Channels

Marcus Buckingham, een   41-jarige in Amerika werkzame en woonachtige Brit, is de nieuwe wonderboy onder de managementgoeroes. Zijn in 1999 uitgebrachte boek First, break all the rules stond meer dan 7 jaar in de Amerikaanse bestsellerlijsten. Tijdens zijn spreekbeurten hangen de CEO’s van internationale bedrijven van zijn lippen. Ter promotie van zijn nieuwste boek Go put your strenghts to work ondernam Buckingham zelfs een heuse tour die langs meer dan twintig steden voerde. Zijn faam is des te opmerkelijk omdat de boodschap die hij verkondigt revolutionaire trekken vertoont, tenminste als men haar afzet tegen het  gangbare managementdenken. In plaats van command and control en een op harde feiten gebaseerde managementstijl bepleit hij aandacht voor de individuele talenten van mensen. Medewerkers moeten doen waar zij goed in zijn. Managers hebben als taak om de talenten van mensen te ontdekken, te ontwikkelen en met elkaar te verbinden. Zoals gezegd, dit is geen alledaagse boodschap. Toch is Buckingham populairder dan ooit. Hoe komt het dat zoveel managers met hem dwepen? Heeft men het licht gezien en is sprake van een groeiend revolutionair elan binnen ondernemingen? Of spelen andere factoren een rol? In dit artikel ga ik in op factoren die een rol spelen bij de komeetachtige opkomst van deze managementdenker.

De adviseur als popster

Een voor de hand liggende verklaring voor zijn populariteit heeft met uiterlijkheden te maken. Waar het merendeel van de managementgoeroes uit oude(re) mannen bestaat, heeft Buckingham het uiterlijk van een jonge god. Hij oogt als een popster en is zich daar terdege van bewust: de foto’s die men van zijn site kan downloaden zijn door topfotografen genomen en met veel zorg geënsceneerd. Hij is welbespraakt en ter zake kundig. Als voormalig onderzoeker van Gallup beschikt hij over een unieke feitenkennis. Daarnaast is Buckingham ook een meester in eigentijdse verkooptechnieken. Alleen al zijn laatste boek gaat vergezeld van een indrukwekkende site waar de koper van het boek via een eigen code gratis allerlei ondersteunend materiaal kan downloaden. De echte fan kan bovendien terecht bij een eigen shop waar men een aantal korte films kan aanschaffen, waarin de meester op gepassioneerde wijze zijn verhaal vertelt. Via chat-sessies onderhoudt Buckingham contact met zijn volgelingen. Ook aan de eerder genoemde stedentour ligt een zorgvuldig uitgekiend marketingconcept ten grondslag. Zo kan men in alle mediaberichten lezen dat de touringcar die hiervoor werd gebruikt, eerder heeft gefungeerd voor tal van bekende rocksterren. Geheel eigentijds is ook de wijze waarop Buckingham glamour met persoonlijke kwetsbaarheid vermengt. Zo laat hij  geen gelegenheid onbenut om te demonstreren dat hij ook maar een gewoon mens is. Met groot gemak koketteert hij met zijn zwakten: zo vertelt hij doodleuk dat hij het eigenlijk doodeng vindt om voor groepen te spreken.

Rebel with a cause

Met een goed uiterlijk en een uitgekiende marketingstrategie komt men er niet. Buckingham dankt zijn populariteit vooral ook aan het feit dat hij op bevlogen wijze een duidelijke boodschap vertelt. Managers en medewerkers hebben over het algemeen veel te weinig aandacht voor het ontdekken, ontwikkelen en benutten van hun sterke punten, zo stelt hij. Ze zijn over het algemeen te veel bezig met het werken aan zwakke punten. Deels is dit een gevolg van de eeuwenoude veronderstelling dat de overwinning van zwaktes zou bijdragen aan de ontwikkeling van een sterke persoonlijkheid. No way, aldus Buckingham. Alle moeite die je onderneemt om je zwakke punten te verbeteren, is verspilde energie. Richt je liever op het perfectioneren van de dingen waar je goed in bent. Je zult zien, dat je veel sneller resultaat behaalt. Deels heeft de gangbare fixatie op zwaktes ook te maken met de neiging van managers om het individu ondergeschikt te maken aan uniforme modellen, systemen en structuren. Individualiteit wordt hierdoor ondergeschikt gemaakt aan het organisatiebelang. De organisatie gaat boven het team, en het team gaat boven het individu (‘in a team there is no I’). Dit klinkt weliswaar stoer, maar is doorgaans weinig effectief. Teams en organisaties zijn gebaat bij een grote diversiteit van krachtige individuen, niet bij een energievretend en verstikkend conformisme. Om hier verandering in te brengen, is volgens Buckingham een heuse revolutie nodig, een ‘sterke punten revolutie’.

Lees ook:

Winnen door windstilte

Deze gedachte ontwikkelde hij niet uit de losse pols, maar op basis van gedegen onderzoek. In de 17 jaar dat hij bij Galllup werkte, ondervroeg hij in totaal meer dan 3 miljoen medewerkers en 80 000 managers. Uit de enquêtes en interviews kwam een weinig rooskleurig beeld van het functioneren van eigentijdse ondernemingen naar voren. Een gemiddeld lage betrokkenheid (niet meer dan 30% van de medewerkers geeft aan zich betrokken te voelen bij hun organisatie) en een nóg lager percentage dat zegt vanuit de eigen sterkten te werken (volgens de laatste telling 17%) zijn twee in het oog springende kenmerken. Organisaties gaan blijkbaar zeer inefficiënt met hun medewerkers om, zo constateerde Buckingham onthutst. In plaats dat alles uit de kast wordt gehaald om hun medewerkers beter te laten presteren, creëert men organisatorische structuren waardoor medewerkers juist slechter gaan presteren. Het is zijn doel om hier verandering in te brengen.

Paradigma van de incomplete mens

Aan het disfunctioneren van organisaties ligt uiteraard gaan opzet ten grondslag. Het is veeleer de logische consequentie van het dominante managementparadigma. Geworteld in de periode van massaproductie en –consumptie, staat dit paradigma in het teken van het creëren en realiseren van beheersbare, uniforme en voorspelbare bedrijfsprocessen. Ook cultiveert het een bepaald mensbeeld, namelijk dat van de ‘complete manager’. Dit stelt dat een goede manager over een compleet, gebalanceerd en uniform arsenaal aan vaardigheden dient te beschikken. In de praktijk leidt dit er vaak toe dat men zich al dan niet bewust richt op de verbetering van punten waar men zwak in is. Zo wordt een manager die beschikt over een bovengemiddeld intellect (IQ) fijntjes gewezen op het feit dat hij of zij voortaan toch maar wat intensiever aan zijn emotionele (EQ), spirituele (SQ) of fysieke capaciteiten (FQ) moet werken. En zo worden hordes managers naar leiderschapscursussen en ontwikkelprogramma’s gestuurd om daar dingen te leren die in negen van de tien gevallen niet bij hun talenten passen. Volgens Buckingham moeten wij radicaal met dit mensbeeld en de daaruit voortvloeiende tradities breken. In plaats van te streven naar compleetheid, kunnen wij beter het standpunt huldigen dat mensen per definitie ‘incompleet zijn’. Niet iedereen is overal even goed in. Dat is geen ramp. De focus moet niet liggen om alles een beetje te kunnen, maar om te excelleren op de punten waar men goed in is, en waar men een goed gevoel bij heeft. Accepteer dat je als leider, manager of medewerker in zekere zin altijd ‘incompleet’ zult zijn. Probeer je zwakke punten of ontbrekende vaardigheden vooral te compenseren via de input van anderen. Dat is leuker, kost minder moeite en levert ook beduidend meer op. Zeker in de hedendaagse kenniseconomie, die in belangrijke mate op creativiteit en individualiteit berust.

De gevoelige snaar

De boodschap die Buckingham ons vertelt is niet alleen revolutionair, maar ook betrekkelijk simpel. Uiteraard kan men in de boeken van Buckingham allerlei theoretische onderbouwingen, stappenplannen en uitwijdingen vinden. Maar de rode lijn in zijn verhaal is steeds weer dat organisatorische (top)prestaties afhankelijk zijn van individuele kwaliteiten en dat je die kwaliteiten optimaliseert door je er volledig op te concentreren. Dit roept wederom de vraag op wat Buckingham toch zo populair maakt. Ik denk dat dit met de volgende drie factoren te maken heeft:

  • In de eerste plaats is dat de vertrouwdheid van zijn boodschap: hoewel Buckingham enerzijds radicaal breekt met bestaande managementprincipes, bouwt hij anderzijds voort op bekende (Amerikaanse) tradities, Zo biedt hij in feite de zoveelste variant van de overbekende ‘American Dream’. Door te stellen dat iedereen die zijn of haar talenten gebruikt de top kan bereiken, houdt hij deze droom levend. Mensen die zijn boeken lezen zullen zich gesterkt voelen in de gedachte dat hun individuele kwaliteiten herkend en erkend worden. Uiteraard zijn er al eerder managementgoeroes geweest die medewerkers een hart onder de riem staken, maar de manier waarop dit gebeurde was vaak toch ietwat complex en archaïsch. Een mooi voorbeeld hiervan is Stephen Covey. De door hem verwoorde gedachte dat iedereen middels het doorlopen van zeven stappen een effectief leider kan worden, is voor de meeste mensen nog wel te overzien. Het feit dat daar onlangs nog een achtste stap aan is toegevoegd (inclusief talloze tussenstappen en ingewikkeld ogende modellen) heeft velen doen besluiten om af te haken. Daar komt nog bij dat lang niet iedereen gecharmeerd is van Coveys gehamer op aloude religieuze deugden. Met zijn beroep op individuele kwaliteiten klinkt Buckingham eigentijdser. Datzelfde geldt voor het in zijn laatste boek ‘Go put your strengths to work’ ontwikkelde programma om de eigen sterkten te ontdekken, te ontwikkelen en in praktijk te brengen. Het doorlopen ervan kost zegge en schrijven zes weken en voldoet daarmee geheel aan de hedendaagse gemakscriteria.
  • In de tweede plaats sluit zijn boodschap perfect aan bij de momentane Tijdgeest: positief denken is in. Positieve psychologie, Appreciative Inquiry en Oplossingsgericht werken zijn stromingen die de laatste jaren sterk in de belangstelling staan en de wind mee hebben. Van alle kanten schalt ons tegemoet dat we ons niet zozeer op problemen als wel op oplossingen moeten richten, dat wij positief en creatief moeten leren denken en handelen. Denk positief en handel ernaar!, zo luidt het momenteel populaire devies. Met zijn focus op de aandacht voor sterke punten sluit Buckingham feilloos op deze stroming aan. En wat wellicht nog belangrijker is: in plaats dat hij zijn stelling slechts poneert, demonstreert hij de waarde ervan aan de hand van harde onderzoeksgegevens. Hij onttrekt zich daarmee aan het keurkorps van goedwillende zelfhulpcoaches die het vooral van hun geloof en minder van hun feitelijke onderbouwing moeten hebben.
  • In de derde plaats wordt zijn boodschap door velen geïnterpreteerd als een simpele  lastenverlichting: het managen van organisaties is in toenemende mate een gedoe geworden. De complexiteit en ambiguïteit van tegenwoordige managementtaken zijn overweldigend. Buckinghams boodschap om je tot het cultiveren van je sterke punten te beperken, komt voor velen dan ook als manna uit de hemel vallen. De gedachte dat men tal van ‘verbeterpunten’ die te maken hebben met het werken aan zwaktes kan laten vallen, zal bij menig manager tot een zucht van verlichting leiden. Algemene leiderschapscursussen en managementontwikkelingsprogramma’s hoeven voortaan niet meer bezocht worden. En komen uit je 360 graden feedback bepaalde zwaktes naar voren? Helemaal niet erg, als je je maar van je sterke punten bewust bent! Het leven is simpel, wanneer je vanuit je sterke punten denkt… Uiteraard berust zo’n reactie op een oppervlakkige lezing van zijn ideeën. Hoewel hij een focus op individuele sterkten bepleit, hamert hij er tegelijkertijd op dat het door hem gepropageerde regime tal van nieuwe verplichtingen met zich mee brengt. Voor velen is dit echter aan dovemansoren gericht: zij zien de lusten, maar hebben minder oog voor de lasten die de sterke punten-revolutie met zich meebrengt.

Moeizame cultuurrevolutie

Buckingham noemt twee soorten nieuwe verplichtingen: de verplichting om je persoonlijke sterke punten op het spoor te komen, te ontwikkelen en te benutten, en de verplichting om je zwaktes te compenseren door verbinding te maken met mensen die er wel sterk in zijn.  Om je sterke punten te ontdekken, moet je niet alleen over zelfinzicht maar ook over zelfkritiek beschikken. Waar ben je echt goed in? Waar liggen je valkuilen? Hoe duurzaam zijn de successen die je boekt? Kom bij het beantwoorden van zulke vragen niet aandraven met algemene uitspraken over competenties of kwaliteiten. Probeer zo specifiek mogelijk te worden. Buckingham dacht zelf dat hij over het algemeen een goed spreker was, maar bij nader inzien kwam hij erachter dat hij vooral goed is in het toespreken van grote groepen, als het gaat om een onderwerp waar hij veel vanaf weet, dat hij goed heeft voorbereid en waarvan hij weet dat het een bijdrage levert aan zijn missie. Het gaat bij het definiëren van sterke punten dus vooral om de details. Wanneer men zijn sterke punten eenmaal helder voor ogen heeft, is het zaak om goed na te denken over de vraag hoe men deze in praktijk kan brengen. Ga daartoe eerst na hoe vaak en wanneer je je talenten daadwerkelijk al kunt inzetten. Ga ook na welke kansen je in het verleden hiertoe hebt gehad, maar niet hebt benut. Maak een schets hoe je werkzaamheden er idealiter uit zouden zien wanneer je volledig vanuit je sterkten zou werken. Ga gewapend met deze informatie naar je baas en voer met hem/haar een informele ‘strength chat’. Praat over je sterke punten en laat horen hoe je over de invulling van je baan denkt. Overtuig je baas van het feit dat jouw individuele inbreng het team op een hoger plan zal brengen. Het is duidelijk dat de kans van slagen van zo’n gesprek sterk afhankelijk is van de mate waarin de betreffende manager de ideeën en het achterliggende mensbeeld van de sterke punten-revolutie deelt. Om de revolutie op gang te brengen en te doen slagen, is de rol van managers volgens Buckingham dan ook cruciaal. Niet alleen moeten zij zelf inzicht hebben in hun talenten, maar daarnaast moeten zij ook in staat zijn om de sterkten van hun medewerkers te ontdekken. Bovendien moeten zij in staat zijn om teams op dusdanige wijze samen te stellen dat de sterkten ven een ieder optimaal worden benut en de zwakten voldoende worden gecompenseerd. Dat de kwaliteiten en vaardigheden om dit ook daadwerkelijk te realiseren bij veel managers ontbreken, beseft Buckingham terdege. ‘Op basis van de feiten moet men eenvoudigweg constateren dat ik een gemankeerde revolutionair ben’, zo constateert hij nuchter. ‘Het percentage mensen dat aangeeft vanuit zijn sterke punten te werken, neemt niet toe’. Om hier verandering te brengen, heeft hij met ‘Go put your strengths to work’ vooral een praktisch boek geschreven. Aan de hand van talloze stappenplannen, invulschema’s, tips en praktijkvoorbeelden worden medewerker én manager bij de hand genomen. ‘Ik heb de code van wat goed management gekraakt’, zo laat Buckingham in een interview naar aanleiding van dit boek weten. ‘Die boodschap wil ik verder uitdragen’. Het is een spannende vraag of zijn sterke punten-revolutie nu wél zal slagen. Misschien helpt het, dat zijn ideeën momenteel te wind mee hebben.

 

 

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

“In de 17 jaar dat hij bij Galllup werkte, ondervroeg hij in totaal meer dan 3 miljoen medewerkers en 80 000 managers”

dus per dag 483 medewerkers en 12 managers …?

Beste Dirk,

Leuk dat je de moeite van een rekensom hebt genomen. De effectiviteit van Buckingham berust op het feit dat hij vele tientallen, zo niet honderden onderzoekers tot zijn beschikking had. Bij Gallup, waar hij leidinggevend onderzoeker was, werken meer dan 2000 mensen. Wanneer wij daarnaast in ogenschouw nemen, dat veel gewerkt wordt met schriftelijke vragenlijsten, valt het dus wel mee met die enorme output. Het feit dat men persoonlijke effectiviteit kan bevorderen door in teamverband te opereren, blijft recht overeind staan. Interessante vraag overigens hoe Buckingham zal presteren nu hij weg is bij Gallup en op eigen benen staat…

Geleide projectiel
Versterken waar je sterk in bent. Op zichzelf leidt dat tot niets. Het getal Pi in 1547 decimalen kunnen zeggen (record was 1261)? 361 uur non-stop Bolero van Ravel kunnen spelen? 89 moorkoppen eten in 6 minuten? Of dragen van een broek met het laagste kruis (4 cm boven de grond)? Of het aantal PC’s dat je platlegt met een virus? Of wellicht 21.345 mensen ontslaan in 1’23” zonder met de ogen te knipperen?

. . . bevlogen, duidelijke boodschap. Belangrijk is dat je je realiseert WAT je daarmee gaat doen. Harder? Sneller? Méér-meer-meer? Ja, knap hoor, maar wat IS die boodschap dan wel?

. . . Buckingham populairder dan ooit.
Ja, Frans Bauer óók. So what? De bereikcijfers van Privé, Story en Libelle overtreffen waarschijnlijk het aantal mensen dat ueberhaupt kan lezen. Bovendien schamen mensen zich ervoor. “Bij de kapper ingezien”. Privé, Story en Libelle hebben samen de volledige 18 Mln inwoners van Nederland. Rond de 6 Mln elk. Elke week weer opnieuw.
Met 11.500 legale kappers in Nederland goed voor 522 per kapper, ofwel een stapel van 2,6 meter per kapper. En gelóóf me nou: die liggen er niet!!!

Groepsdynamiek
Wat ik wél geloof is dat meneer B (sorry Alie, ik bedoel niet jou) iets snapt van groepsdynamiek en van volksmennerij, het bespelen van collectieve drives en angsten. Maar er zijn er nog wel een paar die dat kunnen: Mr. Tjakka (onze nationale attractie), Al Gore, Bush en nog een heel legertje mensen die, niet behept met ENIGE kennis van zaken en zéér twijfelachtige bedoelingen, scoren als de hél. Eén van die “trucs” is koketteren met je zwaktes: afdalen tot de heffe des volks om dáár geaccepteerd te worden. Een andere is inspelen op “wat iedereen wil”. Een hele goedkope trukendoos. Dit gaat over het gleufdiertjes dat je mag bestijgen, recht om als eerste te eten of gevlooid worden. Apen snappen dat zonder boek, workshop of seminar.

Beheersen van groepsdynamische krachten is een kunst die je kunt leren. Voorbeeld: een auto uit de modder trekken stelt je voor de keus: Brute force of koppetje gebruiken?
Brute force is met AL je buren (als je crediet bij ze hebt tenminste). Koppetje gebruiken is gas op laten komen in de eigen resonantie van de auto (1-2 Hz) en dan gaat ie helemaal op eigen kracht. In beide gevallen gaat het om resonantie: de een sociaal, de ander in de materie. Slimme managers begrijpen die mechanismen en gebruiken ze. En dat gaat helemaal niet om je sterke punten, maar om je idiosyncratisch CREDIET.

Onderzoek
Ik heb onlangs een aantal datasets van managers uit 360 graden feedback rondes van 4 bedrijven (392 records) geanalyseerd. Zo was ik in staat kruiscorrelaties te meten tussen de scores op 50 competenties. Met een aantal zéér verrassende conclusies.
Er is ofwel nauwelijks, danwel een negatieve correlatie tussen “sterke eigenschappen” en het finale rapportcijfer. Dit betekent op zijn minst dat er ANDERE eigenschappen moesten zijn die het beeld en de gepercipieerde “waarde” van de leidinggevende bepalen. Die eigenschappen bleken te liggen in een scatter van “zwakkere” en “gemiddelde” scores. Dat gaat over GEDRAG en niet over hoe hoog je kan springen, hoe snel je kunt Excel-en of hoe “Power je Pointjes” zijn.

Natuurlijk, een bedrijf is geen sociale werkplaats. Er moet gepresteerd worden en goed ook. Maar mag het een klein ietsepietsje leuk blijven, dankuwelasjeblief?

Openslaande deuren
Een handjevol citaten: “ . . .organisatiebelang boven individualiteit. Kijk, ook dat snappen apen. Wat in het belang is van de troep wordt beloond. Archie Bunker had het over de “sujvival of the fattest”.

Citaat: ”Dat is leuker, kost minder moeite en levert ook beduidend meer op”.
Ja, en water stroom óók naar beneden en een grindhoop opklimmen is óók moeilijker dan eraf glijden. Meer van dit soort tegeltjeswijsheid: Presenteren: iets weten van het onderwerp, voorbereiding, bijdrage aan het geheel. Logisch, anders moet je er niet vóór gaan staan.

Of deze: “Tijdgeest: positief denken is in”. Ja, hoe zou dat komen? Omdat het wérkt misschien? “The American Dream’ zou ik in deze tijd niet meer als referentiekader gebruiken. Het gaat over verontwaardiging als overtreffende trap van ontwaarding.

Overtuig je baas . . .
Helemaal mee eens. Maar dan niet met een “Strength Chat” (alleen het wóórd al). Laat maar zien aan wat bereikt is, dáár wordt ie ECHT opgewonden van. En niet van “Management Bling-Bling”

Don’t shoot the messenger
De boodschapper is verantwoordelijk voor wat hij doorgeeft. Als de boodschap niet deugt heb je twee mogelijkheden: ofwel je wordt dood geschoten door je opdrachtgever, danwel door de ontvanger van de boodschap. Dan maar liever het eerste: dan hoef je die vermoeiende Marathon niet óók nog eens te lopen. Mijn advies zou zijn: “Minder lezen, vaker met mensen praten. En ALS je wat leest, kies dan iets van iemand die iets te zeggen heeft”

Buckingham? Volgens mij is de eerste letter verkeerd gespeld.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Soms blijkt een simpele boodschap toch nog complex. Zo ook die van Buckingham. Door het gebruik van de woorden “sterke punten” of “talent”. Iedereen heeft er z’n eigen beelden bij. Jos Steynebrugh denkt aan het eten van 89 moorkoppen in 6 minuten. Dat valt voor mij onder het kopje “idioterie”. Maar wellicht valt voor hem mijn onderstaande verhaal juist onder dat kopje… Zou zo maar kunnen.

We kennen allemaal wel de ‘geboren…’ (vul maar in: verpleger, gastheer, leider,…). Talent is voor mij een basale, unieke, aangeboren mix van persoonlijke kwaliteiten die iemand in de loop van zijn leven tot ontplooiing kan brengen. Als grondigheid, precisie en oog voor detail iemand kenmerken, dan zouden dat wel eens diens ‘sterke punten’ kunnen zijn.
Complicerende factor is natuurlijk dat die kenmerken niet in alle situaties ‘sterk’ zijn. Soms misschien juist wel een handicap.
Maar dat persoonlijke talent voor grondigheid, precisie en oog voor details is blijvend. Als iemand die daarover beschikt, het mag gebruiken in een functiecontext, dan gaat het hem of haar goed. Het tegendeel geldt ook.

De boodschap van Buckingham is dat mensen zich bewustworden van hun ‘sterke punten’ en daarmee werken. Ik kan alleen maar zeggen dat het mij droevig stemt dat zo’n simpele, en wat mij betreft vanzelfsprekende boodschap, “revolutionair” kan zijn binnen het gangbare managementdenken.
Het lijkt alsof Buckingham erop wijst dat uit het Gallup onderzoek blijkt vrij veel mensen niet het gevoel hebben dat ze hun talent mogen ontplooien in hun werksituatie.
Ook dat stemt droevig.
Er is nog een hoop werk te doen.

Stefan van Weers
InnerMatch

Wat een apart verhaal van meneer Buckingham. Ik vraag me af wat hij de afgelopen twintig jaar eigenlijk gedaan heeft om zelf een goeie manager te zijn? Want zijn verhaal lijkt toch wel erg sterk op het verhaal van Belbin over teamrollen.
De enige mooie aanvulling die Buckingham dan eigenlijk geeft, is de middelen om te ontdekken wat je sterke punten zijn.

Natuurlijk is zo’n recensie een beetje beperkt wat ruimte betreft en raak je door het lange verhaal het doel van de recensie kwijt.

Maar als ik het goed begrijp, dan is meneer Buckingham nu op dit moment succesvol met zijn verhaal, omdat hij mensen wijst op het positieve in zichzelf. Lijkt mij niets mis mee, zeker als je besloten hebt om vervolgens heel erg rijk te worden met je boodschap. Hoewel het natuurlijk altijd de vraag blijft of mensen die rijk worden, daartoe besloten hebben of dat het een uitkomst is van het plezier dat ze beleven aan hun werk.

Wat ik uiteindelijk jammer vind aan het hele sterke punten verhaal, is dat het oude wijn in nieuwe zakken is. Het flow verhaal van Csikszentmihalyi. De teamrollen van Belbin. De leiderschapsstructuur van indianen stammen in Noord-Amerika. Buckingham had dus kunnen volstaan met het publiceren van zijn hulpmiddelen. Maar de kans is groot, dat hij niet zo’n geweldige trainer is. En schijnbaar is hij ook erg slecht in het verbinden met andere mensen die zijn zwakke kanten kunnen aanvullen.
Want dat is dan schijnbaar een kant die bij alle mensen sterk aanwezig is volgens Buckingham?

Onder talenten versta ik vaardigheden die men van nature heeft meegekregen, die in het DNA zitten. Voorbeeld: 2 kinderen krijgen pianoles. Het ene kind leert de noten uit het boek om te zetten in min of meer “mechanische” toetsaanslagen en er klinkt een vlak muziekstukje , het andere kind maakt na enige oefening als het ware een emotionele verbinding met de toetsen en speelt de sterren van de hemel, recht uit het hart.
Voorbeelden van talenten in het management zijn ondernemen, schrijven, oprichten, ontwerpen, stichten, bouwen, structureren, logisch denken, calculeren, enz.

Een talent is iets wat je vloeiend “kunt”, persoonlijkheidssterkten hebben meer betrekking op wie je als persoonlijkheid “bent”. Voorbeelden zijn: resultaatgericht zijn, conflictbereid zijn, snel kunnen beslissen, van uitdagingen houden, doorzettingsvermogen, optimisme, enthousiame, van iets grondig uitzoeken houden enz enz.

Als iemand werkt naar talenten en persoonlijkheidssterkten, werkt hij in zijn “flow”. Daar krijgt hij energie van. Werkt hij daarbuiten, dan kost het energie, kan iemand opbranden.
Vuistregel is dat je minstens 20% van je werktijd in je “flow ” moet zitten om goed tot je recht te komen.

Een team bouwen begint met het in kaart brengen van ieders persoonlijkheidssterkten en talenten. Een coach maakt de teamleden hiervan bewust en leert hen elkaar aan te vullen in plaats van elkaar te bestrijden omdat de een vindt dat de anderen net zo moeten zijn als hij……

Toon alle 6 reacties
x
x