclusie is dat door een plan te hebben voor borging in de gehele organisatie en de omgeving daarbuiten, het makkelijker voor de leider wordt om te leiden!

Prima stuk. Complimenten. Dit interview geeft duidelijk aan dat het wel degelijk mogelijk is om met een integrale aanpak van sociale innovatie in een bedrijf de knop om te zetten. En zo van een traditionele hierarchische organisatie een ondernemende organisatie te maken.

Hoopvol zo vlak voor de kerst!

Mvg
Tony de Bree
@tonydebree

Nog staads aan de orde van de dag