Kan de procesadviseur zich van de inhoud distantiëren? Dat is de centrale vraag in onderstaande case. De adviseur voldoet helemaal aan de verwachtingen van de opdrachtgever om het MT na lange tijd weer een gezamenlijke richting te laten kiezen.  Het is feest. Maar achteraf blijkt die richting een ongelukkige. Wat zou u doen als u in de schoenen van de adviseur stond? Reageer in de discussieruimte op de case en draag bij aan een openbaar debat. De auteur zal regelmatig op de reacties reflecteren.

Inleiding

Een half jaar geleden werd de adviseur benaderd door de directeur van een grote zorginstelling. De vraag: “Wij zijn het in het MT structureel oneens over de te varen koers. Al zeker een jaar hebben we hevige discussies over samenwerkingsopties met andere instellingen en over onze huidige organisatie-indeling. Als gevolg staan we stil met onze organisatie en gaat steeds meer tijd zitten in onderlinge onenigheid. We hebben een krachtige procesbegeleider nodig om er gezamenlijk uit te komen.”

Lees ook:

Veranderkunde: kunst of kitsch

De adviseur – ervaren in het begeleiden van groepsprocessen – nam de opdracht aan en stelde voor een aantal bijeenkomsten te beleggen. Zij zouden vooral zelf het werk moeten doen. De adviseur wilde immers vooral de verantwoordelijkheid niet overnemen. Ieder moest gewoon de eigen rol aanhouden. De directeur dus als voorzitter van het overleg.

Vervelende grappen en steken onder water

Bij de eerste bijeenkomst voelde de adviseur meteen een grimmige sfeer. Al bij binnenkomst vervelende grappen, steken onder water, negeren van bepaalde MT-leden en soms ook negeren van de adviseur. De directeur opende volgens afspraak en gaf de adviseur de gelegenheid zijn rol toe te lichten. Deze benadrukte dat hij vooral op het proces zou letten, onderlinge communicatie aan de orde zou stellen en belemmerende én helpende factoren zou benoemen. Hij vroeg het vertrouwen van de MT-leden, dat door ieder schoorvoetend werd gegeven.

De bijeenkomsten liepen stroef, maar dankzij de relatie die de adviseur al snel met ieder individuele teamlid wist te leggen, wist hij het proces zichtbaar de goede kant op te begeleiden. De teamleden luisterden steeds beter naar elkaar, vroegen door op elkaars standpunt en waren bereid ook onderlinge irritaties  – soms in kleiner verband – onder begeleiding bespreekbaar te maken.

Champagne

Meningsverschillen, die geruime tijd de temperatuur in de bestuurskamer hadden doen stijgen, werden steeds meer onderzocht. De positie van de directeur, die na ieder overleg op intensieve feedback van de adviseur kon rekenen, nam in kracht toe. Steeds beter wist hij op transparante wijze naar gezamenlijke conclusies te sturen. En uiteindelijk, na zes bijeenkomsten en nu enkele dagen geleden, kwam men tot een keuze waar uiteindelijk ieder de schouders onder wilde zetten. Dit was sinds lange tijd niet meer gebeurd. Eindelijk een gezamenlijke richting en overeenstemming over de organisatie-inrichting op hoofdlijnen. De mijlpaal werd zelfs spontaan gevierd met een fles champagne, waarbij uiteraard ook de adviseur werd bedankt voor zijn bijdrage aan het proces. De directeur spreekt hem later nog apart aan en toont zich buitengewoon opgelucht over de mijlpaal.

Oplossing op losse schroeven

Een dag na deze bijeenkomst vertelde de adviseur over zijn succes aan een collega. Deze vroeg door op het inhoudelijke eindresultaat en toonde zich bezorgd. Zijn vragen maakte de adviseur onzeker. Deze had zich immers vooral met het proces beziggehouden. Zijn collega – zeer ervaren in strategische vraagstukken in de zorgsector – wist hem ervan te overtuigen dat er grote risico’s over het hoofd waren gezien en dat de gekozen richting een zeer dubieuze is. Het alternatief dat hij voorstelde kwam overeen met het standpunt waarvoor twee kritische MT-leden zich al maanden hadden hardgemaakt en waardoor juist de patstelling was ontstaan. Uiteindelijk hadden ze zich gedurende het proces geconformeerd en hun positie verlaten. Daardoor was het mogelijk geworden langzaam maar zeker als MT weer samen op te gaan trekken.

De adviseur voelt zich erg ongemakkelijk bij de situatie. Dit is nog eens versterkt door het telefoontje van gisterenavond, waarin de opdrachtgever hem vroeg als procesbegeleider op te treden bij de verdere implementatie. “We zullen een aantal werkgroepen instellen, die best wat begeleiding kunnen gebruiken. Over de inhoud hoef je je geen zorgen te maken, dat kunnen we zelf wel. Fijn dat we er met de leiding weer als een team voorstaan. We krijgen vanuit de organisatie al veel positieve reacties.”

De vraag

Heeft de adviseur zijn rol goed gespeeld? Is hij als procesbegeleider verantwoordelijk voor de inhoudelijke uitkomst? En wat moet de adviseur nu doen? De opdracht weigeren? Dit proces begeleiden in een richting die dubieus lijkt? De gekozen richting ter discussie stellen en daarmee de hele discussie opnieuw oprakelen?

ManagementSite nodigt u uit om uw ideeen over dit probleem in de interactieve ruimte bij deze case te plaatsen. Reageer op de case en draag bij aan het debat. De auteur zal regelmatig op de reacties reflecteren.

Literatuur

Deze case is ontleend aan het boek ‘Veranderen spiegelen aan anderen; 20 cases uit de advies- en veranderpraktijk met persoonlijk commentaar van topconsultants en topmanagers’ van Arend Ardon.

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

… of uit een andere stad, maakt niet uit, maar …
misschien had de adviseur moeten opmerken dat er twee teamleden opstapten … twee verstandige teamleden, daar lijkt het op … dat hoort toch ook bij procesbegeleiding, dat je merkt dat er twee vertrekken, zich afwenden …

het is achteraf maar ik denk dat de adviseur hier een kans heeft gemist?

Leuke case, dat boek wil ik wel hebben

Als procesbegeleider heeft de adviseur zijn doel bereikt; Het MT neemt gezamelijke beslissingen. In hoeverre hij een sturende rol gespeeld heeft in de inhoud, komt niet naar voren uit de case, dus ga ik ervan uit dat dat niet het geval is.

Naar aanleiding van het gesprek met zijn collega zou de adviseur een balletje kunnen opgooien bij de directeur van het bedrijf, gelijktijdig met het aannemen van de vervolgopdracht; ‘Tijdens de uitvoering van mijn opdracht bemoei ik me bewust niet met de inhoud. Maar met mijn collega’s wil ik me nog wel eens in de achtergronden verdiepen. Een ervaren collega van mij heeft enkele opmerkingen geplaatst, die wellicht ook voor u interessant zijn. Vanuit proces-oogpunt beschouwd, is een inhoudelijke verificatie van unanieme besluiten aan te bevelen.’

De kans is groot dat de 2 MT leden uit dit verhaal welleens gelijk zouden kunnen hebben. De beschrijving van deze case maakt niet duidelijk of de adviseur de weerstanden goed heeft onderzocht.

Heeft deze adviseur zich teveel op de groep gerricht of teveel naar de directeur geluisterd? De sfeer en de onderlinge omgang lijkt in deze situatie belangrijker te zijn dan het resultaat. Naar mijn mening kun je daar in dit opzicht een adviseur op aan spreken. Anders kun jezelf geen procesbegeleider noemen maar eerder een relatiebemiddelaar.

De Case lijkt een strikvraag naar voren te schuiven en daar er geen inhoudelijke informatie wordt geleverd over welke besluiten er nu werkelijk zijn genomen is het moeilijk in te schatten of de, door de adviseur, gekozen weg de juiste was. Als we door de bedankjes en blije gezichten die het allemaal heeft opgeleverd heen kijken kunnen we er een belangrijk winstpunt uit lichten: de verbeterde samenwerking.
Wat is er goed gegaan? Het MT kan na een geruime tijd wederom met elkaar om de tafel zitten en besluiten nemen. De MT-leden communiceren veel beter en zullen daardoor een beter inzicht in de organisatie krijgen en uiteindelijk daadkrachtigere beslissingen op korte termijn kunnen maken.
Wat is er misgegaan? Het MT heeft een waarschijnlijk verkeerde richting gekozen voor de organisatie, waarvan de impact niet meetbaar is voor de lezer. Er zijn twee “kritische” MT-leden opgestapt.

Mijn conclusie.
Wellicht heeft de adviseur zijn scope niet breed genoeg gelegd in het begeleiden van het proces en het sturen naar een goed resultaat. Het belangrijkste waar de adviseur voor gevraagd was, was het verbeteren van de samenwerking. Op dat punt is hij geslaagd. Dat is op langere termijn lucratiever dan op dit moment een juiste beslissing te laten maken met oog op de organisatie, waarna het MT de volgende keer weer tegen hetzelfde probleem aanloopt. Het is op zichzelf geen fout van de adviseur dat er twee leden hun positie hebben opgegeven. Die keuze lag bij henzelf. Als deze mensen, door het niet kunnen maken van één beslissing, al vertrekken zaten ze al niet op de juiste plaats. Wanneer je in een MT of bestuur zit kan nooit iedereen de hele tijd gelukkig zijn met alle genomen besluiten. Wanneer leden absoluut niet akkoord kunnen gaan vormen zij een obstructie voor het algeheel goed kunnen functioneren van de groep.

In de inleiding bij deze case wordt duidelijk een gebrek aan richting geschetst. Hiermee moet men het MT niet lastig vallen (al willen ze vaak graag), maar moet men kijken in het strategisch plan. Is dat er niet moet dat eerst opgesteld worden.
Daarna kan een proces eventueel begeleidt worden. Dan is het een proces van “hier naar daar” en niet van “ergens naar nergens”.
In dit geval heeft de “adviseur” zijn zakken gevuld, of hij had het overzicht niet. De engelsen kunnen het zo mooi zeggen “First things first”.

Een grimmige sfeer kan betekenen dat de groep aan de vooravond van de zogeheten stormingfase zit. Het is de tweede fase van de door Bruce Tuckman beschreven 4 fasen van teamontwikkeling (de vijfde fase is “adjourning”, opbreken a voltooing van de opgave). Het lijkt erop dat de groep eerder terugviel naar fase 1 (forming) dan doorontwikkelde naar volgende fasen: norming, performing. In de forming fase is sprake van een grote afhankelijkheid van de leider. Vertrouwen is -schoorvoetend- afgedwongen. De volwassenwording is van buitenaf geregisseerd, niet van binnenuit de groep bevochten. Risico: ontstaan van groupthink. Men gaat omwille van de lieve vrede te snel mee met de dominante opvattingen. Er is onvoldoende veiligheid om echt afwijkende meningen te toetsen. Ook al nodigt men elkaar daar “formeel” wel toe uit! Ik vermoed dat dit is wat er gebeurde, al was ik er zelf niet bij en reageer ik nu op een verhaal uit de tweede hand.

Beste Arend,

Herkenbare situatie.
De adviseur heeft in de rol van procesbegeleider naar mijn idee de vraag goed beantwoord. Maar, of het de goede vraag is geweest, daar twijfelt de adviseur nu over. Met de billen bloot en voorstellen aan de opdrachtgever om een korte probleemverkenning te doen, op kosten van het bureau van de adviseur. Daarmee een nieuwe uitgangssituatie en keuzes voor het vervolgtraject met de opdrachtnemer doorlopen. En dat kan van alles zijn ….

Goede case om je tanden in te zetten!

Dirk

De case verwoord het dilemma van de procesbegeleider. Zijn opdracht was helder en duidelijk voor iedereen. Tijdens dit proces hadden echter geen essentiele besluiten voor de toekomst mogen worden genomen en dat is m.i. óók de verantwoordelijkheid van de procesbegeleider.

Er staan immers voldoende andere punten op de MT-agenda om onderling gedrag en houding opnieuw te richten. Wanneer deze basis is gelegd dan pas kan er verder worden gewerkt aan de toekomst van deze zorginstelling.

Eén jaar lang met de hakken in de beton vraagt namelijk om een speciale behandeling gericht op het opnieuw leren lopen. Daarna en niet eerder kan pas gedacht worden aan het uitzetten van een wandelroute waarbij iedereen de eindstreep haalt.

De adviseur was ingehuurd als procesbegeleider. De directeur zei ook na de sessies dat ze zelf de inhoud aankunnen. Tot dat moment heeft de procesbegeleider zich strikt aan de opdracht gehouden. Profesioneler was geweest om al tijdens het proces te klankborden met anderen over de inhoud, wetende dat de inhoud niet zijn sterkste punt is. Om er vervolgens op tijd achter te komen dat de richting niet de juiste was. De procesbegeleider weet nu, na overleg met de collega, meer en heeft de morele verantwoordelijkheid om de opdrachtgever in te lichten.

Kortom, strikt genomen valt hem niets te verwijten. Erg professioneel heeft hij zich niet opgesteld. Nu dient hij alsnog zijn verantwoordelijkheid te nemen.

Is het niet zaak om de opdracht uit te voeren? Hoe kan een adviseur vóóraf weten hoe de inhoudelijke zaken in elkaar steken? Daarvoor is organisatie- en branchespecifieke ervaring nodig, die een nieuwe externe kracht niet kan hebben.

De taakstelling van de adviseur was om een stuk dialoog terug te brengen in de leiding. De motivatie hiertoe kwam voort uit procesmatig onvoldoende functioneren van het MT door het ontbreken van de dialoog. De adviseur vult zijn taak goed uit en brengt de dialoog terug. Dat er vervolgens een verkeerde keuze is genomen is het gevolg van een ander probleem, onvoldoende vakkennis van enkele leden van het MT. Het lijkt mij dat de adviseur een goede rol heeft gespeeld omdat hierna een ander aspect van het disfunctioneren aan het licht is gekomen die minstens zo verstorend is maar nooit evident was geworden zonder de eerste stap te doorlopen.

Daarnaast kun je constateren dat deze problemen ook niet op een andere manier opgelost hadden kunnen worden zonder een gelijkwaardige hoeveelheid pijn. Onwillekeurig worden de problemen dus op de juiste manier aangepakt, 1 stap per keer.

Ten slotte kun je je afvragen in hoeverre een inhoudelijk deskundige een belangrijke bijdrage aan een beter proces had kunnen brengen als er in de rest van het team al geen commitment is om elkaars inbreng te beoordelen. 1 nieuwe mening is dan alleen maar aanleiding voor meer ergernis.

Wat een lastig positie lijkt me dat: gevraagd worden om het groepsproces en -vertrouwen te herstellen, dat voor elkaar krijgen en dan door een andere externe doorgevraagd worden op een inhoudelijke beslissing.

Mijn eerste reactie is dat iemand die gevraagd wordt om het groepsproces te begeleiden, en dat vervolgens met succes doet, niet verantwoordelijk kan zijn voor de inhoud/de strategische keuze(s) die de groep met elkaar maakt.

Maar wat verder nadenkend over de case, dan komt de vraag op of er duidelijke afspraken zijn gemaakt bij het aanvaarden van de opdracht: wil de directie/het MT sturing bij het maken van de juiste strategische keuze, of wil de directie/het MT begeleiding bij het maken van een gezamenlijke keuze.

In het eerste geval is het proces, en in het beschreven geval – het groepsproces, ondersteunend aan het maken van de juiste strategische keuze, en wordt van de adviseur verwacht kennis te hebben van de inhoud, óf moet de adviseur van te voren weten welke keuze als uitkomst verwacht wordt.

In het tweede geval is het groepsproces het belangrijkst, en het maken van een gezamenlijke keuze het gewenste eindresultaat.

Mijn persoonlijke mening is dat het inhuren van een adviseur voor het maken van de JUISTE keuze te denken geeft. Dat zou betekenen dat leiding en MT zelf niet capabel genoeg zijn om een visie en strategie neer te zetten. En dat is -vroeger of later- altijd funest. Dan verwordt de adviseur tot een soort ‘schaduw-kabinet’ die de handjes van het management moet vasthouden bij elke beslissing.

En wat de casus betreft: als MT en directeur tevreden zijn over de keuze en er gezamenlijk mee aan de slag willen – dan is dat volgens mij veel meer waard dan wanneer een ‘juistere’ keuze wordt gemaakt, ‘gedragen’ door onwillige uitvoerders. Van dat laatste zijn denk ik heel veel voorbeelden te noemen, en ik durf te wedden: met een nadelig bedrijfsresultaat tot gevolg.

Knap van de procesbegeleider om het team weer in beweging te krijgen. En tot tevredenheid van een ieder, kennelijk. Behalve van een collega die het geheel wat wankel vindt en daar dan het etiket ‘dubieus’ opplakt.

Waar het om gaat, is dat er weer een fundament is voor het MT. Er is weer samenwerking mogelijk. Daar ligt het succes van dee adviseur. Door zijn opstelling kan hij gemakkelijker terugtreden dan wanneer hij het MT ook inhoudelijk afhankelijk had gemaakt van zijn inbreng.

Ik hou er wel van, als adviseurs zich primair op het proces richten. Ik vind het wel een glaasje champagne waard als dit tot bevredigende resultaten leidt. Met alle respect: ik heb niet zoveel met collegiaal bedoelde feedback die wordt gegeven vanuit een idee, en vaak zonder gedegen kennis van de context waarin de dingen plaatsvinden. Een MT te leren roeien met de riemen die er zijn is een grotere kunst dan ze tot in de oneindigheid te achtervolgen met spiegels en bedreigingen.

Chapeau en champagne voor de adviseur die de boel weer aan het praten heeft gekregen.

Wat een lastig positie lijkt me dat: gevraagd worden om het groepsproces en -vertrouwen te herstellen, dat voor elkaar krijgen en dan door een andere externe doorgevraagd worden op een inhoudelijke beslissing.

Mijn eerste reactie is dat iemand die gevraagd wordt om het groepsproces te begeleiden, en dat vervolgens met succes doet, niet verantwoordelijk kan zijn voor de inhoud/de strategische keuze(s) die de groep met elkaar maakt.

Maar wat verder nadenkend over de case, dan komt de vraag op of er duidelijke afspraken zijn gemaakt bij het aanvaarden van de opdracht: wil de directie/het MT sturing bij het maken van de juiste strategische keuze, of wil de directie/het MT begeleiding bij het maken van een gezamenlijke keuze.

In het eerste geval is het proces, en in het beschreven geval – het groepsproces, ondersteunend aan het maken van de juiste strategische keuze, en wordt van de adviseur verwacht kennis te hebben van de inhoud, óf moet de adviseur van te voren weten welke keuze als uitkomst verwacht wordt.

In het tweede geval is het groepsproces het belangrijkst, en het maken van een gezamenlijke keuze het gewenste eindresultaat.

Mijn persoonlijke mening is dat het inhuren van een adviseur voor het maken van de JUISTE keuze te denken geeft. Dat zou betekenen dat leiding en MT zelf niet capabel genoeg zijn om een visie en strategie neer te zetten. En dat is -vroeger of later- altijd funest. Dan verwordt de adviseur tot een soort ‘schaduw-kabinet’ die de handjes van het management moet vasthouden bij elke beslissing.

En wat de casus betreft: als MT en directeur tevreden zijn over de keuze en er gezamenlijk mee aan de slag willen – dan is dat volgens mij veel meer waard dan wanneer een ‘juistere’ keuze wordt gemaakt, ‘gedragen’ door onwillige uitvoerders. Van dat laatste zijn denk ik heel veel voorbeelden te noemen, en ik durf te wedden: met een nadelig bedrijfsresultaat tot gevolg.

Uit de case spreekt de veronderstelling dat je alleen kan samenwerken als je het met elkaar eens bent, als ‘de neuzen dezelfde kant op staan’. Maar met ‘de neuzen dezelfde kant op’ zie je niet meer wat er achter je en aan de zijkant gebeurt! Juist de afwijkende stellingnames en weerstand zijn nuttig om andere mogelijkheden in beeld te houden.

Ik vrees dat het groepsproces teveel gericht is op het bereiken van consensus, en te weinig op de kwaliteit van de te kiezen richting. Je moet als adviseur heel goed weten welke belangrijke rol de non-conformisten spelen om hun belang met je begeleiding duidelijk te maken en hen in hun eenzame stellingnames te ondersteunen.

Uit de case spreekt ook de volgende overtuiging: je onderzoekt en kiest een richting, en dan kan je gaan uitvoeren. Nee, je moet blijven onderzoeken, naast de uitvoering, want je bouwt op inschattingen, visies en plannen, en niet op de zich ontwikkelende realiteit. Volgens mij is er geen man overboord, als het team dit laatste maar blijft doen.

een interessante casus , maar ik mis de informatie om daar veel specifieks over te zeggen . dus een aantal algemene opmerkingen . het is m.i. onmogelijk om de adviseur verantwoordelijk te stellen voor het resultaat hij is ten slotte niet de eigenaar van het probleem , en kan dat ook niet zijn . maar (en hier komt mijn eerste afscheid van het zwart-wit) , door de opdracht te aanvaarden is hij in zekere mate wel “mede-eigenaar” van het probleem geworden , en daardoor is hij wel (weer een afscheid van het zwart-wit) is hij wel “mede-verantwoordelijk” voor het resultaat . in welke mate hij dat is , hangt af van de precieze afspraken hij met directeur en MT gemaakt heeft . en verder vraag ik me uuiteraard ook af in hoeverre hij zwakke signalen ingeschat heeft , en in hoeverre hij zich afgevraagd heeft welke “vraag” er in en achter het manifeste probleem lag . wat betreft de vraag of hij de nieuwe opdracht aan wil nemen , denk ikdat het hier om een nieuwe situatie gaat , en dat het dus niet alleen wenselijk maar zelfd geboden is weer samen met de betrokkenen weer een risico- , haalbaarheids- en commitmentanalyse temaken , op grond waarvan de termen van dit noeuwe traject vorm kunnen krijgen . maar daarvoor zal deze adviseur voor zichzelf duidelijk moeten maken hoe hij zijn eigen verantwoordelijkheden en medeverantwoordelijkheden ziet.

Als we willen weten wie er fout zijn, dan moeten we kijken hoeveel groepen er meedoen. Welke van die groepen meer of minder ervaren waren in het onderwerp. Dan zien we dat eigenlijk alleen de procesbegeleider onervaren was in de inhoud en dus niet verantwoordelijk gehouden kan worden voor de effecten van het proces op de inhoud.
Misschien kan hij de volgende voorstellen, dat hij zijn collega meeneemt, twee adviseurs voor de prijs van één.
Conclusie, en daarin vind ik dat de reactie van Van Zeist het best past, de procesbegeleider moet zich pas schuldig voelen als hij zijn nieuwe informatie niet doorgeeft aan de voorzitter.
Ik vind wel, dat de strategisch ervaren collega, niet erg goed is in het waarnemen van de stress die hij zijn collega bezorgt door hem met deze informatie op te zadelen. Misschien kan hij bij zijn collega in de les over het waarnemen van relatie beïnvloedend gedrag.
Overigens wil ik de mensen die denken dat de twee MT leden de organisatie hebben verlaten gerust stellen, ze hebben alleen maar hun mening veranderd, niet hun functie neergelegd.
Leuke case overigens, maar een beetje onvolledig en teveel een ‘who dunnit’ om hem echt voor de gezochte conclusie te kunnen gebruiken.
Waarmee ik overigens niet wil zeggen, dat ik niet nog meer van dit soort cases wil zien. Ze mogen alleen nog iets scherper.

Commentaar op het artikel “Procesbegeleiding.. . “ is niet simpel. Het lijkt op spaghetti eten: het is heel ingewikkeld om er één sliert uit te halen, zonder er tientallenandere mee te krijgen. En dat terwijl een ieder die weet hoe spaghetti wordt gemaakt zal beamen dat de slierten aanvankelijk keurig geordend de spaghettimolen verlieten.

Laten we eens kijken naar de dimensies (ingrediënten) van het probleem:
Doelstelling
Proces
Organisatie

Doelstelling
Elke marketeer weet van de trits Waarden-Missie-Visie. Een beetje manager ook.
Daarachter komen productgroepen, marktsegmenten en technologieën.
Dan de SWOT, concurrentie- en marktanalyse, strategische positie, keuze en positionering.

EVEN STOP

Mijn ervaring is dat op dit punt aangeland reeds 8 van de 10 Businessplannen al niet meer “doorgestoken” zijn. Met doorgestoken bedoel ik de 100% keiharde consistentie van Waarden tot Positionering. Het wordt erger als we het rijtje verder doorlopen: Verkoop- en acquisitieplan, communicatieplan . . . Ik beweer dat hier al 99 van de 100 Businessplannen niet meer kloppen in termen van consistentie. Ook bij grote bedrijven met een professionele marketingafdeling, jawel.

Waar ik naar toe wil is er nu al zoveel ruimte is voor “eigen interpretatie”, verschillende invliegroutes, belangen etc dat een poldermodelwaardige besluitvorming utopisch is.

Proces
Met proces bedoel ik hier de bedrijfsprocessen. Als ze goed zijn ingericht (met de KLANTEN en PROSPECTS als globale richtinggever), zullen ze een afspiegeling van de marktkansen zijn.
Hier geraken we echt in de problemen. Kostenreducties, winstoptimalisering en andere intern gerichte zaken waar de klant helemaal geen boodschap aan heeft brengen medewerkers in hun dagelijkse spagaat. Dan hebben we het over de klassieke belangentegenstellingen tussen verkoop- en productie etc. Anders gezegd: de belangen staan in het beste geval haaks op elkaar en in het slechtste geval sluiten ze elkaar geheel of gedeeltelijk uit. Dit veroorzaakt, geheel begrijpelijk, een klimaat waarbij op de werkvloer en alle etages daarboven elke centimeter moet worden bevochten op andere afdelingen. Een soort stammenoorlog die we uit de geschiedenis kennen als een veldslag tussen Engelse en Schotse troepen. Na het commando “Attack” zagen de Engelsen tot hun stomme verbazing hoe de Mac-X-en de Mac-Y-en de schedel insloegen en ze behoefden slechts te wachten tot het afgelopen was om te winnen. Zo gaat het nu ook en “de Schotten” zijn de concurrent.

Voeg daar een flinke scheut bedrijfsinterne politiek bij en de voedingsboden voor “Hoekse en Kabeljauwse twisten” is daar. In die sfeer vliegen mensen met een hoog committent elkaar in de haren. Ik zeg altijd: “Jan is pas een zak als het systeem (proces) goed is en hij desondanks TOCH dwars blijft liggen. “Vervelende grappen en steken onder water” zijn dan de milde vorm van in wezen hoog committent.

Organisatie
Bij de meeste bedrijven kennen we horizontale en verticale processen. Voorbeelden van horizontale processen zijn administratie, finance, Human Resource etc: ze liggen dwars door de verticale processen heen. Verticale processen zijn management, productie etc. Zelfs in een strak hiërarchische organisatie zal op de keeper beschouwd de werkelijkheid een matrixachtige structuur laten zien.
Om het nog wat moeilijker te maken kennen veel bedrijven het “vier-ogen-principe”, waarbij alle afdelingen worden “gespiegeld” in finance. Dubbele handtekeningen op elk niveau moeten de organisatie behoeden voor ongewenst grote risico’s. Dan zijn er ruwweg twee soorten medewerkers: de “carrieremakers-korte-klappen-snel-weg-typen” en de mensen die “van de wieg-tot-de-VUT-er-opvolgt” medewerkers die geen kringetje willen en al-dan-niet sputterend de nieuwe directieven toch opvolgen. Verschil in belangen en verschil in doelen.

Doelen, belangen, posities en onderhandeling
We definiëren hier belangen als “bereikte posities” en doelen als “nog niet bereikte posities”.
Gepokt-en-gemazelde trainers van onderhandelingsmethodiek weten dat er een ding is wat je bij onderhandelen tot elke prijs moet zien te voorkomen: onderhandelen over belangen (vaak verward met posities). Positioneel onderhandelen noemen we dat. Maar wat gebeurt inde dagelijkse praktijk? Juist ! Onderhandelen over posities (belangen). Dat leidt heel snel tot verstarring en onherroepelijk tot loopgraafoorlog. Als dit geheel dusdanig is vastgelopen dat niemand meer gewoon met elkaar kan praten, wordt naar de ultieme oplossing gegrepen. Er wordt een procesdeskundige bijgehaald, die reeds bij de portier met een blauw aura wordt omgeven. De een meer, de ander minder stevig in de schoenen begint aan de schier Goddelijke missie en betreedt het bedrijfspolitieke mijnenveld.

Oplossingen
Vaak zijn er voor de oplossing van een probleem (of meerdere problemen) vele (deel0oplossingen. Samen vormen ze een continuüm van zeer slecht tot briljant. Hiermee zitten we per definitie met een grijze gehaktbal: slechte deeloplossingen hebben niet vaak veel medestanders: mensen zijn niet helemaal gek. Briljante ideeën óók niet. Te riskant, te mooi, te weet-ik-wat. Dus waar komen we Pareto-gewijs uit: ergens daartussen. Het klassieke compromis waarbij iedereen even ontevreden is.
Dit is het type “Jongens, de Champagne mag open” oplossing. Wat is er gebeurd? Niets !!!
Alleen de ruzies zijn (even) bijgelegd en de strijd begint maandagmorgen gewoon weer met een frisse normzoekende discussie. Moet de procesbegeleider dit weten ? Ja. Is hij verantwoordelijk voor dit aspect van de inhoud ? Ja. Mag hij dit “zich laten voltrekken” ? Nee! Krijgt ie deze opdracht betaald als hij “spieren” laat zien ? De vraag. Zeker is dat ie de VOLGENDE opdracht NIET krijgt.

Nogmaals het proces.
Deze keer bedoelen we het proces van begeleiding, helder krijgen, facilitering, aandragen van methodische kennis etc. Ik ken velen die op dit terrein van wanten weten. Maar hoe het proces geleid kan worden in termen van groepsdynamiek, da’s andere koek. Dan moet je niet alleen weten hoe dominanten, subdominanten, volgers, en koninginnetjes zich in een groep gedragen, maar je moet ook iets weten van groepsrollen, archetypen, timing, positieve provocatie etc. En dat leer je niet door Jan Remmerswaal’s “Handboek Groepsdynamica” (overigens een steengoed boek) in een weekend door te bladeren. Dat is trainen, trainen en nog eens trainen. Tot je een ons weegt. En als deelnemer, niet als leider, dat komt eventueel véél later. En dan nog kan het je gebeuren dat een proces uit je handen glipt omdat de vectorsom van de “raddraaiers” net een paar kilo zwaardere impact heeft als jij. Sta je dan met je duizenden “vlieguren”.

De probleemstelling
Een hele kwalijke misstap is aan de slag gaan met een vaag gedefinieerde probleemstelling en al-dan-niet gedefinieerde resultaatomschrijving. SMART, natuurlijk.
Als dat niet kan, botweg omdat de opdrachtgever “geen idee heeft” moet de opdracht worden gesplitst: eerst het probleem “helder processen” en daarna de werkdoelstelling formuleren.
Om onbegrijpelijke reden gebeurt dit niet altijd. Men begint gewoon.
Vanuit dit licht kunnen vragen worden beantwoord:
Kan de procesadviseur zich van de inhoud distantiëren? Ja, daar zijn specialisten voor
Moet de procesadviseur zich met de inhoud bemoeien? Jein. Wel helder definiëren wat verwacht wordt. Verwachtingen van het MT, gebaseerd op de huidige situatie leveren snel een valse doelstelling of . . . een lapmiddel dat al uitgewerkt is voor de rekening is verstuurd.

Dan spreken we nog niet van beginnersfouten als:
• Ieder moet zijn eigen rol aanhouden
• De directeur als voorzitter
• Overleg is niet altijd de beste oplossing.
• Discussie

Over die laatste even nog “kort door de bocht”. Vaak is discussie de allerslechtste tool die uit de kast kan worden gehaald. Ego, dominantie, “strepen”, aandachtvragerij en meer van dit soort zaken komen in de klassiek “discussie” in alle exotische varianten naar voren. Ze leidt dan tot plafondtegels tellen, afhaken of ordinaire ruzie. Zestig seconden spreektijd werkt vaak veel beter. Moet je kunnen, moet je durven. En vooral: de besturing delegeren aan groepsleden, bij voorkeur “parkeren” bij de dominanten. Leer je allemaal als je groepsdynamiek gaat trainen.

En wat moet de adviseur nu doen?
Er zijn twee mensen die ik hoog heb zitten als het gaat om “terugkeren op je schreden”: Spock (de kinderdoopvoedingsdeskundige uit de jaren 50 en Mintzberg. Beiden hadden ze, elk op hun terrein, het lef om alles wat ze daarvoor te vuur en te zwaard hadden beleden openlijk te herroepen. In beide gevallen leverde het weer een bestseller op. Het KAN dus.
Wat de adviseur moet doen? De helft crediteren bij de broodnodige tweede sessie.
Voortschrijdend inzicht heet dat. Niet bang zijn dat je niet alles weet. Geeft de procesbegeleider iets menselijks.

Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Ik denk dat de adviseur niet in het belang van de klant heeft gehandeld door niet de vraag achter de vraag te onderzoeken. Als je als adviseur wordt binnengehaald voor een procesbegeleiding en je hoort dat het gaat om belemmeringen rond koers bepalen dan denk ik dat je in je intake ook zal moeten onderzoeken of er een tekort is aan inhoudelijke kennis en know-how om het probleem te tackelen. De kans is groot dat dit een belangrijk aspect van de beroerde samenwerking. In het land der blinden mag niemand koning zijn.

Beste Arend,

Volgens deze case is de adviseur(relatiebemiddelaar?) verantwoordelijk voor het herstel van de onderlinge relatie, onder het mom van “gladstrijken”(Blake en Mouton”. Het resultaat is hierbij niet van belang.

Dat dit een succes geworden is, heeft de adviseur te danken aan het feit dat de twee kritische MT leden zich geconformeerd hebben.

De directeur is tevreden, opdracht uitgevoerd.

Men heeft een richting gekozen, nu krijgt de adviseur een vervolg opdracht.
Wat nu te doen?
Hoe ongemakkelijk voelt de adviseur zich?
Naar mijn mening mag de adviseur zich nu niet distantiëren van de inhoud.

Opdracht aannemen betekent, goede afspraken maken.
De directeur informeren over de risico’s van de gekozen richting.
Hierna is de directeur aan zet.
De richting moet bijgesteld worden!

(Misschien moet de collega adviseur hierbij betrokken worden, deze is immers zeer ervaren in strategische vraagstukken.)

Wat het vervolg zal zijn voor de organisatie en de adviseur ligt aan de wijze van besturen van de directeur.

“zachte heelmeesters maken stinkende wonden”

Ben benieuwd !

m.vr.gr. Martin Koppenol

Beste Arend,

Een zeer herkenbaar artikel.
Als manager binnen een middelgrote zorginstelling lijkt de inhoud van dit stuk wel een weerspiegeling van het proces waarin onze organisatie zich bevindt.
Een top structuur waar weing commitment is voor de gekozen beleidsrichting. Waar geen samenwerking is of overeenstemming over de te voeren strategie.
Via MD-programma’s (training van het management) en verbeterprogramma’s is er door externe adviseurs flink gesleuteld aan het vergroten van de competenties van het management.
En nu staan we aan de vooravond van het wijzigen van de topstructuur, al dan niet geadviseert door de gerenomeerde extern deskundigen.
Het uiteindelijke resultaat van een jaar expirementeren en implementeren van veranderingen.
En natuurlijk dienen we, in de steeds veranderende omgeving die ons op de proef stelt, mee te bewegen en ons strategisch te wapenen.

Een adviseur heeft zijn rol in zoverre goed gespeeld, dat hij de processen op gang heeft gebracht en dat er beweging is gekomen in het geheel.En in het bijzonder in het MT
De verantwoordelijkheid omtrent de inhoudelijke uitkomsten liggen mijn inziens feitelijk in de lijn cq de bestuurder.
Het management dient hierin de besluitvorming helder en transparant te nemen en de consequenties van de uitkomsten te aanvaarden.
Indien de adviseur twijfelt over de uitkomsten kan het best zijn dat de opdracht niet duidelijk is geformuleerd of zo spitsvondig door de opdrachtgever dat de adviseur min of meer om de tuin is geleid.
In ieder geval is er een traject in beweging gezet.
Als ik in de schoenen zou staan van de genoemde adviseur is mijn taak volbracht.
Mocht ik daarbij twijfelen aan de uitkomsten en deze zelfs dubieus vinden dan zou ik zo wie zo adviseren om de verdere implementatie over te laten aan anderen of aan het inmiddels ‘goed’ werkend MT.

Ik ben erg benieuwd naar onze eigen praktijk resultaten en volg met belangstelling de reacties.

De case is helder; de adviseur heeft een opdracht aangenomen om de wijze waarop het MT naar oplossingen toe werkt te verbeteren en is daar in geslaagd. De oude patstelling is immers doorbroken. Voortschrijdend inzicht geeft hem het idee dat nu weliswaar een besluit genomen kan worden, maar dat de kwaliteit van dat besluit misschien wel matig is.

Het dilemma dat geschetst wordt is een schijndilemma. De adviseur is immers expert in groepsbegeleiding en om die reden ingehuurd. De adviseur is nadrukkelik geen expert op het gebied waar juist expertise van het MT, en de rest van de inmiddels enthousiaste organisatie, verwacht mag worden. Het is de taak van de adviseur het proces van besluitvorming zo ver te brengen dat ook mogelijke groupthink overwonnen kan worden. Is de adviseur er van overtuigd dat dit inmiddels het geval is, dan kan hij zijn “alwetende” collega geruststellen dat de argumenten van deze laatste zijn meegewogen en te licht bevonden. Worden afwijkende geluiden bij de besluitvorming nog niet voldoende meegenomen, dan kan hij dit voorbeeld gebruiken om het MT duidelijk te maken dat zij er nog niet helemaal zijn.

Het laatste wat deze adviseur moet doen is zich op de inhoud gaan richten, waar hij alleen kennis van heeft middels “horen zeggen”. Mocht hij van mening zijn dat inhoudelijke expertise inmiddels wel de belangrijkste sleutel is tot het overleven en performen van de organisatie, dan zal hij zijn integere vertrouwensrelatie met de opdrachtgever moeten gebruiken om actie te ondernemen om die inhoud in de organisatie te brengen. Dat kan varieren van interimmanagement, studieprogramma’s, strategische verkenningen met gastsprekers tot het plaatsen van een inhoudelijk expert als (tijdelijk!) klankbord naast het MT. De mogelijke consequentie dat de organisatie er beter van wordt als hij het vervolg niet begeleidt, zal hij moeten nemen. Overigens is mijn ervaring dat dergelijk integer gedrag de vertrouwensrelatie met de opdrachtgever ten goede komt en tot actieve doorverwijzingen zal leiden.

Het is een mooie prestatie van de adviseur dat hij de sfeer en de samenwerking heeft weten te verbeteren. Echter, tegelijkertijd moesten er ook keuzes gemaakt worden. Het is mijns inziens ook de taak van een procesbegeleider dat hij de groep begeleidt bij het verkennen van knelpunten, formuleren van alternatieven, op een rijtje zetten van voor- en nadelen, stellen van dwingende vragen (brainstorm, advocaat van de duivelmethode enz.).
Dit kan een adviseur juist heel goed doen zonder inhoudelijk deskundige te zijn. Groepsdenken wordt zo tegengegaan en je werkt ook aan de inhoudelijke kwaliteit. Een gemiste kans dus voor deze adviseur!

De casus schetst een “prachtig” dilemma. In dit commentaar nu heel schetsmatig analyseren wat er al vanaf het begin fout is gegaan, riekt naar “de beste stuurlui staan aan wal”. Want de sfeer die geschetst wordt bij binnenkomst van de adviseur doet vermoeden dat hij zijn handen vol heeft gehad aan het verwerven van een vertrouwenspositie die nodig is om zijn feitelijke rol te kunnen vervullen. Dit vraagt veel energie, tact en inzet. Deze sfeer in de startfase leidt ertoe dat je, door de activering van je eigen overlevingsmechanismen de “gouden momenten” mist, waarop het heel even, op basis van een plotseling intuïtief aanvoelen mogelijk is iets te zeggen over wat je waarneemt vanuit jouw positie. Om zoiets te kunnen doen op het unieke moment waarop het kan, vraagt volstrekte rust en balans bij jezelf. Mis je dat als gevolg van de spanning die er in de lucht hangt dan ben je, tot het volgende moment zich voordoet, gedwongen om strategisch, vakbekwaam en met veel inspanning voort te ploegen.
Ergens zullen dit soort “gouden momenten” zich voorgedaan hebben. Momenten waarop je als adviseur iets kon zeggen over de scheiding van vorm (proces) en inhoud en waarbij de inhoud even niet meer dan voertuig zou moeten zijn om aan de vorm te kunnen werken. Dit om vervolgens, als de vorm verbeterd was, opnieuw vanuit deze verbeterde vorm naar de inhoud te kijken.

Nu, in deze fase, is dat nog steeds mogelijk, maar lastiger. Het vraagt meer moed. Maar het kan als je eerst doel, het verbeteren van de vorm, daadwerkelijk is bereikt en de manier van naar elkaar kijken en met elkaar omgaan, daadwerkelijk is verbeterd en volwassener is geworden. Je zult dan als adviseur terug moeten met jouw verhaal, jouw leerproces en dat moeten gebruiken als voorbeeld voor wat ieder individueel MT-lid moet doen: de moed hebben om, als gevolg van gewijzigd inzicht, van standpunt te veranderen. De wijze waarop dit gebeurt zal bepalend zijn voor het resultaat. Werk je als adviseur niet eerst aan het gevoel van herkenning van dit principe, dan zullen de emoties die ontstaan je moedige boodschap volledig overstemmen. Eigenlijk is er dus geen alternatief. Want je kunt toch niet doorgaan op een weg waaraan je inmiddels twijfelt of waarin je zelfs volstrekt niet meer gelooft? De vraag is dus eigenlijk alleen, hoe zeker ben je van het gelijk van jouw collega die je zijn mening over de gekozen richting gaf. Als je dit helder hebt, is er geen keuze meer, maar alleen een aangewezen weg om te gaan. Deze weg wordt moeilijker naarmate je meer van jezelf eist dat je een perfecte adviseur ben die alles van te voren moet overzien en die geen fouten mag maken, ook niet onder de grootste druk. De weg wordt makkelijker, voor jou en voor de klant, als je dit fenomeen van terugkomen op je schreden als gevolg van voortschrijdend inzicht, als iets normaals en iets heel menselijks beschouwd. Dit is immers wat je het MT mede hebt willen leren toen je koos voor het proces!

De case beschrijving suggereert dat er zoiets bestaat als ‘de’ juiste keuze (die door een ervaren consultant in strategische vraagstukken kan worden aangedragen). Waar het bij procesbegeleiding om gaat is de dialectiek te stimuleren en tot conclusies te komen. De argumenten die in dit proces in worden gebracht zullen nooit volledig zijn (als er andere bij betrokken waren, zouden er andere argumenten naar voren zijn gebracht). Het gaat er echter in de procesbegeleiding dat de argumenten van de relevante groep (de deelnemers aan het proces) naar voren komen.
Adviseur heeft zijn werk goed gedaan als aan bovenstaande voorwaarde is voldaan (en dat ziet er volgens de case beschrijving zo uit). Wel kan de adviseur het proces nog een evalueren aan de hand van de standpunten van zijn collega.

Dit is een probleem waar ik als kwaliteitsfunctionaris en procesbegeleider / adviseur van projectgroepen regelmatig mee worstel. Moet ik mij mengen in de inhoudelijke discussie en uitkomsten. Per situatie is dat weer anders. In de casus vind ik dat de inhoudelijke uitkomsten weldegelijk onder aandacht van de procesbegeleider vallen. Wat heb je aan een goed verlopen proces waarbij uiteindelijk de boel toch fout loopt. Sterker nog: Een proces is pas echt goed wanneer ook de inhoudelijke uitkomsten goed zijn.

Ja, maar de procesbegeleider is verantwoordelijk voor het proces.
Als het (werk-, samenwerkings- denk) proces goed loopt betekent dat dat de betrokkenenen (inhoudsdeskundigen) ook naar elkaars mening luisteren en dus ook de gekozen richting inhoudelijk kritisch zouden moeten bekijken. De procesbegeleider zorgt via het proces ervoor dat de inhoud kritisch besproken wordt, maar kan nooit verantwoordelijk zijn voor de aangedragen inhoud.
Procesdeskundigheid is een vak op zich en niet zo eenvoudig ook.
Verwachten dat de procesbegeleider ook de inhoudsdeskundige is
zou betekenen dat hij of zij dus twee vakken moet beheersen. Hetgeen niet eens wenselijk is m.i, omdat hij/zij dan zijn inhoudelijke voorkeur met een overmacht zou opleggen aan de genen die voor de bedrijfsvoering verantwoordelijk zijn.

Als het proces soepel is verlopen, betekend dit niet dat het resultaat goed moet zijn.

Als iedereen inschikt, en ja en amen zegt, is er in mijn ogen juist iets mis. Dat wijst op weinig inhoudelijke kennis van de projectleden of weinig interesse/inzet van de groep. Weerstand geeft warmte, oftewel als er op- en aanmerkingen zijn, zijn mensen geinteresseerd.

Tegenpolen in een projectgroep brengen meestal de meeste ideeen en daardoor beste resultaten.

Groet
Geert-Willem

Om doelen te bereiken worden middelen ingezet. Daarmee heb je twee aandachtsvelden: gebruik je het middel adequaat en is het middel toerteikend voor het beoogde doel.
Als procesbegeleider wordt je ingezet voor het eerste: optimaliseren van het middel. Het tweede aandachtsveld is een verantwoordelijkheid voor het MT en blijkens het begin van de case voldoende geduid.

De adviseur uit de casus lijkt het goed gedaan te hebben. De klant is tevreden en hij heeft gedaan wat van hem gevraagd werd. De vraag is of een, in eerste instantie, tevreden klant wel een juist criterium is voor de beoordeling van de kwaliteit van het geleverde werk. De adviseur is tenslotte specialist en ook daarom juist inghuurd. Natuurlijk is de adviseur uiteindelijk niet verantwoordelijk voor de inhoudelijke keuzes van het MT. De adviseur is wel verantwoordelijk voor het optimaal aanwenden van de verwachtte expertise. In de cases worden twee zaken genoemd die er op wijzen dat de adviseur heeft verzaakt.

Ten eerste dient een adviseur het team te ondersteunen bij de beoordeling van haar eigen keuzes. Om de simpele vraag “hoe komen jullie er bij dat de gekozen weg de juiste is, aan welke criteria is zij getoetst, door wie en bezitten deze mensen de juiste kennis en ervaring? te stellen hoef je geen inhoudsdeskundige te zijn. Het lijkt er echter op dat de adviseur geen aandacht heeft besteed aan deze vraag. Overigens kan het antwoord op de vraag ‘dunnetjes’ zijn en ook die constatering moet de adviseur terugkoppelen. Eventueel met de suggestie de gekozen weg extern te toetsen voor een bevestiging van de kwaliteit.

Belangrijker echter nog is dat de adviseur de uitkomst onderkent als een compromis (de twee ”kritische” managers hebben zich geconformeerd) i.p.v. een oplossing. De adviseur had deze constatering terug moeten koppelen aan het MT. Ook daar is geen inhoudelijke kennis van zaken voor nodig. een goede procesbegeleider herkent een compromis gemakkelijk. Ook daarvan lijkt in deze cases geen sprake. Eerder lijkt het geval dat de adviseur de zaken heeft gesust en er eigenlijk geen structurele verbetering heeft plaatsgevonden. Het creeren van strovuur is geen ongebruikelijk verschijnsel.

Wat de adviseur te doen staat is dan ook volstrekt duidelijk. Hij dient alsnog de vraag te stellen en de terugkoppeling te geven. Als het MT vervolgens vasthoudt aan de gekozen weg is dat haar goed recht. Dat daarmee de organisatie naar de knoppen gaat is vervelend maar valt buiten de verantwoordelijkheid van de adviseur.

Mijn conclusie n.a.v. deze cases luidt dat ik mijn persoonlijke overtuiging dat de adviseur niet noodzakelijk inhoudsdeskundig behoeft te zijn vooralsnog niet verander. Een kritische beschouwing van deze overtuiging blijft natuurlijk zeer belangrijk. Daarom mijn dank aan Arend Ardon.

Vriendelijke groeten,

Pim Fernig
begeleider van vernieuwingsprojecten.
Maatschap FredenPim

Een gevleugelde uitspraak alom is “shit in is shit out”.
Dit is hier de adviseur ook overkomen. ( oke, hij heeft het zich laten overkomen, er zijn immers 2 en meer partijen.)
In zijn procesbegeleiding kan hij wel rekening houden met “shit” is de afkorting van SHITE (SeeHearInventTryoutEvaluat).
Als basisvraag heb ik begrepen dat de strategie van het bedrijf onduidelijk is. Het resultaat van de adviseur door de procesbegeleiding is, “men is terug in speaking term”.
Ja, start Evaluat en koppel dit aan de opdrachtgever terug.
Zorg ervoor dat je vooraf informatie hebt over aanvullende begeleiding, korte leercycli en snelle communicatie.
Een ontwikkelproces middels probleemkluwen blijft lastig. Een duidelijk startpunt kan worden ondersteunt door GAP-analyses.
PLaats het verschil in perspectief naar oorzaak en gevolg en maak onderscheid in doel en randvoorwaarden.
Zoals ik het artikel heb gelezen geloven directeur en MT-leden in maakbaarheid van organisaties.

29 reacties in anderhalve dag; een absoluut record. Hartelijk dank voor zoveel scherpe reacties waarmee u uw kennis beschikbaar stelt voor mede-professionals. ‘De auteur reflecteert regelmatig op de reacties’ .. maar waar begin ik. Wat een nuances en mooie reflecties zitten ter tussen! Ik hoop dat u mij vergeeft dat ik niet op iedereen persoonlijk reageer. Wel een greep uit de reacties; iets minder genuanceerd dan de meeste reacties, maar vooral een illustratie van de kleurschakeringen ….

Heeft de adviseur zijn taak goed ingevuld?
– nee, want hij heeft zijn rol als procesadviseur niet zuiver gespeeld; dan zou hij ook gevraagd hebben om een kritische toets van de inhoudelijke opties
– nee, het gaat om het resultaat
– ja, procesbegeleiding is een vak op zich en dat heeft hij goed gedaan
– ja, de adviseur is in dit geval niet verantwoordelijk voor de inhoud
– ja, hij heeft tenminste weer beweging gebracht
– nee, hij moet ook oog hebben voor de kwaliteit van de inhoudelijke opties
– nee, hij heeft vooral de verschillen toegedekt en op een compromis aangestuurd
– nee, want hij heeft aangestuurd op ‘de beste oplossing’, alsof die bestaat …
– niet helemaal, maar het is wel heel begrijpelijk; als hij nu maar het lef heeft zich te corrigeren
– ja, feitelijk is alleen de collega-adviseur ontevreden
– ja, liever dit dan ‘de zogenaamde beste oplossing’ waarover men het niet eens is
– nee, hij had gaandeweg met inhoudsexperts moeten klankborden
– nee, het proces had m.b.v. minder belangrijke thema’s op orde gebracht moeten worden; pas daarna zulke belangrijke besluiten nemen
– nee, er had eerst een strategisch plan moeten worden opgesteld

Enfin, ik hoop dat er nog vele reacties volgen …..

Binnen het uitgangspunt, het begeleiden van het proces heeft de adviseur goed gehandeld en gefunctioneerd. Het overnemen van de verantwoordelijkheid voor de strategie van de organisatie lag niet binnen zijn manier van werken en adviseren. Het ging in dit geval om het verbeteren van samenwerking. Dat is gelukt en een succes geworden. Maar het lijkt erop dat de adviseur heeft gemasseerd en niet gekeken heeft naar de oorzaken. Wel naar houding, maar niet naar inhoud.
Dat de gekozen richting niet succesvol is, is uiteindelijk de verantwoordelijkheid van de directie, maar het er niet over hebben is een voor de hand liggende en de adviseur aan te rekenen fout.
Het is mijn ervaring en standpunt dat er zonder aandacht aan de inhoud te besteden en puur het proces aan te sturen je slechts zicht krijgt op de halve waarheid. Wat die ook mag zijn?
Problemen in processen hebben vaak een inhoudelijke achtergrond. Processen zijn uitwassen van een onderliggende oorzaken. Die komen als je slechts sleutelt aan het proces niet of te weinig aande orde. Daarom ben ik niet zo’n liefhebber van deze wijze van adviseren. Adviseren zonder participeren is het halve werk..

Leuke case ,
Gerald Sieders

Beste Arend,
Ik heb nog niet echt tijd gehad om voorgaande reacties te lezen, volgens mij begrijp jij het best hoe dat komt. Complimenten met weer een uitdagende casus!
Je vraag is of een procesbegeleider zich mag/kan distantieren van de inhoud. Strikt genomen haal je hem alleen binnen als procesbegeleider. Echter: proces en inhoud vallen niet te scheiden in de praktijk en zullen altijd invloed op elkaar uitoefenen.
De opdrachtgever wilde graag een MT waarin ieder de neus in dezelfde richting steekt: nou, dat is aardig gelukt, op het eerste gezicht. De vraag van die collega was terecht: en ben je er nu wel? Hoe zit het met de strategische keuzes?
Hoe vervelend het in de praktijk ook is, maar ik heb een tegeltjeswijsheid altijd in ere gehouden: “als iedereen het eens is heeft niemand goed nagedacht” . Daarmee bedoel ik in dit geval dat de “dissidente” MT-ers door het procesbelang zijn ondergesneeuwd geraakt. Maar daar ging hun weerstand niet over: het ging meer over de inhoud of de strategie.
In hoeverre kan dit MT (geldt eigenlijk voor alle MT’s) ermee leren omgaan, dat diversiteit kansen biedt? Waarom een homogeen team nastreven? Wat win je daar op de lange termijn mee?
En wat is het nut van het analyseren van de meningsverschillen? Waar zitten de sterke kanten en dus de kansen? vind ik een veel interessanter vraag.
En nog iets wat mij puzzelt: de voorzitter moest toch vooral ook zijn rol behouden? Hoe moet ik dan de rol van de adviseur zien, die binnen korte tijd individuele relaties legt en vertrouwen wint. Hoe helpend is dat voor de positie van de voorzitter?
Wat moet de adviseur nu doen? Ophouden met adviseren en vooral het MT laten beslissen hoe ze verder willen. De eventuele rol voor de “adviseur” (andere naam bedenken) wordt dan vanzelf duidelijk.
Groeten van Joke van Galen

Ik denk dat de procesbegeleider het goed heeft aangepakt, vooral door de verantwoordelijkheid bij de organisatie te laten liggen met als resultaat dat na 6 bijeenkomsten MEN zelf de keuze van de richting heeft bepaald. de verantwoordelijkheid van de procesbegeleider is gerelateerd aan de opdracht, maar de inhoudelijke kant moet daar altijd in meegenomen worden.
Dat er dan twee mensen zijn die van hun standpunt zijn afgestapt zegt niet dat de keuze verkeerd is.
Van belang is dat iedereen weer met elkaar in gesprek is en dat de richting in hoofdlijnen gekozen is. Dat is de basis van waaruit men verder kan.
Ik zou, als ik de procesbegeleider was, de volgende opdracht aannemen en duidelijke afspraken maken over het te volgen proces waarbij ook de eerste opdracht bij aan de orde moet komen.
De richting die op hoofdlijnen is ingezet moet verder uit gediept worden en daarbij kan het nog vele kanten opgaan. Het is dan ook niet noodzakelijk om de gekozen richting direct ter discussie te stellen. Het kan in het te volgen proces aan de orde komen, maar dat is niet iets wat perse noodzakelijk is.

Een procesadviseur is bij uitstek degene die kennis heeft over de invloed van processen, op de kwalitatieve, inhoudelijke uitkomst. Dat is nu juist zijn taak, de kern van zijn werk, de luxe bestaansreden van zijn inkomen!

Mijns inziens is de procesadviseur te snel met zijn opdracht van start gegaan en heeft hij zijn vermoedelijke expertise onvoldoende aangewend.

Een procesadviseur heeft een scala van begeleidingsmogelijkeheden onder zijn hoede en zal met zorg het palet vraaggestuurd moeten samenstellen. Een procesadviseur dient voordat hij met zijn opdrachtgever (de directeur in dit geval) op metaniveau de problematiek in beeld te krijgen. Om z’n eigen aanpak te kunnen bepalen is het nodig de belangen van alle partijen, inclusief zijn eigen belang bij de opdracht, helder te analyseren.
Op grond daarvan kiest hij een strategie de opdracht aan te nemen en komt hij met een voorstel naar het directielid.

Ik denk dat een procesbegeleider zichzelf en zijn eigen mening niet achter mag houden. Hij moet daarbij zijn rol duidelijk maken, nl. iemand die analyseert (zowel proces als inhoud) en verschillende werkwijzen aandraagt, waarmee de opdrachtgever het probleem kan gaan aanpakken.
Als de opdrachtgever zich kan conformeren aan één van de genoemde werkwijzen begint de procesbegeleiding.

Ik zie een procesbegeleider als iemand die organisatievraagstukken analyseert t.b.v. de keuze voor procesmodellen, instrumenten om processen te stroomlijnen kan aandragen en vervolgens de werkwijzen introduceert en directieleden en teams er mee laat experimenteren. De procesbegeleider heeft bij het laatste een observerende rol en geeft feedback op wat hij ziet gebeuren in het proces.

Een heel eenvoudig advies voor de volgende stap in de case: de procesbegeleider geeft, in zijn terugkoppeling naar de hele groep aan, dat hij de abilene-paradox heeft zien ontstaan. Hij legt deze tijdens de reguliere vergadering plenair uit en vraagt de voorzitter of hij verder wil gaan. De procesbegeleider geeft daarbij de volgende opdracht mee: bespreek op dezelfde open wijze als gisteren de abilene-paradox. De procesbegeleider ziet er op toe dat zowel de voorzitter als MT-leden vragen inbrenben, die het analyse-proces op gang brengen. De procesbegeleider heeft dit voorafgaande aan de vergadering meegedeeld en kan daardoor de vergadering gelegitimeerd voor een kort moment bevriezen en het proces scherpstellen. (U begrijpt dit voorstel is nog niet volledig gebruiksklaar).

Aldus leren voorzitter en MT het proces zelf aan te pakken. Conflicthantering, besluitvorming, belangenverstrengeling etc. zijn eventuele volgende onderwerpen die gerelateerd aan de inhoud, boven zullen komen drijven.
Hier ligt dan een schone taak voor de procesbegeleider. Niet om oplossingen te brengen, maar het MT instrumenten te verschaffen de problematieken effectief aan te pakken. Uiteindelijk komt men op andere wijze, dan men gewend was, bij de kern van de zaak, strategie en inhoud.
De procesbegeleider heeft zijn opdracht voldaan: het proces is begeleid en de doelen van het MT zijn ook op inhoud behaald of in ieder geval een stuk doorontwikkeld in de richting van resultaat.

U merkt, een procesbegeleider is in mijn ogen, niet iemand die met de handen op de rug, observeert en de gemoederen kortstondig tot bedaren weet te brengen. Dat zou immers betekenen dat de procesbegeleider zeer paradoxaal toch de uitkomst van het proces heeft bepaald, nl. dat alles gesust is.

Indien dit in het straatje van de kortetermijnvisie van de opdrachtgever past zijn we toch klaar? Wat zeur je nou?
Rest mij te veronderstellen, dat de procesbegeleider uit de case vermoedelijk meer geinteresseerd zal zijn in aquisitie van nieuwe opdrachten en dat is een proces op zich.

Joke van Galen zet aan het denken met haar tegelwijsheid'”als iedereen het eens is, heeft niemand goed nagedacht” (bedankt weer voor je reactie, Joke). Het doet denken aan de uitspraak van Winston Churchill: “Wanneer twee personen het uitsluitend volstrekt met elkaar eens zijn, dan ik een van de twee volstrekt overbodig”.

Dergelijke citaten verwijzen naar de vraag in hoeverre het wenselijk is dat ‘de neuzen in dezelfde richting staan’. Wetenschappers als Van Dongen zijn daar heel duidelijk in: dat is onwenselijk. Immers, de creativiteit en scherpte gaan er uit. Het is daarom juist de kunst op zoek te gaan naar afwijkende (en vaak zwakke) signalen.

Maar, zeggen pragmatici, in praktijk is dat onwerkbaar: je moet toch met z’n allen dezelfde richting voorstaan? Anders wordt het onwerkbaar. Een fundamentele discussie die door enkele reacties op de case op tafel is gelegd. Nieuwe reacties hierop zijn meer dan welkom!

De adviseur is er in geslaagd het hoofdprobleem van dat moment op te lossen, namelijk het tot elkaar brengen van partijen, zodanig dat er een besluitvaardig managementteam is ontstaan. Daarbij is de klant buitengewoon tevreden. Met deze procesoplossing heeft de adviseur de voorwaarde geschapen dat het MT ook toekomstige problemen op respectvolle en constructieve wijze kan tackelen. Dát moet worden beschouwd als de uitkomst van het traject, niet de genomen besluiten zélf.

Ongeacht de vraag van de klant en de rol die de adviseur in dat licht gevraagd of ongevraagd speelt, denk ik dat de adviseur maar een echte raadgever heeft bij de vraag of hij het goed doet. Die raadgever is hij zelf. Hij kan zichzelf namelijk niet verloochen waar hij als persoon deelnemer is in een adviestraject. Hij neemt waar vanuit wie hij is en zal, indien hij loyaal is aan zichzelf, niet de ogen kunnen sluiten voor wat hij observeert en analyseert. Hij kan zich mijnsinziens dan ook nooit achteraf distantiëren van de inhoud omwille van het proces omdat hij er gewoonweg bij is geweest.

In dit geval had hij geen ‘last’ van de inhoud omdat het zijn expertise niet was. Was dat wel zo geweest dan had hij daar wat mij betreft dus op aangesproken kunnen worden. Dat is nog wat anders dan het dragen van verantwoordelijkheid voor die inhoud. Verantwoordelijkheid dragen kan mijnsinziens alleen als je van te voren expliciet verantwoordelijkheid neemt of aanvaardt. Daartoe kun je natuurlijk heel goed zelf signalen afgeven op het moment dat zaken in jouw ogen ontsporen en de klant schade zullen doen.

Als de adviseur gevraagd wordt voor een vervolgtraject waarin procesbegeleiding centraal staat terwijl hij de inhoud – waarmee hij bekend is – niet ondersteunt, dan heeft hij mijnsinziens de morele plicht hier van te voren expliciet melding van te maken. Daarmee is hij loyaal aan zichzelf, houdt hij voor de opdrchtegever geen zaken verborgen en is het op voorhand duidelijk welke rol hij wel en niet zal gaan spelen. Kan hij als persoon zich met die inhoud niet verenigen dan doet hij er verstandig aan de vervolgopdracht niet aan te nemen.

Het ter discussie stellen van de door de opdrachtegever gekozen richting lijkt mij geen sterke zet omdat het zijn expertisegebied niet is. Hem zou in dat geval terecht verweten kunnen worden dat hij niet eerder aan de bel heeft getrokken!

De euforie van de warme gevoelens verhullen het zicht op de basisvragen.
Waarom zijn we er (bestaansrecht), Wat is er nodig om dat te borgen in een veranderende omgeving.
Waar zijn we goed in, waar moeten we goed in worden.
Wat zijn onze beperkingen, wat moeten we doen om die niet in de weg te laten staan van onze ambitie in de veranderende omgeving.
Welke nieuwe presaties (doelen) zullen we moeten realiseren.
Zijn we hiertoe in staat met de huidige structuur, cultuur etc.
Deze en andere relevante vragen die zich bezig houden met het bestaansrecht en de evolutie van het systeem gaan voor en boven alle vragen die met onderlinge relaties te maken hebben.
Vrienden zijn leuk, professionalisme is beter.
Eigen belang in relatie tot het systeembelang is de pit van vele samenwerkings vraagstukken.

VG karel de Mooij

Als procesbegeleider is de adviseur niet direct verantwoordelijk voor de inhoudelijke uitkomst; dit is namelijk een verantwoordelijkheid van het betreffende management. Wel is de adviseur ervoor verantwoordelijk dat het proces zodanig verloopt dat de uiteindelijke uitkomst juist is. Klaarblijkelijk is de adviseur er onvoldoende in geslaagd om de diverse standpunten (en daarmee samenhangende overwegingen) expliciet te maken zodat de gemaakte keuze weloverwogen (en rekening houdend met alle attentiepunten) is genomen. Daarbij dient de adviseur bewust te zijn van de diverse persoonlijkheidstypen tijdens de sessies (bijv. een dominante leider).

Omdat de analyse uiteindelijk niet volledig is geweest, heeft naar mijn mening de adviseur geen andere keus dan op een of andere wijze de uitkomst (opnieuw) ter discussie te stellen.Overigens is een juiste uitkomst nooit gegarandeert: ondernemen is immers per definitie risico nemen.

Als ik de reacties op de case van Arend lees, dan valt me op dat er iets ontbreekt.
En ik geef toe, dat het me ook nu pas opkomt, doordat ik er de afgelopen weken mee geconfronteerd ben.
Het ontbrekende element is de emotie die de adviseur ervaart in de vorm van twijfel over de inhoudelijke uitkomst als een gevolg van de uitspraak van een collega.
Uit die twijfel zou ik de conclusie trekken dat ook de adviseur van mening is dat een werkend proces een werkende inhoudelijke uitkomst moet hebben.
De adviseur zal dus wel degelijk om zijn eigen waardes trouw te blijven, bij zijn opdrachtgever langs moeten gaan. Anders doet hij zijn een waarde geweld aan.

Het debat gaat door, met weer nieuwe interessante reacties. Een heel nieuw inzicht komt van Norman Dragt, die het gevoel van de adviseur zelf betrekt. Vanuit dat gezichtspunt worden nieuwe dingen zichtbaar. Reacties blijven welkom!

Arend,
Dit is een oude case en heb niet alle reacties door kunnen nemen. Mij lijkt hij niet het probleem maar wel de oplossing simpel. Goed werk, gedaan, tevreden klant dus ook een goede relatie.
Uit eigen netwerk nieuwe informatie open delen en open bespreken met zo’n klant zla geen schade opleveren.
Voor de hand ligt voor te stellen met de twee ” wijze”? mannen te praten en onderzoeken waarom zij hun standpunt hebben laten varen, dit levert vast veel informatie op.

In deze tijd waarin je als professional geacht wordt een specialist te zijn op je terrein en afstand te nemen met veder bemoeienis met zaken die buiten de opdracht vormen, is de opstelling van de avdiseur begrijpelijk, maar niet verstandig. In deze context heeft de adviseur juist gehandeld. Maar enig inzicht in strategisch management zou wel op zijn plaats zijn geweest. In dit geval zou hij consult moet krijgen van zijn collega’s. In die zin is het groepsproces meer een middel om iets te bereiken, maar dit verhaal was dit het einddoel. Dit zou heel schadelijk zijn voor de reputatie van het bureau. Juist een grondige SWOT-analyse van de te maken keuzes zou de beginsituatie moeten zijn van de opdracht. Op deze manier zou je twee vliegen in een klap kunnen slaan: De organisatie op de juiste koers zetten en de continuïteit daarvan waarborgen en in het groepsproces ervoor zorgen dat dit een breed draagvlak krijgt.
A. Zirar
Bedrijfsadviseur / Trainer

Naar mijn mening heeft de adviseur hier verzuimd om in de fase van het proces waarin het MT een gezamenlijke ambitie formuleerde de rol van ‘critical friend’ te spelen en de betrokkenen de vraag voor te houden: ‘Hoe weten jullie nu dat dit een goede keuze is?’ Hij had in dit verband ook een extern referentiekader in kunnen brengen (een of meer onafhankelijke experts), het MT kunnen uitnodigen hun perspectief te spiegelen aan het externe referentiekader en op basis daarvan een gezamenlijke ambitie te formuleren.

Het had nuttig geleken als de adviseur bij het begin niet alleen had verteld dat hij een procesbegegeidingsrol zou willen / gaan vervullen (hetgeen waarvoor hij benaderd was), maar dat hij ook had kunnen voorstellen meer te kunnen doen, bijv. inhoudelijk reageren of meedenken of sturen. De reactie van de opdrachtgever en de vergadering zou dan interesant geweest kunnen zijn met een positieve dan wel negatieve houding. In beide gevallen had de adviseur zich moeten voorbereiden om een gepast antwoord te kunnen geven. Persoonlijk zou ik het moeilijk gevonden hebben om niet beide rollen te vervullen, want ze lijken me nauw verweven.

Het verhaal bewijst dat pure procesbegeleiding niet bestaat. Processen worden beinvloed dooor hun inhoud en omgevingscondities. Een advisuer moet zich tot op zekere hoogte dus ook verdiepen in de inhoud en het proces ook daarop sturen.

Drie nieuwe reacties op deze case. Alle drie brengt u naar voren dat de inhoudelijke rol niet mag worden genegeerd. Zelf ook inhoudelijk adviseur, of een inhoudelijk referentiekader laten vertegenwoordigen door anderen uit te nodigen? Dat is nog wel een interessante afweging.

Mooie case Arend. Wijst in de richting van wat volgens mij een grote uitdaging van het advieswerk is: Het beter verbinden van organisatiekundige en veranderkundige expertise. Ook deze adviseur staat in de verleiding zelf te gaan geloven in de ‘waarheid’, die hij met zijn ‘charmeoffensief’ en heeft gecreëerd.

Dus adviseurs, organiseer uw eigen tegenspraak, al vanaf de offerte. Laat hem schaduwen op zowel verander- als organisatiekundige aspecten, door een collega met verstand van zaken. Zoek ook schaduwadvies tijdens het adviesproces.
‘Weerstandreducerend gedrag’ is een belangrijke economische waarde, maar niet belangrijker dan duurzame oplossingen.

Je bijdrage is ook relevant in het kader van de actuele discussie over codes e.d. in de Management & Consulting.
Dank.

Net als de collega van de adviseur hebben de twee kritische MT medewerkers moeite met de strategische keuze. Zij hebben zich uiteindelijk geconformeerd aan de gekozen oplossing en daarbij bijgedragen aan een gemeenschappelijke oplossing. Dat hiermee uiteindelijk zal blijken niet direct de juiste keuze gemaakt te hebben (wat de collega van de adviseur net zo min als de MT leden kan voorspellen) weegt niet op tegen het feit dat er een beweging is gekomen. Het alternatief is een blijvende en mischien wel escalerende patstelling waarna bepaalde mensen afscheid gaan nemen. Uitgaande van de waarde en waardevolle kennis van de MT leden dan maar liever een suboptimale keuze met een bijsturing na een gemeenschappelijk inzicht. En de adviseur? Stick to the process. Zodra hij de inhoud opgaat neemt hij een stelling in die niet snel te verlaten valt. En dan is het einde van de procesbegeleider nakende.

Zelden leidde een case tot zo’n consistente tweespalt in de reacties: een groep die principieel staat voor een zuivere procesrol, een groep die staat voor proces én inhoudelijke toetsing middels criteria of een extern referentiekader (een andere adviseur, bijvoorbeeld) én een groep die stelt dat de rol altijd een combinatie moet zijn van inhoud en proces. Heeft nog iemand een doorslaggevende overweging?

[…] item: Goede procesbegeleiding, beroerde inhoud AKPC_IDS += […]

[…] een interessante case van Arend Ardon: Goede procesbegeleiding, beroerde inhoud De kwaliteit van de samenwerking bepaalt het resultaat Arend Ardon Maar wat als het resultaat niet […]

Toon alle 52 reacties
x
x