De kleurenblinde veranderaar

In de veranderkunde wordt gewerkt met kleuren die gerelateerd worden aan type verandering. Toch ongeacht de kleur van de organisatie wordt het succes van de verandering niet significant anders. Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat nog steeds 70 % van de veranderingen mislukt. De belangrijkste reden hiervoor is onvoldoende aandacht voor het gedrag van de toekomstige gebruikers.

Mijn stelling luidt: kijk niet alleen naar de typologie van de organisatie (de benadering van veranderen) maar ook naar de beleving van het individu in de groep en probeer die gedurende de verandering zoveel mogelijk te begeleiden, op alle mogelijke manieren.

Kleurentheorie

In de veranderkunde worden vele verschillende methoden en technieken gebruikt om te beschrijven hoe een verandering plaatsvindt of hoe de werkelijkheid vereenvoudigd kan worden door een model te hanteren. Eén van de modellen is de kleurentheorie voor verschillende benaderingen van verandering, in Nederland beter bekend onder de theorie van De Caluwe. Al naar gelang de beleving of benadering van veranderen in een organisatie is een kleur beschikbaar. Deze typen worden ondergebracht in vijf verschillende (primaire) kleuren.

De kleur geel staat voor het samenbrengen van belangen en het vinden van de juiste wijze om binnen een speelveld van belangen complexe doelen te behalen. Dit soort organisaties vinden we vooral in politiekgevoelige omgevingen en verenigingen/stichtingen.

De kleur blauw staat voor maakbaarheid, het vooraf kunnen plannen en vastleggen van de veranderingen om deze vervolgens op basis van het plan ook uit te voeren. Met name in productieomgevingen/industriële omgevingen komt deze voorkeur vaak voor.

De kleur rood staat voor de warme en zachte kant van veranderen. De medewerker wordt gestimuleerd via een uitgebreid HRM programma om goed gedrag te vertonen. Rood is bij uitstek de kleur voor het onderwijs en de zorg.

De kleur groen staat voor leren, de verandering mag best mislukken als we maar hebben geleerd om het de volgende keer beter te doen. Deze kleur heeft de voorkeur van onderzoeksinstellingen en andere innovatieve organisaties.

De kleur wit komt nog het meest overeen met het huidige gevoel dat veel managers hebben bij veranderen: “het gaat continu door en als we het plannen wordt het toch weer anders, we kunnen hooguit zorgen dat er geen ongelukken gebeuren”.

De medewerker als asset

Kleuren zijn nuttig om organisaties na te laten denken over de manier waarop zij veranderingen aanpakken. Wat past het best bij onze cultuur? Voor daadwerkelijk succesvol veranderen is meer nodig. De sleutel tot het succes wordt gevonden in de belangrijkste asset van veel organisaties, de medewerker. Er zijn nog altijd organisaties die een verandering neerzetten als een voldongen feit. Zonder de medewerkers vanaf het begin te betrekken bij het denken over de verandering en vooral wat het gaat betekenen voor de medewerker. Hiermee worden de eerste weerstanden gecreëerd en de kans op succes aanzienlijk verminderd.

Op zoek naar nuances

Zoals al uit de beschrijving van de kleuren blijkt zijn er geen specifieke aanvullingen voor het individu gedaan. De kleurenanalyse werkt voornamelijk voor groepen en organisaties. Bovendien bestaan slechts vijf primaire kleuren. Dat wil dus tevens zeggen dat de nuances in tussenvormen als oranje (rood en geel) of paars (blauw en rood) ontbreken. Maar wat nou als je helemaal niet in kleuren van organisaties wilt denken? Elk individu in zijn waarde wil laten en meer denkt in wat medewerkers moeten, kunnen of willen? Vanuit dat perspectief zijn kleuren helemaal niet van belang en zou je kunnen zeggen dat een verandermanager ook kan kiezen om “bewust kleurenblind” te zijn.

Iemand die kleurenblind is kijkt op een andere manier naar het leven, kent andere nuances toe aan kleuren of laat zich juist leiden door zijn andere zintuigen om tot een oordeel te komen in plaats van te kiezen voor een versimpeling in de vorm van een mooi gekleurd plaatje. Deze zintuigen worden vervolgens steeds beter getraind en leiden bijvoorbeeld tot beter horen of beter (aan)voelen.

Kortom organisaties tel je zegeningen. Een “kleurenblinde” verandermanager die een goede analyse van de organisatie weet te maken en op tijd de medewerkers weet te overtuigen van de noodzaak tot de verandering en hen daarbij vroegtijdig betrekt, is misschien de beste kans op een succesvolle verandering. Een percentage van 70 voor mislukte projecten is heel erg veel, zelfs voor een relatief jong vak als veranderkunde. Dat moet beter kunnen, zeker als we ons niet alleen laten leiden door mooie kleuren maar ook onze andere zintuigen gebruiken. Dus in dit geval niet “wie biedt er meer” maar “wie biedt er minder (mislukte projecten)”?