Beoordelen

Hoe een goed beoordelings- of functioneringsgesprek voeren? Wel of geen beoordelingssysteem. Weg met gedoe en rompslomp. De team beoordeling. Nieuw organiseren en het nieuwe beoordelen. Trends en tips

Doel van beoordelen

Weg met 'formeel gedoe' en 'rompslomp'. Wel of geen beoordelingssysteem? Lees over de alternatieven: teambeoordeling en het nieuwe beoordelen.

Doel

Het doel van beoordelen is om objectief vast te stellen hoe medewerkers functioneren. De resultaten en het gedrag van de medewerkers bepalen het succes van een organisatie.

Beoordelen is een activiteit waarbij iedereen af en toe als’ lijdend voorwerp’ betrokken is. Het beperkt ons gevoel van autonomie en controle en daarom is er altijd wel een innerlijk stemmetje dat zich verzet tegen de beoordelingsronde

In veel organisaties is er een jaarlijkse beoordelingsronde. De bedoeling om, waar nodig, bij te sturen in de richting van de organisatiedoelen.

Of het zo werkt is telkens weer de vraag. Beoordelen wordt vaak opgevat als kritiek en Kritiek geven en kritiek krijgen is moeilijk.

Er zijn alternatieven beschikbaar die meer uitgaan van reeds aanwezige talenten en sterke punten; ook alternatieven die minder 'formeel gedoe' inhouden.

Gesprekkencyclus

Een beoordelingsgesprek staat bij voorkeur niet op zichzelf, maar is onderdeel van een gesprekkencyclus. Zo’n cyclus bestaat uit een doelstellingengesprek, een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek. Eventueel kun je daar nog een voortgangsgesprek aan toevoegen.

Hoe de gesprekkencyclus precies wordt vormgegeven, verschilt per organisatie. Er zijn ook organisaties die alleen in de eerste periode van een aanstelling een beoordelingsgesprek voeren. Als een vast contract volgt, dan wordt er vervolgens alleen nog jaarlijks een functioneringsgesprek gevoerd. Wil een medewerker bevorderd worden naar een andere salarisschaal, dan gaat soms weer een beoordelingsperiode van start.

Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Weer andere organisaties volgen een model met persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP). Daarin hoort een jaarlijks POP-gesprek. Daarin worden doelstellingen en ontwikkelbehoeften van de medewerker vastgesteld. Deze worden vastgelegd in een plan van aanpak.

De wijze waarop het POP is ingezet in organisaties is in de loop van de tijd veranderd. Het POP wordt steeds bewuster ingezet als stuurinstrument van het management om bepaalde organisatie- of afdelingsdoelen te realiseren.

Drie kritieke succesfactoren voor het POP

1. Beginnen met goede voorlichting en starten met gemotiveerde medewerkers
2. Zicht hebben op loopbaanmogelijkheden, bijbehorende competenties en opleidingsbudget.
3. Praktische toepasbaarheid borgen door betrekken van management bij de ontwikkeling

Er is ook de nodige kritiek op de POP: Professionals leren het beste door zich te ontpoppen als vakman. Dat doen ze door met collega’s, en niet met managers, te reflecteren op de kwaliteit van hun dagelijkse werk.  OntPOPpen in plaats van POPpenkast.

360 graden feedback

Als leidinggevende heb je soms te weinig zicht op het dagelijks functioneren van je medewerker. In sommige organisaties wordt daarom gebruik gemaakt van 360 graden feedback. Je vraagt collega’s – en soms ook klanten – schriftelijk feedback te geven op verrichte taken en werkzaamheden. Ook kan je hen vragen hoe zij de samenwerking met de betreffende persoon ervaren.  De medewerker evalueert ook zichzelf. Grote verschillen tussen de eigen oordelen van de medewerker en die van de omgeving geven aan dat de medewerker aandacht moet schenken aan die gebieden. Ter ondersteuning van deze aanpak zijn er soms lijstjes met gedragskenmerken beschikbaar waarop men elkaar scoort. Hier volgt een voorbeeld van zo’n lijstje.

• Wisselt ervaringen en ideeen uit met collega’s uit andere units
• Helpt collega’s om hun doelen te bereiken.
• Denkt mee en levert concrete bijdragen.
• Afspraak is afspraak
• Sterke punten in zijn/haar werk zijn:  ...., ....
• Onderneemt acties om onderlinge spanningen te verminderen.

Competenties en beoordelen

Competentiegericht beoordelen is gebaseerd op de volgende gedachte: Inventariseer de competenties die nodig zijn voor het goed vervullen van de functie en baseer het beoordelen en het Persoonlijk Ontwikkelings Plan op deze competenties.

Op het werken met competenties is toenemende kritiek. Van competentiemanagement naar het faciliteren van talenten.  Het alternatief dat hierin bepleit wordt is ‘talentontwikkeling’; dat komt in de buurt van het alternatief voor beoordelingssystemen dat hieronder beschreven wordt. We leggen dan het accent op iemands talenten en sterke punten.

Wel of geen beoordelingssysteem

Beoordelingssystemen worden regelmatig onder de loep genomen en veranderd. Met enige regelmaat wordt het gekoppeld, en een paar jaar later weer losgekoppeld, van het beloningssysteem. Het ontwerpen van een objectief en betrouwbaar beoordelingssysteem blijkt bijzonder moeilijk.

Niet alleen de gebruikte systemen kennen mankementen. Er zit ook veel “ruis” bij de beoordelaar en de beoordeelde. Een account manager, bijvoorbeeld, kan pech hebben dat een belangrijke klant failliet ging en de rest van de markt ook is ingezakt. Hij zal het niet terecht vinden als hij voor zijn omzetvermindering een negatieve beoordeling krijgt. De leidinggevende daarentegen vond de verkoper misschien wat lui en minder gemotiveerd de laatste tijd. Het verschil in visie kan aanleiding zijn tot onenigheid.

Zo zijn er verschillende nadelen verbonden aan het beoordelen. Een beoordelingssysteem is niet nodig om een organisatie of de medewerkers daarin goed te laten functioneren. Er zijn genoeg organisaties waar geen geformaliseerd beoordelingssysteem is. Dat spaart het management en personeelszaken veel tijd en geld. En soms de medewerkers ergernis.

In de meeste organisaties wordt nog steeds jaarlijks een beoordelingsronde gehouden. Ondanks de nadelen is daar ook wel wat voor te zeggen. In elk geval nemen beoordelaar en beoordeelde (leidinggevende en medewerker) op zo’n moment de tijd om over het functioneren te praten. Een goed moment om lastige zaken te bespreken en aandacht voor een aantal zaken op en om het werk te vragen.

Kritiek en alternatieve beoordelingssystemen

De kritiek op beoordelen is niet mals. Het afschaffen van het beoordelen en de hele rim ram van formulieren en gespreksrondes wordt steeds vaker aanbevolen. Reden: goed beoordelen is razend moeilijk, en als je het niet goed doet werkt het niet. De meeste organisaties constateren dan ook dat de beoordelingsronde wel leidt tot vervelend gedoe maar niet tot prestatieverbetering. Er wordt dan ook voor een alternatief gepleit.

Dit alternatief steunt op drie gedachten.

1. Beoordelen gaat al gauw over wat iemand niet goed doet. Terwijl we het juist moeten zoeken in wat iemand wel goed doet. Zie hierover: Marcus Buckingham en de sterke punten-revolutie. Buchingham verschaft een totaal andere kijk op persoonlijke effectiviteit en competentie management
2. Beoordelen wordt teveel geformaliseerd in formulieren en jaarlijkse rondes terwijl we het meer moeten zoeken in de dagelijkse interactie met de baas. Hoe dat werkt leest u in  oplossingsgericht coachen en een coachende managementstijl.
3. Vermijd gedoe met formulieren en lijsten met competenties; KISS!

Veel organisaties zijn nog niet zover en zoeken naar minder belastende maar toch nog enigszins geformaliseerde vormen zoals het functioneringsgesprek.

Functioneringsgesprekken een alternatief?

De  ‘ouderwetse’ personeelsbeoordeling wordt vervangen door een functioneringsgesprek in diverse variaties zoals het planning- en ontwikkelingsgesprek,  (half)jaargesprek of evolutiegesprek. Degelijke gesprekken zijn minder formeel en belastend en zorgen toch voor de nodige communicatie over het werk. Zolang het maar geen ‘beoordeling’ heet.

Toch neemt de kritiek op het minder formele functioneringsgesprek ook toe:

• Waarom functioneringstrajecten afgeschaft kunnen worden
• Functioneringsgesprekken kunnen zomaar op niets uitlopen
•  9 Redenen om functioneringsgesprekken te schrappen

Als men deze kritiek serieus neemt dan is de tijd rijp voor een manier van leidinggeven en samenwerken waarin men informeel en direct elkaar kan aanspreken over elkaars effectiviteit. Hiermee sluiten we aan bij de tendens om de eigen verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van je werk-relaties op te pakken.

Niet de persoon maar het team beoordelen

Steeds vaker neigt men tot teambeoordeling. Beoordelen ondersteunt dan een proces van continue resultaatverbetering. Enkele duidelijke resultaatsindicatoren helpen bij zo'n proces.
De inzet wordt dan: Wat doen we om onze resultaten te verbeteren? Het management faciliteert en ondersteunt. De teamleden pakken de verantwoordelijkheid op en maken afspraken voor acties ter verbetering. Met elkaar houden ze de voortgang in de gaten. Waar nodig spreken ze elkaar  aan op de voortgang en op professionaliteit en vakmanschap.

Verticale controle en toezicht worden dan voor een belangrijk deel vervangen door horizontale en collegiale ondersteuning en supervisie.

Zie ook Continue resultaatverbetering en Performance management.

In deze tijd van Zelfsturende teams en Sturen op Verantwoordelijkheid heeft deze manier van beoordelen de toekomst.

Zie hieronder 'Nieuw organiseren en nieuw beoordelen' over de achtergrond van deze ontwikkeling.

Nieuw organiseren en nieuw beoordelen

Een veelbelovend alternatief is verbonden met de opkomst van zelfsturing en zelforganisatie. In organisaties werkt men steeds vaker met teams die verantwoordelijk zijn voor hun prestaties tot en met hun resultaten bij de klant. De onderlinge afhankelijkheden tussen en binnen de teams nemen toe. De afhankelijkheidsketens vanaf leveranciers tot en met de klanten zijn kwetsbaar. Vrijblijvendheid en instructies van bovenaf uitvoeren zijn niet meer voldoende. Betrokkenheid en verantwoordelijkheid zijn nodig om de onvoorspelbare en onvermijdelijke verstoringen in de afhankelijkheidsketens op te vangen. Ook het vlot inspelen op nieuwe ontwikkelingen vraagt ander gedrag van de medewerkers. We moeten beter leren elkaar tijdig aan te spreken op gedrag dat van invloed is op de risico's in de afhankelijkheidsketens.
Daarbij komt nog de toenemende teamverantwoordelijkheid voor resultaten. Ook dat maakt de onderlinge verhoudingen minder vrijblijvend. De stap van individu- naar teambeoordeling wordt dan voor de hand liggend. In Zelfsturing biedt volop kansen het beoordelingsproces anders in te richten! wordt daar op ingegaan.

Het wordt meer en meer ieders persoonlijke verantwoordelijkheid om afbreukrisico’s tijdig aan te kaarten. Het elkaar aanspreken op gedrag en het ontstaan van een aanspreekcultuur maken deel uit van deze ontwikkeling. In De dwang naar een aanspreekcultuur wordt deze ontwikkeling beschreven. In Elkaar aanspreken op missers leest u dat we in menige organisatie nog lang niet zover zijn. De tips hieronder bij 'Feedback' kunnen helpen evenals de informatie op de Feedback KennisBank pagina.

Aanspreken op gedrag, feedback

Hieronder enige korte en handige bijdragen met de belangrijkste handvatten voor het geven en ontvangen van feedback. Zie ook de bijdragen over 'elkaar aanspreken' in de selectie van de redactie

• Vertrouw op uw zintuigen bij het geven van feedback
• 6 tips voor het ontvangen van feedback
• Feedback geven?
• Feedback ontmaskerd

Meer inzichten en voorbeelden

In de selectie van de redactie vind u meer informatie over de hier behandelde onderwerpen.