Verandermanagement

Verandermanagement … we blijven ermee bezig

“Verandering is de enige constante binnen organisaties.” Verbeterprogramma’s, efficiëntieslagen, kostenreducties, kwaliteitstrajecten, cultuurverandering, klantgerichter organiseren… initiatieven genoeg. Wie heeft er niet mee te maken gehad? Verandermanagement is dan ook bij uitstek een thema dat voor iedere professional relevant is.

Er zijn veel boeken, artikelen, seminars en opleidingen over verandermanagement. Desondanks blijkt de praktijk lastig. Nog steeds mislukken veel pogingen om zaken te veranderen. De cijfers die genoemd worden in de verschillende onderzoeken lopen uiteen en succesratio’s kunnen langs verschillende dimensies berekend worden, maar vaak wordt gesproken van een faalpercentage van 70-80% van alle trajecten.

Op deze kennisbankpagina komt het thema verandermanagement uitvoerig aan de orde. Faalfactoren worden besproken, maar de focus ligt vooral op wat wél werkt.

Verandermanagement verandert zelf

De laatste jaren is er een verschuiving zichtbaar in de visie op verandermanagement. De traditionele aanpak beschouwt een verandering als een beheersbare ingreep en legt de nadruk op analyse. De focus ligt op problemen en zaken die niet goed gaan. Na een grondige diagnose worden organisatie en werkprocessen opnieuw ontworpen. Dan volgt implementatie van deze blauwdruk en uiteindelijk evaluatie en bijsturen.

Tegenwoordig wordt verandermanagement veel meer beschouwd als een integraal proces waarin tegelijk aandacht nodig is voor de factoren technologie, organisatie(structuur) en mens. Vooral de ‘zachte’ kant van organisaties is lang een ondergeschoven kindje geweest en krijgt nu vaker de aandacht die het verdient. Gedrag en de interactie tussen (groepen) mensen bepalen in grote mate het succes van een verandering. Mens en cultuur zijn essentiële factoren geworden.

De focus is verschoven van problemen naar oplossingen. Kijk niet zozeer naar wat er allemaal verkeerd is, maar naar welke kansen er liggen. Welke oplossingen zijn makkelijk toepasbaar?

Veranderingen worden ook minder beschouwd als maakbaar of beheersbaar. Natuurlijk zijn veranderprocessen wel te beïnvloeden. Dit kan door mensen te betrekken, hen eigen verantwoordelijkheden te geven en een open dialoog aan te gaan.

Een methode waarin het bovenstaande terugkomt is Verandermanagement door Appreciative Inquiry. Lees ook ‘Dynamisch veranderen: let op uw menskapitaal’.

Blokkades en riscofactoren bij verandermanagement

Veranderideeën en goede intenties zijn volop aanwezig binnen organisaties, maar hoeveel trajecten zijn echt succesvol? Dat blijkt tegen te vallen. In deze paragraaf gaan we in op de factoren die verandering vaak belemmeren.

Top 5 blokkerende factoren

Van 2004 tot 2006 is jaarlijks het online Nationaal Onderzoek Verandermanagement afgenomen. In totaal hebben ruim 8.000 managers en professionals hun medewerking verleend. De top 5 blokkerende factoren zijn alle drie de jaren hetzelfde. Alleen de volgorde is gewijzigd. In de resultaten van 2006 ziet de top 5 belemmeringen er als volgt uit:

1. De medewerkers in deze organisatie vinden de top onduidelijk over wat anders of beter moet.
2. Het management zorgt er niet voor dat de onderdelen van de organisatie leren van elkaars problemen en ervaringen.
3. We zijn hier niet stipt in de afspraken die we maken; afspraak is hier geen afspraak.
4. De leidinggevenden hier zijn niet goed in staat visie en beleid aan hun mensen over te brengen.
5. Voorbeelden van typerende reacties op verandering zijn hier:
   • Ik wil wel, maar we doen dit eigenlijk al;
   • Ik wil wel.., maar dan moeten ze ons eerst de middelen verschaffen;
   • Ik wil wel, maar mijn collega’s zijn nog niet zover;
   • Ik wil wel, maar dan moeten zij mij eerst eens precies vertellen wat wij dan nu niet goed doen.

In deze 5 belemmeringen zien we 2 sleutel-factoren. De punten 1, 2 en 4 verwijzen naar de gebrekkige sturing door de leidinggevenden te beginnen bij de top. De punten 3 en 5 verwijzen naar de vrijblijvendheid en het het niet oppakken van de eigen verantwoordelijkheid. Men laat het erbij zitten en vertoont allerlei vornmen van weerstand. In veel artikelen komen soortgelijke blokkerende factoren naar voren, bijvoorbeeld in “Veranderen is ondoenlijk”.

Interne communicatie

Interne communicatie is een veel genoemde belemmering. We zien dat ook terug in de top 5 bij de punten 1,2 en 4. Belangrijk voor beter verandermanagement is ongetwijfeld betere communicatie. Het gekke is dat we dat al tientallen jaren roepen. Bij elk project wat moeizaam verloopt is er de kreet “Het is de communicatie”. Maar kennelijk leren we er niets van. Wellicht is er iets heel anders aan de hand. Is het de communicatie of de relatie?

De nieuwe media zullen volgens sommigen bijdragen tot de oplossing. In het artikel ‘Sociale media en verandermanagement’ wordt beschreven hoe mensen informeel anders tegenover een verandering staan dan zij publiekelijk uiten. Social media bieden de mogelijkheid om het formele en informele circuit te verbinden. Daar zijn tools zoals groepsblogs en microblogs voor beschikbaar Lees meer hierover in Interne communicatie en de Social Media. Het betreft ongetwijfeld hulpmiddelen die een belangrijke rol kunnen spelen.

Organisatiecultuur

Vaak is er de verzuchting dat de organisatiecultuur belemmerend werkt. “De mentaliteit van de mensen, De bestaande routines. Men is nog niet zover.” Conclusie: “De cultuur moet om!”  Dit is doorgaans de aanloop tot een boel gedoe met maar weinig positieve effecten. Cultuur is onmiskenbaar een belangrijke factor maar de inspanningen om de bedrijfscultuur te veranderen leiden meestal tot niets. De paradox is dat als je de cultuur wilt veranderen je je helemaal niet moet richten op cultuurverandering. Cultuur is een middel geen doel op zich. En waartoe moet dat middel leiden? Dat is de hamvraag! Meer hierover in: Organisatiecultuur en verbetering van prestaties en resultaat.

Het element cultuur komt aan de orde in “Jan Bommerez: De wereld is alleen vervelend voor vervelende mensen”. Hier hetzelfde beeld: Cultuur is belangrijk en vervolgens verwarring een vaagheid over de aanpak.

Weerstanden

In artikelen en discussies over verandermanagement is er er veel aandacht voor weerstand. Weerstand moeten we serieus nemen. Je moet als baas met de medewerkers over hun weerstand praten en naar oplossingen zoeken. Klinkt goed maar in de praktijk kunnen maar weinigen daarmee uit de voeten. De redenen zijn simpel.

• De verandering moet gerealiseerd worden. Punt uit! Er is geen keus en nauwelijks speelruimte.
• Zelfs als er wel wel ruimte is voor aanpassingen lopen de discussies over de verandering meteen al spaak. Men komt met kritische vragen. De baas zet zich schrap en reageert defensief. De medewerkers worden versterkt in een negatieve houding. “Zie je wel; dit heeft geen zin. Ze gaan toch hun eigen gang.” Dit gebeurt veelal onbewust en automatisch.Het gevolg is dat er vicieuze cirkels ontstaan, die zichzelf in stand houden. Kortom: de communicatie vereist een manier van emotiemanagement waar veel bazen en medewerkers niet aan toe komen. Meer hierover in: Hoe managers onbewust verandering blokkeren. Een manier om dit te doorbreken is het herkennen en bespreekbaar maken van de vicieuze cirkels.

Succesvol veranderen: Hoe dan wel?

Vijf adviezen

De blokkerende factoren uit het Nationaal Onderzoek Verandermanagement geven duidelijk aan waar de schoen knelt. Maar op welke manier kunnen verander-initiatieven dan wel slagen? Onderstaande adviezen uit dit onderzoek verschaffen een handige richtlijn.

• Communiceer duidelijk over de visie, geef een helder focus voor verbetering van resultaten.
• Zorg ervoor dat de lijnorganisatie de boodschap over kan brengen.
• Organiseer en monitor: ‘beleid omlaag, acties omhoog!’, ‘horizontale uitwisseling’ en ‘van elkaar leren!’
• Maak resultaten van organisatie-onderdelen zichtbaar en zorg voor feedback van klantsignalen.
• Durf te sturen; afspraak is afspraak; spreek de mensen erop aan als ze blijven afwachten of geen interesse tonen voor klantsignalen.

Deze punten lijken niet al te lastig. In de praktijk valt dat tegen. Bestaande routines blijken hier onvoldoende rekening mee te houden. Je kan zelfs stellen dat de bestaande praktijk van verandermanagement een paar fikse manco’s bevat. Men dwaalt al gauw af in een richting die tot niets leidt.

Vermijd de drie weeffouten in verandermanagement

We bespreken hier kort de drie belangrijkste weeffouten in gangbaar verandermanagement: 1. Verandermanagement als regendans. 2. De uitholling van de verantwoordelijkheid van de lijnorganisatie en 3. ‘Big is beautiful’

1. Verandermanagement als regendans
   Schaffer en Thomson maakten, in een in 1992 in Harvard Business Review verschenen artikel, duidelijk dat organisaties een boel activiteiten ontwikkelen die weinig van doen hebben met het primaire proces. Het zijn zaken die overwegend in de ‘middelen sfeer’ passen en niet rechtstreeks verbonden zijn met resultaten en klanten. Zaken die meer de functie van een rituele dans hebben. Deze zaken leiden alleen maar af van de zaken waar het echt om gaat. Mee stoppen dus! Voorbeelden: kernwaarden, Total Quality, de lerende organisatie, competentiemanagement en cultuurverandering. We kunnen ook denken aan INK en BSC. Het is een boel gedoe; ondertussen wacht de klant.
   Hetzelfde geldt voor activiteiten als teamontwikkeling, communicatieverbetering en programma’s over leidinggeven en samenwerken.Te vrijblijvend! Besteed de budgetten voor dit soort activiteiten liever aan werkconferenties ter ondersteuning van gewenste veranderingen in het primaire proces: zoals betere doorloop, verstandiger voorraadbeheer, sneller innoveren, grotere klantgerichtheid, betere service, kostenreducties, grotere leverbetrouwbaarheid, minder uitval, etc. Doe dat met de bestaande teams! Als de voortgang in een team vastloopt door problemen in de samenwerking, het leidinggeven, de communicatie of wat dan ook, dan moet dat zeker aandacht krijgen. De deelnemers snappen heel goed dat die hobbel dan met hun team genomen moet worden. Kortom: ‘Begin bij het eind!’
2. De uitholling van de verantwoordelijkheid van de lijnorganinsatie
   Door het gangbare gebruik van projectorganisaties wordt de verantwoordelijkheid voor de veranderingen uit de lijnorganisatie getrokken. De ‘routines’ van projectgroepen met overkoepelende stuurgroep werken in dit verband contraproductief.Dit punt wordt veel te weinig onder ogen gezien. In Nederland heerst de ‘projectgekte’! Deze uitholling van de verantwoordelijkheid van de lijnorganisatie wordt bovendien vaak nog versterkt door de royale inschakeling van staforganen die ook de nodige plannen en aanbevelingen produceren. Als klap op de vuurpijl is er dan nog de mythe van het middenmanagement dat onveranderlijk als ‘leemlaag’ wordt betiteld. Nadat we aldus de lijnorganisatie buiten spel hebben gezet gaan we klagen dat het ‘uitrollen’ of het ‘implementeren’ van de verandering niet lukt. “Er zijn weerstanden; de mensen willen het niet snappen.” Ra, ra, hoe kan dat? Een casus en een serie praktische tips in Leve het middlemanagement.
3. Big is beautiful
   “Een 10 stappen plan werkt beter dan een 3 stappen plan. Uitgebreid onderzoek met bijvoorbeeld een ‘nulmeting’ is uiteraard een kritieke succesfactor. Een grootscheepse transformatie, een alomvattende cultuurverandering, een mammoet van een nieuw informatie-systeem, een total reengineering traject, een radicale herstructurering vanwege de fusie en en een ‘Total Quality’ programma maken meer indruk dan met kleine stapjes in de goede richting bewegen.” Gelooft u het zelf?
   Daar gaan we dan. Vergeten zijn de lessen over ‘Reductie van complexiteit’ en ‘Keep it simple’. En wat zijn de gevolgen? Verwarring en verspilling!

Samenvatting van de zes belangrijkste succesfactoren

Hoe kunnen we genoemde blokkades en weeffouten ondervangen en de slaagkansen van verandertrajecten vergroten. Hieronder volgt een samenvatting van de factoren die hierboven zijn beschreven:

Breng of houd de verantwoordelijkheid voor verandering in de lijn.
Geef medewerkers in alle lagen van de organisatie een eigen verantwoordelijkheid voor de gewenste verandering. Het operationeel management speelt daarbij een belangrijke rol. Hol de verantwoordelijkheid van het midden management niet uit door een projectorganisatie. Zie het middenmanagement als bondgenoot. Zorg er voor dat er een juiste balans is tussen sturing door de leiding en zelforganisatie door medewerkers. Meer over dit onderwerp valt te lezen in de Kennisbank Sturen op verantwoordelijkheid.
Volg het motto “Beleid omlaag, acties omhoog”.
Voorkom mooie woorden op papier, maar ga over tot actie. Betrek alle geledingen van de organisatie om tot concrete maatregelen te komen. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Veelal zijn zij bereid te veranderen als zij zelf het nut en de noodzaak ervan inzien.
Doe wat werkt!
Zoek naar oplossingen die al (latent) bestaan in de organisatie. Richt de aandacht op wat helpt om vooruitgang te realiseren in plaats van jezelf blind te staren op problemen. Verandering ontstaat vooral door de zaken beter te doen.
Zoek het niet in de middelen.
Ga in plaats daarvan uit van de beoogde resultaten. ‘Begin bij het eind’. Stel een gezamenlijk doel vast en zorg voor resultaatgedreven verbetering. Maak de teams, waaruit de organisatie is opgebouwd,  medeverantwoordelijk, bijvoorbeeld door het doel te vertalen in eigen acties.
Focus op het primaire proces.
Het primaire proces moet waarde toevoegen. Maak dit proces tot en met de klant leidend bij de verandering. Bliif het focus verduidelijken in uw communicatie of u het nu missie, visie, strategie of beleid noemt. Hou het focus gericht op het gewenste eindresultaat. Dus weer: “Begin bij het eind!” 
Creëer een continu leerproces.
Veranderen gaat niet van de één op de andere dag. Het is veelal een proces van vallen en opstaan. Alle betrokkenen kunnen leren van successen en misstappen. Het uitwisselen van ervaringen dient de nodige aandacht te krijgen.

Meer over deze principes van verandermanagement valt te lezen in: “Verandering moet! Maar chaos en weerstand zijn de baas”. In publieke organisaties zien we eenzelfde ontwikkeling als hier geschetst; zie: “En waar gaat het nou écht om bij veranderen?” en ‘Anders veranderen’.

De voorbeelden op de kennisbank pagina’s Innovatief Organiseren en Sturen op verantwoordelijkheid laten zien hoe deze principes in de praktijk werken.

Tot slot vier factoren die keer op keer nog vragen oproepen.

Verandermanagement in perspectief

Onze kennis over verandermanagement is nog in volle ontwikkeling. Hier volgen een viertal vraagstukken waar we nog lang niet uit zijn. Alle vier vragen om een betere sturing vanuit de lijnorganisatie te beginnen bij de top. Tegelijk blijkt het keer op keer heel lastig om dit te realiseren.

1. Samenhang
   Een apart probleem is de samenhang van alle veranderingen. Is er een heldere visie -een achterliggende logica- die maakt dat veranderingen elkaar versterken? Zo’n logica is er niet vanzelf. ‘Vanzelf’ wordt het een rommeltje. Immers er moeten regelmatig beslissingen genomen worden over de verdeling van taken en verantwoordelijkheden. We willen een klantgerichte organisatie, teams moeten zelfstandiger worden, de organisatie moet misschien wel platter. Schotten tussen afdelingen moeten weg; meer activiteiten kunnen uitbesteed worden. En dit is nog maar een deel! Want moeten we ook niet nadenken over het stroomlijnen van de planning en van de budgettering en over een andere rol voor P&O? Zijn we ook niet bezig met een ander management-informatie systeem, moet de bedrijfscultuur niet nodig veranderen? En wat zijn de gevolgen van de nieuwe strategie? Al deze veranderingen beïnvloeden elkaar.Hier ligt een lastig vraagstuk. Een vraagstuk dat de meeste organisaties laten liggen. Wat is wijs? Er zijn ondernemerrs die het aanpakken. Zo’n aanpak is altijd gericht op reductie van complexiteit. Niet voor niets heeft de directeur van de VDL groep het motto ‘Ondernemen is de zaken simpel houden’. Het is ook niet zomaar dat de strategie van Northwest Airlines uit slechts 9 woorden bestaat.
   
   Tom Peters over NorthWest Airlines
2. Kernwaarden
   Richting geven aan veranderingen door middel van kern-waarden is een interessant idee. Alleen blijkt dit in de praktijk maar zelden te lukken. Twee redenen: 1. Het zijn er teveel. 2.Papier is geduldig; de vertaling naar de praktijk blijft uit. Dat wil niet zeggen dat het onhaalbaar is. Zie de praktijkcase Kernwaarden als veranderstrategie. Deze case gaat over een organisatie die de slag moet maken naar een cultuur van ondernemerschap. Hoe pak je zoiets aan? Het devies van de directeur: “Geef een visie op hoofdlijnen en stuur op kernwaarden.” Maar dan? Hoe vertaal je de kernwaarden naar het gewenste gedrag in de praktijk?
3. Een goed verhaal
   Het verhaal van de leider blijkt keer op keer een belangrijke factor. Een goed verhaal geeft focus, houvast en inspiratie. Als veranderhefboom blijkt het een krachtige factor; zie Echte leiders vertellen een goed verhaal. Overigens is het maar weinige leiders gegeven om met een goed verhaal te komen. Het moet je namelijk ook gegund worden. Als de relatie tussen leiding en uitvoerende professionals niet functioneert bijvoorbeeld doordat de geloofwaardigheid van de top stevig is aangetast, dan wordt elk verhaal als holle rhetoriek ervaren. Het kan dan zelfs contraproduktief werken omdat het cynisme alleen maar sterker wordt. Daarnaast is het ook iets persoonlijks; je moet het wel kunnen en willen.
   Het betreft niet iets dat alleen voor topfunctionarissen telt. Iedereen die leiding geeft is gebaat met het vermogen om duidelijk en overtuigend te verhelderen waar het om gaat. De volgende twee bijdragen Strategie tussen de oren en Drie geheimen van een nieuwe veranderaanpak kunnen dan helpen.
4. Verandering van houding en gedrag
   Een verandertraject afronden is één ding, maar hoe zorg je ervoor dat de veranderingen echt beklijven? Hierop moet men vooral bedacht zijn als verandering van houding en gedrag is geboden. Hoe voorkom je dat de oude patronen en routines binnen de kortste keren terugkeren en alles weer ‘bij het oude’ is? In het artikel ‘Duurzame gedragsverandering: een utopie?’ wordt beschreven hoe aangeleerd gedrag (of aangeleerde hulpeloosheid) ons belemmert bij gedragsverandering. In de dagelijkse praktijk vervallen we automatisch (en vaak ongewild) in oude routines en patronen.De hardnekkigheid van aangeleerd gedrag maakt ook duidelijk Waarom veranderen vooral een kwestie is van doen en blijven doen. Het gaat erom nieuwe routines te ontwikkelen. De enige manier waarop dit bereikt wordt is door consequent het nieuwe gedrag te blijven toepassen. De interactie met anderen speelt een grote rol en maakt het soms moeilijk belemmerende overtuigingen los te laten. Het artikel ‘Wilt u ander gedrag van uw medewerkers?’ gaat hier nader op in. Kijk ook eens naar ‘Vragen die je jezelf stelt voordat je de organisatie gaat veranderen’.De conclusie is dat de lijnorganisatie sterk genoeg moet zijn om in interactie met de medewerkers, hier consequent aandacht voor te vragen.

Diagnose

Het Nationaal Onderzoek Verandermanagement is in 2006 voor het laatst gehouden. Het is nog steeds mogelijk om online een diagnose te maken van uw eigen organisatie. Daarbij ontvangt u direct uw profiel en een advies. Ook kunt u de resultaten vergelijken met de uitkomsten uit het Nationaal Onderzoek Verandermanagement. Klik hier voor het instrument.De “Kleurentest” heeft als doel uw inzicht te versterken in de wijze waarop u denkt en handelt in een veranderproces. Uit deze test komt naar voren waar uw voorkeuren liggen met betrekking tot vijf veranderkundige modellen, getypeerd in kleuren. Er komt ook uit naar voren in welke mate uw denken en doen met elkaar in overeenstemming zijn. Deze test is voor iedereen geschikt: iedereen is veranderaar in één of meerdere onderdelen van zijn leven.

Cases

ManagementSite beschikt over 65 interessante cases. Arend Ardon presenteert diverse cases met lastige dilemma’s voor veranderaars. De reacties van lezers en discussies bij de cases geven een goede inkijk in de vele gezichtspunten en aanpakken die bepleit worden. Onze cultuur deugt niet, help! springt eruit met meer dan 125 reacties. De verwarring is groot. Iets dat op een consensus lijkt ontbreekt. U zult af moeten gaan op uw eigen ervaringen en oordeelsvermogen.

• De ongeschreven regels van verandermanagement
• Onze cultuur deugt niet, help!
• De duimschroef draait door
• Directeur in paniek
• Verandermoeheid in een verpleeghuisinstelling: negeren, voorkomen of genezen?
• BU-directeur legt zijn verhaal voor
• De adviseur als boodschappenjongen