Channels

In de veranderkunde wordt gewerkt met kleuren die gerelateerd worden aan type verandering. Toch ongeacht de kleur van de organisatie wordt het succes van de verandering niet significant anders. Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat nog steeds 70 % van de veranderingen mislukt. De belangrijkste reden hiervoor is onvoldoende aandacht voor het gedrag van de toekomstige gebruikers.

Mijn stelling luidt: kijk niet alleen naar de typologie van de organisatie (de benadering van veranderen) maar ook naar de beleving van het individu in de groep en probeer die gedurende de verandering zoveel mogelijk te begeleiden, op alle mogelijke manieren.

Kleurentheorie

In de veranderkunde worden vele verschillende methoden en technieken gebruikt om te beschrijven hoe een verandering plaatsvindt of hoe de werkelijkheid vereenvoudigd kan worden door een model te hanteren. Eén van de modellen is de kleurentheorie voor verschillende benaderingen van verandering, in Nederland beter bekend onder de theorie van De Caluwe. Al naar gelang de beleving of benadering van veranderen in een organisatie is een kleur beschikbaar. Deze typen worden ondergebracht in vijf verschillende (primaire) kleuren.

Lees ook:

Veranderkunde: kunst of kitsch

De kleur geel staat voor het samenbrengen van belangen en het vinden van de juiste wijze om binnen een speelveld van belangen complexe doelen te behalen. Dit soort organisaties vinden we vooral in politiekgevoelige omgevingen en verenigingen/stichtingen.

De kleur blauw staat voor maakbaarheid, het vooraf kunnen plannen en vastleggen van de veranderingen om deze vervolgens op basis van het plan ook uit te voeren. Met name in productieomgevingen/industriële omgevingen komt deze voorkeur vaak voor.

De kleur rood staat voor de warme en zachte kant van veranderen. De medewerker wordt gestimuleerd via een uitgebreid HRM programma om goed gedrag te vertonen. Rood is bij uitstek de kleur voor het onderwijs en de zorg.

De kleur groen staat voor leren, de verandering mag best mislukken als we maar hebben geleerd om het de volgende keer beter te doen. Deze kleur heeft de voorkeur van onderzoeksinstellingen en andere innovatieve organisaties.

De kleur wit komt nog het meest overeen met het huidige gevoel dat veel managers hebben bij veranderen: “het gaat continu door en als we het plannen wordt het toch weer anders, we kunnen hooguit zorgen dat er geen ongelukken gebeuren”.

De medewerker als asset

Kleuren zijn nuttig om organisaties na te laten denken over de manier waarop zij veranderingen aanpakken. Wat past het best bij onze cultuur? Voor daadwerkelijk succesvol veranderen is meer nodig. De sleutel tot het succes wordt gevonden in de belangrijkste asset van veel organisaties, de medewerker. Er zijn nog altijd organisaties die een verandering neerzetten als een voldongen feit. Zonder de medewerkers vanaf het begin te betrekken bij het denken over de verandering en vooral wat het gaat betekenen voor de medewerker. Hiermee worden de eerste weerstanden gecreëerd en de kans op succes aanzienlijk verminderd.

Op zoek naar nuances

Zoals al uit de beschrijving van de kleuren blijkt zijn er geen specifieke aanvullingen voor het individu gedaan. De kleurenanalyse werkt voornamelijk voor groepen en organisaties. Bovendien bestaan slechts vijf primaire kleuren. Dat wil dus tevens zeggen dat de nuances in tussenvormen als oranje (rood en geel) of paars (blauw en rood) ontbreken. Maar wat nou als je helemaal niet in kleuren van organisaties wilt denken? Elk individu in zijn waarde wil laten en meer denkt in wat medewerkers moeten, kunnen of willen? Vanuit dat perspectief zijn kleuren helemaal niet van belang en zou je kunnen zeggen dat een verandermanager ook kan kiezen om “bewust kleurenblind” te zijn.

Iemand die kleurenblind is kijkt op een andere manier naar het leven, kent andere nuances toe aan kleuren of laat zich juist leiden door zijn andere zintuigen om tot een oordeel te komen in plaats van te kiezen voor een versimpeling in de vorm van een mooi gekleurd plaatje. Deze zintuigen worden vervolgens steeds beter getraind en leiden bijvoorbeeld tot beter horen of beter (aan)voelen.

Kortom organisaties tel je zegeningen. Een “kleurenblinde” verandermanager die een goede analyse van de organisatie weet te maken en op tijd de medewerkers weet te overtuigen van de noodzaak tot de verandering en hen daarbij vroegtijdig betrekt, is misschien de beste kans op een succesvolle verandering. Een percentage van 70 voor mislukte projecten is heel erg veel, zelfs voor een relatief jong vak als veranderkunde. Dat moet beter kunnen, zeker als we ons niet alleen laten leiden door mooie kleuren maar ook onze andere zintuigen gebruiken. Dus in dit geval niet “wie biedt er meer” maar “wie biedt er minder (mislukte projecten)”?

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Right.
De ‘kleurentheorie’ is weliswaar een origineel concept maar helaas – zoals de meeste management- en verandertheorieën nooit empirisch onderbouwd. En nu zeker gedateerd. Zou je studenten niet meer mee moeten lastig vallen.
Het verhaal moet overtuigen. Maar het verhaal is niet noodzakelijk congruent met de realiteit.
En als het lukt is dat meer te wijten aan de verteller dan aan het verhaal.
Dus: motivatie is een belangrijke sleutel. En kennis over waar het in de specifieke business om gaat. Dan kom je er linksom of…. In blauw of rood. Of geel. Of wit (ja, want dat was er ook).

Anja, ik ben geinteresseerd in het Amerikaanse onderzoek waar jij naar refereeert. Wil je me (ons) dat doorgeven?

Ik vind die 70% mislukking (een getal dat al jaren wordt genoemd) erg discutabel.

Ben het zeker eens dat aandacht voor medewerkers een belangrijke succesfactor is, het gaat om betrokkenheid (vanaf het begin) en om het boeken van succes want dat geeft vertrouwen.

Ik kan deze opinie alleen maar onderschrijven. De kleurentheorie is ooit ontwikkeld als houvast bij verandertrajecten. Want zoveel individuen zoveel methoden om te veranderen. De kleurentheorie helpt om de verschillen kleiner te maken en kan daarbij dus als leidraad (!) dienen.
In de praktijk is de kleurentheorie verworden tot ‘waarheid’. Heel zwart / wit. We plotten alles op deze kleuren en proberen alles en iedereen te proppen binnen één van deze profielen. Van daaruit creëren we onze veranderstrategie en zijn vervolgens verbaasd dat 70% niet succesvol blijkt.

Ik ben het er niet mee eens dat de kleurentheorie ‘out dated’ zou zijn. Een verandermanager moet alleen wel weten hoe deze in te zetten. Dat moeten we ze dus leren …

Ik sluit me aan bij de opmerking van Willem Nooij. 70% mislukking lijkt erg discutabel. Eigen onderzoek schetst een genuanceerder beeld. Uitgedrukt op een schaal van 1 (zeer slecht) tot 10 (uitmuntend) scoren organisaties de volgende resultaten:
– 7% tussen 1 en 4
– 52% tussen 4 en 6
– 34% tussen 6 en 8
– 7% tussen 8 en 10

Deelvragen die achter resultaat schuil gaan zijn o.a.:
– Sluit het resultaat aan bij het doel?
– Is het resultaat een verbetering?
– Sluit het resultaat aan bij de verwachting?
– Is het resultaat goed geborgd in de organisatie?
-….

V.w.b. de kleurentheorie: die is volgens mij springlevend. Ik gebruik hem zelf regelmatig. Je moet wel weten welk kleur bij welke situatie past, anders werkt het niet.

En organisatieverandering gaat niet alleen om mensen. Organisatieverandering gaat om het totale samenspel tussen technologie, organisatie en personen. Teveel aandacht voor het ene gaat ten koste van het ander. Organisaties kunnen niet functioneren zonder mensen, maar kunnen ook niet functioneren zonder (informatie) technologie.

Wat mij betreft is de kleurentheorie een theorie die in de praktijk gebruikt kan worden als naslagwerk. Door af en toe de thermometer erin te steken kan bewust worden bezien waar je mee bezig bent in het proces. Enige theoretische kennis en achtergrond is dan handig (dat is toch waar theorieën voor zijn?). Veranderen is bijzonder dynamisch en kleuren lopen in dat opzicht, wat mij betreft, door elkaar heen. Veranderen is hoe dan ook pure psychologie, zowel op het niveau van het individu als de groep. Enige aandacht voor de mensen die het proces door gaan/moeten maken is van groot belang.

Gedoe komt er altijd, het begint echter met het schetsen van een inspirerende horizon en een noodzaak tot veranderen. In die fase zijn de mensen uitermate important, loop je ze dan al mis, dan kun je beter stoppen. Bij een gedeelde ‘sense of urgency’ en een inspirerende horizon kun je al weer wat sneller overstappen naar de maakbaarheid, de kleur blauw. Men is dan immers overtuigd van de noodzaak en toegevoegde waarde.

Het is niet zo dat mensen niet willen veranderen (hoe zijn we anders zo ver gekomen vanuit de vele beschavingen die wij mensen inmiddels hebben gekend), maar volgens mij moeten we wel en in ieder geval ontevreden zijn met de ‘status quo’. Pure menselijk psychologie dus. En dat maakt veranderen zo kleurrijk!

De reacties vragen om een verantwoording van de achtergrond literatuur.

Het percentage van 70 % als percentage mislukte projecten is een gemiddelde dat onder andere is onderzocht door Balogun, J. and Hope Hailey, V. (2004) Exploring Strategic Change, 2nd edn (London: Prentice Hall).

Dit gegeven wordt meermalen in de literatuur aangehaald in artikelen als Organisational Change Management: A Critcal Review in the Journal of Chanage Management (vol. 5, no.4, 369-380, december 2005) van RUNE TODNEM BY.
“ Balogun and Hope Hailey(2004) report a failure rate of around 70 per cent of all change programmes initiated.”
Dit artikel is gratis te downloaden op http://academia.edu.

Natuurlijk is ook in dit vak de slogan “meten is weten” van toepassing en kan je op veel verschillende manieren meten. Daaraan doe ik niets af, het zou dus zo maar kunnen dat Leon Dohmen nu met ander onderzoek tot andere cijfers komt, dat hoop ik eigenlijk ook, want als het 70% zou blijven is dat een teleurstellend resultaat (dan zouden we geen vooruitgang boeken).

De kleurentheorie is mijns inziens springlevend, zowel aan de VU en SIOO als in een groot deel van de vakliteratuur wordt hier aandacht aan besteed. Wat ik nog belangrijker vind is het feit dat in ons vakgebied de taal verrijkt is met de kleuren van De Caluwe en daarmee een referentiepunt vormt om met anderen over ons vak te praten.

Hoewel je artikel over de kleurentheorie gaat, toch een nuance t.a.v. de 70%.
zie http://icsb.360test.nl/uploads/file/de-strategie-doet-het-niet.pdf
Ik citeer: Slagingspercentage per type organisatieverandering:
– Eenvoudige verandering: bijvoorbeeld kostenreductie programma’s 80%
– Business Process Reengineering / Total Quality Management 65%
– Strategie implementatie 58%
– Cultuurverandering 20%

In relatie tot de kleurentheorie zou dan gekeken kunnen worden hoe de kleurentheorie zich verhoudt cq wordt toegepast bij de cultuurverandertrajecten (die dus voor 80% mislukken).
Ik vermoed dat de blauwe aanpak hier debet aan is.

helemaal mee eens.

Het verneukeratieve van de kleurentheorie is dat het precies uitgaat van het stereotype organisatie gedrag wat in een andere column zo mooi beschreven wordt als ‘de automatische piloot’. Maw, door de kleurentheorie toe te passen, verklaar je deze ‘onbewuste vanzelfsprekendheid’ die waarschijnlijk de grootste vijand is van verandering, juist tot het fundament en bondgenoot van de gewenste verandering. Maw, een ‘politieke’ organisatie verander je door een ‘politiek’ ingestoken verandertraject…..hmmmm? Volgt iemand wel eens de nederlandse politiek??
Niet zo raar dus dat het niet werkt het hooguit leidt tot anekdotische herkenning, maar zelden tot diepgaande verandering.

Als je niet weet dat je al jaren op de Colorado-rivier aan het roeien bent terwijl je eigenlijk iets anders wilt, dan moet je ook niet de illusie hebben dat je ‘eventjes’ kunt gaan stilliggen om rustig langs de kant te gaan vissen. Daarvoor moet je ‘een grote steen meenemen’ en die op enig moment uit de boot kieperen. De kleurenverander theorie zal dat ten alle tijde tegenspreken, die past zich namelijk aan aan de Colorado rivier.

Daarnaast ben ik het met de schrijfster eens dat De Caluwe al wel heel lang ‘drijft’ op hetzelfde thema. Of het ‘origineel’ is waag ik te betwijfelen. Dat was Heintje Davids op een bepaald ook niet meer. Hooguit heeft het ooit aan het begin gestaan van een nieuwe trend hausse in kleurtjes waardoor je haast ‘kleurendoof’ wordt in ons vak. Maar of we daar nou nog steeds zo blij mee moeten zijn? Enige vernieuwing in het denken zou op zijn plaats zijn, wat zijn collega Hans Vermaak met het boek ‘Plezier beleven aan taaie vraagstukken’ in ieder geval wel heeft gepoogd.

Maar ja, wat wil je? De kleurentheorie bevestigd namelijk voornamelijk het bestaansrecht van de gevestigde patronen…..

Toon alle 8 reacties
x
x