Channels

Het was de vierde reorganisatie in vijf jaar tijd. De medewerkers waren murw gebeukt. Er heerste gelatenheid en passiviteit. Geen idee welke kant het nu weer op zou gaan. Vooral niet opvallen, was het motto, in in de hoop dat de bui weer over zou waaien.
‘De enige constante is verandering’. Deze tegeltjeswijsheid lijkt een mantra, bedoeld om mensen ervan te overtuigen dat het noodzakelijk is om weer te veranderen. Maar als we kijken waar veel mensen echt behoefte aan hebben , dan is dat aan rust en stabiliteit.

Hoe zijn deze twee zaken met elkaar te verbinden? Of zijn het onverenigbare krachten en verlangens?

De sleutel zit in een uitspraak van Michael Morgalis van Believe Me:
“Nobody likes a change story, especially a change story we have no control over.
What people really need is a continuity story.”

Lees ook:

Nog zes manieren om verandering de das om te doen

Het FD van zaterdag 21 januari 2012 opent met een grote kop: ’Nieuwe aanpak!’ De nieuwe roergangers bij KPN, TNT Express, PostNL en Philips worstelen met de slechte resultaten en het verleden krijgt ‘de schuld’ hiervan. ‘Verleden struikelblok voor veranderingen’. ‘Snelle neergang na gebrek aan innovatie’.
Wat doet het met mensen, als hun inspanningen uit het verleden zo gekwalificeerd worden? Mensen hebben geen weerstand tegen veranderingen, zij hebben weerstand tegen veranderd worden.
Door een veranderingsproces in te zetten met de boodschap dat ‘alles anders moet’ wordt de toegang tot een enorme bron van inspiratie en oplossingen afgesloten: de ideeën en inzichten van de mensen uit de organisatie.

Hoe kan het anders?

Er zijn twee methodieken die helpen om hier mee om te gaan. Dat zijn Appreciative Inquiry (waarderend onderzoeken) en Storytelling. Waarom helpt dit? Wat is de kern?

  1. Waardering voor wat er is.
    Door mensen verhalen te laten delen over hun eigen ervaringen, en dan met name over de succesmomenten in hun werk, wordt de inzet en betrokkenheid gewaardeerd. Mensen ervaren dat zij gezien worden en dat hun inbreng op waarde wordt geschat. Het verleden wordt niet gediskwalificeerd. Dat stimuleert een actieve betrokkenheid bij de gewenste toekomst
  2. Een groot arsenaal aan oplossingen en ideeën.
    Door terug te kijken op wat de organisatie gebracht heeft tot waar zij nu is, worden mensen zich bewust van hun eigen bijdrage daaraan. Dit bewustzijn kan bijdragen aan het creëren van de gewenste toekomst.
  3. Verbinding gevoel en ratio.
    Storytelling helpt om gevoel en ratio met elkaar te verbinden. Een persoonlijk verhaal van de leider helpt om aan te geven, wat zijn betrokkenheid is bij dit proces en tegelijk nodigt hij anderen uit zich ook persoonlijk hiermee te verbinden.

ArrayJuist de aandacht voor de continuïteitsverhalen verhoogt de betrokkenheid en bereidheid om mee te werken aan de gewenste veranderingen.
Een tijd geleden begeleidde ik een organisatie die gefuseerd was uit drie oude organisaties. In het proces om te komen tot één nieuwe cultuur begonnen we met het delen van de succesverhalen uit het verleden met behulp van een Wall of Wonder. Het effect was dat ieder team zich gezien en gehoord voelde en dat er een openheid ontstond om gezamenlijk – met vallen en opstaan – op weg te gaan naar een nieuwe gemeenschappelijke toekomst.

En wat doen we dan met alle negatieve verhalen?
Dit is geen pleidooi om de frustraties, teleurstelling en woede die ook aanwezig is te negeren of ontkennen. Integendeel. Deze krachten zijn aanwezig en vormen een belangrijke onderstroom in de organisatie. De vraag is alleen hoe we hiermee omgaan en waar we onze focus op richten. Een sterke focus op de negatieve onderstroom in de organisatie helpt niet, om te bewegen in de richting van de gewenste toekomst. Het leidt juist tot verstarring en verkramping.
Toen ik een docententeam van een hogeschool begeleidde bij hun studiedagen, bleek al snel dat er veel oud zeer was. Het lukte gewoon niet de aandacht op de gewenste toekomst te richten. We besloten een pas op de plaats te maken en eerst te inventariseren, wat er allemaal leefde onder de deelnemers. Vervolgens parkeerden we deze respectabele lijst en gingen verder met het programma. Toen we op het einde terugkeerden naar de lijst met grieven bleken een aantal punten inmiddels aanzienlijk minder lading te hebben en andere punten konden relatief eenvoudig worden aangepakt. Er bleven maar een paar lastige punten over.

Levenskracht
De essentie van de organisatie, de levenskracht, is onveranderlijk. Als de organisatie de verbinding daarmee kwijtraakt, raakt zij op drift. Storytelling is het krachtigste instrument om deze levenskracht te expliciteren en te delen. Vanuit deze levenskracht kan een organisatie iedere gewenste vorm aannemen. Producten, diensten en structuren kunnen veranderen terwijl de kern onveranderlijk blijft. En daarom wil ik ook eindigen met een tegeltjeswijsheid die we allemaal wel kennen:
Onderzoek alles, en behoud het goede

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Ronald, heldere en praktische uiteenzetting over belemmeringen in veranderprocessen. En ik ben het met je eens, storytelling is een mooie manier om het verleden en de toekomst aan elkaar te verbinden. En ook om waardering en betrokkenheid te uiten.

Echter, in je verhaal ligt wat mij betreft de nadruk nog te veel op het collectieve belang. What’s in it for me? Met andere woorden: wat betekent de verandering voor het individu. Dat zou wat mij betreft het uitgangspunt moeten zijn. Daar hoort ook loslaten bij, een belangrijk aspect van veranderprocessen dat helaas nogal eens wordt overgeslagen. Het werkt versterkend als mensen hardop durven en mogen uitspreken dat ze twijfels hebben bij hun eigen commitment.

Daarnaast denk ik dat een belangrijke derde methode zich zou moeten richten op heroriëntatie van waarden en overtuigingen. Omgeving, structuur, processen en gedrag kunnen veranderen, echter als de onderliggende waarden onveranderd blijven zal men vroeg of laat terugvallen in oude gedragspatronen. Vraag je daarom bij veranderprocessen altijd af welke waarden en overtuigingen ermee samenhangen, voor het individu en voor de organisatie. Als het daar niet matcht, is succes uitgesloten.

Groet, Maaike Huisman
Hubé HRM Advies

Beste Maaike,
dank voor je mooie reactie en aanvulling op mijn artikel.
Ik deel jouw opvatting, dat mensen tijdens een veranderingsproces 1 belangrijke vraag hebben: wat betekent deze reorganisatie voor mij? Het is van belang dat de organisatie daar zo snel mogelijk antwoord op geeft, maar dat is niet altijd mogelijk als er nog veel onduidelijk en vaag is. De NS kan hierover meepraten geloof ik…

In dit artikel ga ik met name in op het belang van continuiteitsverhalen. Naast de voordelen die ik in mijn artikel al heb genoemd, is er nog een ander effect: mensen kunnen zich verbinden aan die verhalen en er hun eigen betekenis aan geven. Dat stimuleert om als actor op te treden en niet als slachtoffer te blijven zitten.

Ook ben ik het met je eens over het belang van onderliggende waarden en overtuigingen. Soms betekent dit, dat die moeten veranderen als de situatie dat vereist, maar soms is het ook zo, dat de organsatie de verbinding met de oorspronkelijke kernwaarden verloren is. In dat geval moet de organisatie mijns inziens eerder die kernwaarden weer terugvinden en opnieuw tot leven brengen, in plaats van het aannemen van nieuwe waarden en overtuigingen.

Vriendelijke groet,
Ronald van Domburg
Play to Change

Verandering is een manier om een resultaat te bewerkstelligen. Om de verandering te realiseren is vaak een mensgerichte aanpak nodig. In de resultaatgerichte organisatie is veel plaats voor managers, in de mensgerichte organisatie tref je vaak leiders.

Echter in beide organisaties heb je gatekeepers en enablers.
Verandering ligt niet in de comfortzone van gatekeepers. Deze mensen zijn echter bij uitstek geschikt om de dingen die je wilt behouden te bewaken.

Dit komt m.i. doordat er een enorm verschil van denkstijl is tussen gatekeeprs en enablers.
“Denkstijlen zijn vaak de ontbrekende schakel tussen “wat” we gaan doen en “hoe” we dat vervolgens ook echt voor elkaar krijgen.” (http://www.samenwerken.co/denkstijlen/)

Mocht je toch veranderingen bewerkstelligen die gatekeepers raken: praat met ze voordat je in het openbaar over de veranderingen gaat praten. Win hun vertrouwen.
Als je eenmaal bezig bent, geef ze regelmatig positieve ondersteuning, en creeer een rol waarin ze kunnen exceleren (belbin).

Allereerst een super artikel. Kan me zeer goed vinden in de stellingen en de achterliggende gedachten van Ronald. Maar is het niet een beetje utopisch om te roepen dat de belangen van de organisatie in het verlengde dienen te liggen met die van zijn werknemers. We leven tegenwoordig in een markt waarin de “oude” generatie te star is om te veranderen door de “zo heb ik het altijd gedaan” – mentaliteit en de “jongere” generatie is alleen maar grotendeels er op uit een korte en succesvolle carrière te realiseren om vervolgens door te schuiven naar de volgende onderneming.
Ik denk dat het voor iedere ondernemingen heel moeilijk wordt om meedenkende, innoverende mensen aan te trekken die een gelijke visie delen met de werkgever. Zeker in een markt waarin Nederland zich nu bevindt, is het moeilijk om de juiste mensen aan te trekken voor de juiste functie binnen de onderneming om zich daarmee onderscheidend te kunnen profileren. Veel mensen denken nu het crisis is, laten we ons maar stil houden en mee zwemmen met de grote grijze massa. Vooral je hoofd niet boven het maaiveld uit laten steken en zo min mogelijk in de schijnwerper staan, dat resulteert alleen maar in extra werk.
Jammer mijn inziens, wat dat zijn nu net de mensen waarop je als werkgever niet zit te wachten. En als er zich dan uiteindelijk een ontslag ronde aandringt, is het net die oudere generatie die de hand boven het hoofd gehouden wordt door niet alleen de werkgever – “hij kent de klappen van de zweep”-motto en ons trage rechtstelsel die roept -LIFO (last in first out met betrekking tot de dienstjaren) die ervoor zorgt dat deze generatie binnen blijft. Waar blijf je dan als ondernemende werkgever met je gedeelde visie. Maar ja, ten slot van rekening zijn werkgevers ook maar profeten die gewoon brood eten

Mensgericht veranderen is m.i. ook de enige juiste manier. Echter is de basis daarvoor het uitgangspunt dat er kwaliteit in medewerkers aanwezig is, en niet, zoals zo vaak gezegd wordt, het uitgangspunt “medewerkers-kunnen-heel-veel-niet. Uitgaan van de kwaliteiten van mensen, en een beroep doen op deze kwaliteiten door expliciet medewerkers te betrekken bij vorming van het gedachtegoed over het “hoe” gaan we het aanpakken, werkt uitstekend. Pas dan ook appreciative inquiry toe, wat gaat al goed, en hoe kunnen we daar nog meer van krijgen?

Ik heb zien gebeuren dat medewerkers bergen konden verzetten, letterlijk. Bijvoorbeeld een interne verhuizing van 200 medewerkers. We waren een halve dag alle stappen aan het doornemen, afstemming aan het zoeken met ict en facilitaire zaken, met alleen obstakels die werden opgeworpen, totdat de conclusie werd getrokken dat er een periode van 2 weken nodig was voordat iedereen verhuisd zou zijn, met alle gevolgen voor de productie van dien. Totdat iemand zei, waarom doen we het niet zelf? Iedereen op hetzelfde moment zijn pc optillen, verhuizen naar de plek waar ze naar toe moeten, en klaar. En zo simpel was het. De medewerkers hebben zelf alles geregeld wat vooraf geregeld kon worden, op het moment X stond iedereen tegelijk op en liep naar zijn nieuwe werkplek met zijn pc, inclusief het management. De verhuizing was in twee uur gepiept (200 mensen!!). Als dat geen kracht is…. Over appreciative Inquiry gesproken..

Mijn advies: ga uit van de kracht van je mensen, niet van alles wat ze in jouw ogen niet kunnen.

@Arvid Wouters: allereerst dank voor het compliment. Het is leuk te lezen dat mijn artikel een aantal reacties en vragen oproept. Er zijn twee dingen in jouw reactie waar ik graag op inga:
– ik denk dat je uit moet kijken met generalisaties over de ‘oude’ en de ‘jonge’ generatie. Ik heb in mijn werkleven een grote diversiteit aan mensen ontmoet en probeer mezelf in ieder geval te weerhouden van te snelle oordelen. Juist het benadrukken van de continuiteitsverhalen kan enorm helpen om ouderen over de brug te krijgen als het gaat om meewerken en meevormgeven van een nieuwe toekomst.
– mijn waarneming is dat mensen in deze tijd veel meer onderzoeken in hoeverre de organisatie een visie en waarden heeft, waar zij zich mee willen verbinden. Het is een individuele afweging en die organisaties die een helder, aansprekend en authentiek verhaal hebben zullen de beste mensen aan zich kunnen binden. En dan nog blijft het een voortdurende afweing tussen persoonlijke belangen en bijdragen aan een gemeenschappelijk doel
@Marijke: wat een heerlijk verhaal over die verhuizing. Dank je wel. Dat verhaal zal ik zeker nog een aantal keren hervertellen. In al zijn eenvoud geeft het precies weer waar de kracht in zit. Ik hou me aanbevolen voor meer van dat soort verhalen.

Toon alle 6 reacties
x
x