Channels

Interveniëren is ingrijpen en het uitoefenen van invloed in de veronderstelling het zelf beter te weten en niet langer te hoeven ondergaan. Op deze leest geschoeid plaatst de gevestigde orde  ̶ voornamelijk management en bestuurders  ̶ zich buiten en boven elke verandering. Het zijn altijd de medewerkers die de verandering ontvangen, mogen ondergaan en moeten realiseren. Echter, hoe vaak is dit terecht? Hoe zit het met het goede voorbeeld kunnen geven als het zelf niet is ervaren? Waarop is het verlichtende inzicht van beter weten gebaseerd, zeker als het gaat om onontgonnen gebied? En hoe wordt hiermee de kloof overbrugd tussen denken te weten en anderen het laten doen?

Interveniëren is gebaseerd op de heilige overtuiging dat met ingrijpen en invloed mensen hun gedachten en gedrag aanpassen. Het past naadloos bij de leerstelling dat veranderingen te plannen zijn wanneer de gevestigde orde er invloed op uit kan of wil oefenen. Aangezien geplande veranderingen vaker falen dan slagen, is deze invloed feitelijk uiterst beperkt of ineffectief. Op zich logisch, aangezien volwassenen zich niet zonder meer laten dwingen tot anders kijken en gedragen. Slechts enkelen laten zich iets aanleunen. Eigenwijs als we zijn, bepalen we altijd nog wel zelf wat we ergens van vinden en dat is meestal zoals we er al over dachten. Alleen kinderen zwichten onder druk, overigens vaak door te doen alsof of braaf te doen wat hen wordt opgedragen zonder er iets van te leren.

De overtuiging dat interventies effect hebben is gebaseerd op irreële aannamen die het gemak van de ingrijpers dienen en hen goed uitkomen. Zo is een groep mensen niet met één en dezelfde ingreep te beïnvloeden. Ingrijpen is persoonsgebonden en situatie afhankelijk. Daarnaast veronderstelt interveniëren onterecht dat iedereen open staat en redeneert met gezond verstand. In werkelijkheid zijn velen niet voor rede vatbaar zodra een ingreep het eigen belang schaadt of tegen de haren van vastgeroeste opvattingen instrijkt. Ook de ingreep zelf hoeft niet als redelijk over te komen, zeker als de verkeerde toon en vorm wordt gebruikt. Verder is het maar de vraag of de boodschap te begrijpen is. Het kunstmatig veranderen met zijn abstracte en gemanipuleerde voorstellingen zonder concrete fundering suggereert eerder het tegendeel. Tevens gooit het verschil in belevingswerelden tussen disciplines en managementlagen roet in de overdracht. Een boodschap in ingewijde taal wordt zelden door niet ingewijden verstaan, laat staan begrepen. Naast de boodschap speelt ook de boodschapper een rol in de werking van een inbreuk. Zien we de inbreker niet als geloofwaardige autoriteit met goede bedoelingen, dan ontbreekt het overwicht waaronder we zwichten. Als laatste blijkt in de praktijk dat na een duwtje iemand helemaal niet blijft doorlopen, maar meestal stopt zodra de druk wegvalt. Als een interventie al indruk maakt, dan is het doorgaans van korte duur.

Lees ook:

Aerodynamisch veranderen

Los van de vele irreële aannamen werkt het interveniëren, bewustmaken en doelen stellen in de praktijk niet. Allereerst is commitment om een doel te bereiken essentieel willen doelen het presteren beïnvloeden. Doelen stellen en opleggen bevorderen zelden het gevoel van betrokkenheid en medeverantwoordelijkheid. Het stellen van doelen kan zelfs slechter presteren in de hand werken bij onbekende taken. Vervolgens leiden interventies om oude gewoonten en bestaande denkpatronen te doorbreken wel tot andere intenties, maar het gedrag blijft onveranderd hetzelfde als het gaat om ingesleten gewoonten in een stabiele omgeving. Gedrag valt alleen te sturen door doelen te stellen als het voor de eerste keer is. Dat zijn handelingen die nog niet geautomatiseerd zijn. Vliegt iemand op de automatische piloot, zoals in het werk, dan zal de betrokkene met wilskracht en volharding zichzelf andere routines aan moeten leren. En hier schort het wel eens aan, zoals blijkt uit de volgende gebeurtenis:

In een publieke organisatie is men naar eigen zeggen expert in het steeds weer opnieuw (actie)lijstjes maken. Een sessie wordt belegd op een fantastische locatie om dit patroon te doorbreken en geïnspireerd met elkaar aan de toekomst te gaan werken. Aan verschillende groepen wordt de vraag voorgelegd wat ze hiervoor moeten afleren en aanleren. Vele sociaal wenselijke antwoorden worden gegeven en op de vraag hoe die te realiseren komt steevast het antwoord ‘gewoon doen.’ Hier wordt resoluut op ingegrepen en een heftige discussie ontstaat. Verontwaardigt en verongelijkt spreekt een ieder nogmaals de intentie uit om er echt iets van te maken. De volgende dag gaat iedereen gewoon doen wat men al gewend was, waardoor er voor de zoveelste keer niets veranderde. Dit patroon herhaalde zich keer op keer.

Veranderkunde is gebaseerd op interveniëren. Maar interveniëren beïnvloed geen hardnekkige gedragingen en het doorbreekt geen ingesleten gedachtepatronen. Van buitenaf inbreken werkt dan simpelweg niet. Zelfs het omgooien van de organisatiestructuur doet weinig. Het verschuiven van afdelingsmuren en het bijstellen van functieschotten verplaatst slechts het ongewenste gedrag. Het illustere interventierepertoire kan dus door de shredder.

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Hugo,

Ik kan je aanraden het boek ‘Vierkante Wielen’ van Arie van As eens te lezen. Daarin worden tal van interventies bij NedTrain beschreven die wel degelijk effectief zijn.
NedTrain was vroeger een log overheidsbedrijf, maar staat tegenwoordig te boek als een innovatief spoorwegbedrijf.Het is dus wel degelijk mogelijk om hardnekkige gedragingen en
ingesleten patronen weg te nemen. Hoe? Dat kun je lezen in het boek van van As. Wellicht iets om tijdens de Kerstdagen eens goed door te nemen.

Mvrgr,

Ton Verbeek
WakeUp-YourMind
Creating Innovation
http://www.wakeup-yourmind.nl

Beste Ton en medelezers,

Ik ken dit soort boeken en de honderduizenden die hetzelfde hebben gesteld. Maar dat betekent niet dat het waar is, noch dat het op feiten en duurzaamheid is gebaseerd. Het sprookje van de zogenaamd wetende die de onwetende wel even naar het licht brengt is een leuk verhaal. Het doet het goed bij management dat graag wil horen dat het controle en invloed heeft, net als menige professional. De vraag is dankzij of ondanks de interventie?

Interventies doen helemaal niets als ze niet door een ontvanger worden opgepakt en eigen worden gemaakt. In de praktijk ligt verandering niet in de kwaliteit van de interventie, maar de ontvankelijkheid van de ontvanger die zelf ermee aan de slag gaat en het realiteit… of niet maakt.

Groet, Hugo

Hallo Hugo

Een mooi artikel wat ook een beeld geeft waarom interventies niet of niet optimaal werken. Bedankt daarvoor. En dat interventies helemaal niets doen als ze niet door de ontvanger worden opgepakt is ook maar een van de waarheden en niet DE waarheid.
Dat de ontvanger een centrale rol heeft in interventies kan ik in meegaan. Vandaar dat wij (De Coreporation) er voor kiezen om altijd te beginnen met persoonlijk leiderschap en daar de interventie te laten plaatsvinden. Zodat zij vanuit deze ervaring zelf een team/organisatie kunnen transformeren.
Ter verduidelijking:
De definitie van veranderen is: we doen een training, we sluiten af met een borrel, we heffen het glas, doen een plas en het blijft zoals het was!
De definitie van transformeren gaat veel verder. Voorbij de vorm, een proces wat niet tegen te houden is, wat natuurlijk is, waar iedereen in beweging is en wat een blijvend>ander resultaat oplevert.
En als mensen echt niet willen dan ook niets doen.
Jan Stoop
Partner van De Coreporation

x
x