Veranderkunde wordt geregeld neergezet als veranderkunst. Het is wel een kunst die we nog steeds niet verstaan. Te vaak gaat het mis en bereiken we niet het beoogde. En waar ligt dat dan aan? Niemand die het echt weet. De ontelbare zoektochten naar het verandermysterie hebben niets wezenlijks opgeleverd. Niet aflatend blijven we succesfactoren uit de hoge hoed toveren, zonder dat ze meer succes opleveren. Wellicht kijken we op de verkeerde plaatsen. Wie weet is de gekunstelde manier van veranderen de oorzaak en is het kunstzinnige resultaat de boosdoener. Dan is de veranderkunst eerder het probleem dan de oplossing.

Een publieke organisatie start een ‘internal branding’ traject op. De directie wil een nieuwe identiteit die beter het hoofd kan bieden aan alle uitdagingen. Kernwaarden en handelingsprincipes moeten richting geven aan een complete transformatie. De directie geeft opdracht voor een gestandaardiseerd en op antropologische leest geschoeid onderzoek. Uit de interviews die volgen ontspruiten vele kleurrijke plaatjes en intellectuele praatjes. Allemaal bedoeld om danig indruk te maken. Het eindresultaat is mooi vormgegeven en ziet er gelikt uit. Inhoudelijk is het een wirwar van kreten die nauwelijks samenhang vertonen. Samen met de vele verzonnen begrippen is het onmogelijk om er een begrijpelijk en overdraagbaar verhaal van te maken. Daarvoor is het opgeleverde te onlogisch, abstract, ideologisch en intentioneel. Niemand van het management wil er mee voor de dag komen. Het kunstobject verdwijnt uiteindelijk in de welbekende la.

Kunst is wat we zo noemen en zo willen zien. Dat kan dus van alles zijn. Het neemt bewust afstand van de concrete realiteit. Dat geldt ook voor de vele verzonnen managementmodellen en visies zonder raakvlak met de dagelijkse praktijk. In de dagelijkse praktijk heeft kunst geen nut, behalve als toegepaste kunst. Het is niet bedoeld om te gebruiken. Kunst hoeft niet begrepen te worden en dient geen te bereiken doel. Het is er om te bekijken, beroeren, bewonderen en beoordelen. Haar enige bestaansrecht is het vermaken en behagen. Daardoor wordt veranderkunst in de gerationaliseerde organisatiewereld al snel kitsch. Dus wat hebben we hier dan aan? Wat schieten degenen die een verandering handen en voeten moeten geven op met abstracte kunstwerken?

Lees ook:

Aerodynamisch Veranderen

Kunstenaars creëren een eigen werkelijkheid om hun zienswijze te vertellen. Het zijn visionairs, die hun creatieve geest gebruiken om iets te verbeelden. Ze willen hiermee emotie oproepen en indruk maken. Met kunst bespelen ze de gevoelige snaar door te confronteren, te shockeren en te provoceren. Een belangrijk middel is het theatraal overdrijven om buiten het normale te treden. Hierbij houden grensverleggende kunstenaars zich niet aan algemeen geaccepteerde normen, waar het conventionele management zich voortdurend op beroept. Kortom, kunstenaars gedragen zich fundamenteel anders dan (verander)managers.

Vervolgens het maken van kunst. De totstandkoming ervan is altijd uniek en komt nooit voort uit een geïntensiveerd massaproductieproces. De creatieve vorming past totaal niet bij het mechaniseren van veranderprocessen. Kunst maken zit namelijk niet vast aan wetmatigheden en spelregels, maar verwerpt die en gaat er openlijk de strijd mee aan. Zij ontstaat door juist niet netjes in het gelid gebaande paden te bewandelen, maar door grenzen te verleggen en regels aan de laars te lappen. Zodoende is ook het scheppen van kunst alles wat verandermanagement niet is.

Zoals aangegeven dient kunst geen ander doel dan te worden waargenomen om de aanschouwer te prikkelen. Het draagt helemaal geen vooraf bepaalde betekenis over en zorgt niet voor een gedeeld beeld waar verandermanagement vanuit gaat. Wat de aanschouwer ervan vindt, bepaalt hij namelijk zelf. En dat wil geen manager. Managers zijn afgericht om voor anderen betekenis te geven, de neuzen te richten, het goede voorbeeld te zijn, strak te sturen en de weg te wijzen. Hiermee wordt de indruk gewekt dat de kunst van het veranderen bij managers in goede handen is. Het management zal wel even bekwaam het verandervarkentje wassen. Maar dat lukt naar eigen zeggen meestal niet. Dan is kunstzinnig doorgaan op dezelfde weg onzinnig.

Lisa van de Bunt schreef op deze site al eens over Verandermanagement: l’art pour l’art. En daar zit veel in. De kunstwerken die worden opgeleverd zijn te gekunsteld, de kunstenaars houden zich teveel aan sociaal verantwoorde spelregels en de creatieve vorming is niet uniek genoeg. Wordt het dan niet tijd om het platgetreden pad van de conventionele veranderkunde de rug toe te keren? Moeten we niet eens stoppen met het vooraf proberen om een creatief vormingsproces in een planmatig en gerationaliseerd keurslijf te naaien? Vraagt veranderen niet juist meer kunstenaars die spelregels aan hun laars lappen en echt al doende confronteren, provoceren en shockeren? Alleen dan wordt veranderkunde een kunst die we kunnen leren om te verstaan.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mooi verhaal.

Ik heb op enig moment het boekje “Help de ijsberg smelt” van John Kotter gelezen, DE verandergoeroe van Harvard. Ik was te gast bij zijn Foces Conferences college in 2008 en ging daar naar toe met de verwachting dat John Kotter zijn stappen in changemanagement zou doornemen, van de “sense of urgency” tot “stick to it”.

Hij besteede er wel even aandacht aan, maar het grootste deel van zijn betoog ging over leiderschap, empowering, teamspririt en het veschil tussen managen en leiden.
Dat heeft mijn kijk op managen ontzettend beinvloed. Sindsdien maak ik uitdrukkelijk onderscheid tussen managen en leiden. In dat verband schrijf ik over NIEUW leiderschap, op basis van het Handvest “Nieuw Leiderschap”, waarin nieuw staat voor Servant-Leadership.

Zolang we niet begrijpen, dat de cultuur en de mensen bepalend zijn voor veranderen, verbeteren en innovatie komt er geen klap van terecht.

Neem alleen maar het invoeren van Het Nieuwe Werken. ICT en Facility Management moet ondersteunend zijn. Aanvliegen vanuit ICT WERKt niet. Bij HNW hoort de slogan “van Controle naar Vertrouwen”. Oude (Taylor) denkers en managers begrijpen dat niet of durven niet los te laten. NIEUWE leiders begrijpen het wel. Die weten dat het gaat om talentmanagement en het winnen van de “war for talent”.

Tot slot: Ik kom de naam Kotter vaak tegen in HBO scripties, als het gaat om veranderen. Wat je van ver haalt…Ik raad iedereeen aan om professor Jaap Boonstra te volgen. Die heeft bewezen dat zijn aanpak echt WERKT.

@ your service

Dag Koos,

Dank voor je reactie. Goeroes zetten het denken uit en niet aan. Net als leiders, die alleen bestaan bij de welwillendheid van volgers om zelfs tegen beter weten in te volgen. Ben benieuwd waarom jij denkt dat de aanpak van Jaap Boonstra werkt en waarop dat dan is gebaseerd? Wat je beschrijft is nog steeds een principiele ongelijkheid tussen zij die denken het te weten en mensen die zich laten inpalmen. Een kunstenaar laat zich niet ringeloren door welke zogenaamde zelfgeproclameerde of gepropageerde goeroe dan ook. Of die nu Kotter of Boonstra heet mag niet bommen.

Gr. Hugo

Goed stuk Hugo.

Ik herken veel van wat je schrijft. De meest prachtige rapporten en voorstellen rollen uit de kokers van gerenommeerde consultant bureaus. Naast dat het veel geld en tijd kost om dit op te stellen, zijn veranderprocessen die worden “opgelegd” niet heel effectief. Zo’n 80% van de veranderprocessen mislukt op deze manier. Zelf helaas ondervonden in het verleden.

Ken je het boek: “Veranderen met gezond verstand”van Cees Min? Jouw stelling dat je moet “stoppen met het vooraf proberen om een creatief vormingsproces in een planmatig en gerationaliseerd keurslijf te naaien”, wordt daarin onderbouwd met praktijk voorbeelden.

En bovendien kom je onderweg van alles en nog wat tegen, waardoor je continue moet bijsturen. Dat vergt creativiteit en flexibiliteit. Het tot achter de komma beschreven veranderplan is dan al niet meer te volgen.
Cees heeft recentelijk 2 artikelen geschreven “Leidinggeven aan het Niet Weten”en “Koerszoekend Leidinggeven” die hier ook goed bij aansluiten. Ook interessant in dit kader is de whitepaper “the Humanizing Turn” .
Je vindt ze op de website van ResetManagement onder “hoe geef je leiding in de moderne tijd”

groet,
Carla
.

x
x